要成为优秀的供应商，您的供应商需要成为优秀的。 

供应商开发

供应商开发是与供应商合作以改进其流程和产品制造能力的过程。可以通过与 OEM（原始设备制造商）或服务提供商开发供应商来利用他们所提供产品的供应商知识和技术，以降低成本并降低项目风险。供应商发展与供应商关系管理密切相关，是与某些选定的供应商在一对一的基础上合作以提高其绩效以使采购组织受益的过程。

Q-1 的一个目标是确定可以使 OEM 受益的供应商专业知识和计划。 OEM 与其供应商之间的紧密合作缩短了产品的开发周期并缩短了上市时间。 Q-1 提供了一个有能力和非常有益的供应链所需的战略规划、结构和活动。组织经常遇到供应商问题，例如延迟交货、质量差以及对问题的反应缓慢和/或无效。 AGS-Engineering 通过利用战略规划、项目管理、培训和便利来利用供应商专业知识，为此类问题提供供应商开发解决方案。 Q-1 评估供应商以确定风险级别，以建立和建立互惠互利的关系。

我们的 Q-1 SDE（供应商开发工程师）是根据每个客户所需的核心能力认证来选择的。 AGS-Engineering SDE 是具有战略供应商参与经验的专业工程师。 Q-1 进行规划和人员配备以满足客户工程需求。 Q-1 战略性地将供应商开发分为五个功能：

1. 战略规划和风险定义

2. 参与与协作与项目管理

3. 培训和促进

4. 质量体系、流程和控制

5. 持续改进和监控

Q-1 通过发布直观的红色、黄绿色图形界面图与采购和工程部门进行沟通。我们的活动侧重于对您的最终产品的安全、性能和声誉造成最大风险的供应商、零件和流程。

以下是我们在供应商开发领域的一些服务。我们可以以任何适合您的组织目标和战略的方式为您提供帮助：

• 供应商开发

• 衡量主要供应商

• 供应商评估

• 监控供应商绩效

• 供应商关系管理

供应商开发

供应商开发是与某些供应商进行一对一合作以提高其绩效（和能力）以使采购组织受益的过程。供应商开发可以采取一次性项目或多年持续活动的形式。联合买方/供应商开发活动以提高供应商和买方的综合绩效和能力，通常称为合作。供应商发展的主要驱动力是市场的竞争压力，而这种力量正是通过许多采购部门的决策而发挥作用的。随着市场越来越多地从地方转移到全国再到全球，这种竞争力的力量也在急剧增加。与其不断更换供应商，不如通过选择现有供应商并帮助其发展对采购组织有价值的绩效和能力来降低成本和风险。我们认为，最好将供应商发展视为一项长期业务战略，它是集成供应链的基础。简而言之，供应商开发就是定期反馈买方组织所体验到的供应商绩效，以及任何客户投诉。这些信息可以极大地激励供应商提高绩效，特别是在产品可靠性、准时交货和短交货时间等领域。通过利用采购组织的专业知识来开发供应商的能力并增加产品和服务的总附加值，可以进一步加强这种方法。采购专业人员还应该接受接受供应商专业知识并将其与采购组织的业务需求相结合的可能性。换句话说，这是一个双向过程。这种供应商开发方法的另一个优点是，为提高绩效或能力而选择的领域是根据采购组织的特定需求量身定制的，这种一致性确保了利益直接传递到组织的产品和服务中，使其变得更加均衡。在自己的市场上更具竞争力。有许多不同类型和方法的供应商开发适用于不同的供应市场，采购专业人员必须选择最合适的方法来适应他们与供应商的关系。合同中商定和深思熟虑的争议解决程序应确定问题的根本原因，并要求修改程序或引入新程序，以确保问题不再重复。供应商发展战略的一个基本前提是采购专业人员分析、评估和了解他们自己组织的企业目标和业务需求。开展的供应商开发项目必须支持采购战略，而采购战略反过来又支持组织的主要战略。供应商开发需要技术技能、合同管理和项目管理技能、人际交往能力。采购组织和供应商之间需要建立沟通，以便在内部与同事和供应商推销开发项目背后的想法。采购组织需要研究供应基础并评估其满足需求的程度。关键供应和服务的供应商应根据其当前绩效和理想或期望的绩效以及与其他供应商的比较进行评级。该评估还应涵盖两方之间的关系，以及与首选关系类型的比较。由于供应商开发是一个资源密集型过程，因此只能与可以从中获得真正商业利益的供应商一起进行。应衡量供应商相对于商定标准的绩效，以便在一开始就确定开发范围，并在开发过程开始后监控和管理改进。如果避免复杂的详细报告，供应商将更有动力参与开发计划。高度可见的关键里程碑是最好的监控系统。具体发展的时间表需要合理的长度。为供应商提供激励可能是成功的关键。增加采购组织对供应商的承诺可以鼓励开发计划中的合作。这可以通过将供应商添加到首选供应商列表来实现。特别是如果能力或产品开发需要大量供应商投资，则提供更长的合同期可能会有所帮助。供应商的发展也将有利于供应商的其他客户。这本身可能是供应商参与供应商开发项目的动力，因为他们可以改善与所有客户的关系。采购专业人员应始终牢记发展供应商的起始目标。当目标和指标已经被衡量和交付时，该信息应用于确定何时可以结束开发供应商的过程。无论采用何种方法来开发供应商，采购专业人员都应确保可量化和可衡量的结果，从而带来商业利益。供应商开发计划需要多方参与，采购专业人员最有资格领导和管理整个计划。

衡量主要供应商

供应商需要找出他们的客户在衡量他们的绩效并开始衡量它。应根据共同目标衡量供应商。随着与供应商建立关系类型的发展，采购专业人员在如何衡量关系的绩效以及在使用较少数量的供应商时如何管理依赖平衡方面面临新的挑战。买家必须在与单一来源打交道的风险和合作可能带来的机会之间进行权衡。供应商如何因赢得新业务而获得认可。现有的已知供应商比新供应商更有机会赢得业务，因为切换到新供应商不仅会产生成本影响，而且风险很高，是一条通往未知的道路。通过与较少的供应商建立牢固的关系，可能会产生反竞争环境的担忧。在某些行业，全球很少有供应商在大市场上玩这个游戏。一些组织正在研究扩展服务提供方法，以便在市场上脱颖而出。个人、他们的态度、沟通方式和行为会对人际关系产生影响，没有任何政策或流程可以引导每个人走上同一条道路。基本上有 3 种类型的合作关系，最基本的级别只提供有限的协调活动。第二层合作伙伴（类型 2）参与 CPFR（协作、计划、预测和补货）活动，例如将 POS（销售点）信息传回供应商进行分析。类型 3 更深入的合作涉及与供应商坐下来讨论运营和战略层面的问题和解决方案。信任、承诺和连续性是关系管理和衡量的三个主要成功因素，包括以下构建块：

1、信任和承诺；关系连续性

2. 投资关系

3.对关系的依赖

4. 人际关系

5. 互惠与公平

6. 沟通

7. 共享利益

精益与敏捷，选择哪一个？研究表明，敏捷比精益更能带来回报。然而，它是关于什么最适合您的组织。一些公司在其供应链政策中结合使用精益和敏捷技术。他们的标准产品是统一的，全年可用并使用精益方法，但他们有额外的季节性或不常见的产品，这些产品严重依赖敏捷性。

供应商评估

如果没有稳固、有凝聚力的供应链，组织的竞争力就会受到严重影响。供应商群的质量对于供应链的有效性至关重要。进行供应商评估是采购专业人员的一项关键任务。供应商评估或也称为供应商评估是对潜在供应商控制质量能力的评估。交货时间、数量、价格和所有其他因素都应在合同中明确列出。评估应在供应商采购的预对比阶段进行。对战略供应商的合同前供应商评估是良好采购实践的一部分。它们将有助于减轻由于供应商在供应链中出现故障而导致的灾难性故障。

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供应商评估的好处包括：

• 确定供应商与买方具有相同的文化和抱负。

• 两个组织的管理团队意见一致。

• 供应商具备符合买方业务需求的经营扩张能力。

• 对供应商的评估还将服务于战略分析过程，并确定当前绩效与所需未来绩效之间的差距。

尽管供应商评估是合同前的活动，但它们也可以是合同后供应商开发活动的一部分。评估还可能涉及对供应商记分卡的分析。从供应商评估中获得的信息将展示供应商的运营效率水平。确定的性能差距可以由采购和供应团队管理。在战略层面，供应商评估可以确定哪些潜在供应商需要进一步发展；并可能与发展更具战略性的关系。促进成功使用供应商评估的原因：

• 投入测量的时间和资源将与实现的任何收益相称。

• 与更复杂的测量系统相比，简单的测量系统从组织内部获得更大的支持。

• 绩效衡量必须被视为帮助决策制定的工具。

• 测量标准应根据客户的优先级进行加权。

• 测量标准应在使用前与供应商讨论，以确保供应商和买方意见一致

• 应该鼓励这两个组织使用现有信息，而不是为团队成员创造更多的工作。

• 以图形形式描述供应商的表现，在组织中突出。这会培养主人翁意识和自豪感。

• 以双方双赢为目标。

采购商应建立认可和奖励制度，以表彰供应商的出色进展。

总而言之，供应商评估（又称供应商评估）是采购专业人员的一项关键任务。供应商评估可以被视为合同前和合同后的活动，并导致对供应商群的更有效和有效的管理。这可以使组织在全球市场上更具竞争力。

监控供应商绩效

绩效监控是指衡量、分析和管理供应商遵守并最好超越其合同义务的能力。尤其是对于重复业务和/或更复杂的服务要求，随着时间的推移监控合同要求的绩效是有意义的。

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对于相关各方而言，在合同开始时不可避免地存在一定程度的风险和不确定性。随着合同的进行，双方都从经验中吸取教训，随着合同条款的考验，风险开始降低。然而，人们很容易自满，而忽视标准的下滑。因此，需要对性能进行监控和测量。监控供应商的表现是采购的一个关键方面，但它很容易被资源不足或忽视。执行合同后绩效监控时，目的有两个：

1. 确保供应商符合合同中规定的绩效标准

2. 确定改进空间

建议双方在定期审查会议上寻求了解如何使合同更好地执行。采购商和供应商的会面应该是双向的，双方相互学习；作为供应商反馈的结果，买方可以获得改善自身绩效的机会。至关重要的是，买方不断管理供应商并在出现问题时处理问题。在与供应商的许多合同关系中，更重要的是就共同目标达成一致并根据这些目标共同衡量绩效，而不是买方简单地监控供应商的绩效。这种类型的关系允许供应商监控自己的绩效。采购人员还应注意，此过程需要透明度，并在适当的情况下共享业务目标。绩效监控也是供应商关系管理的一部分。与供应商建立关系的目的是提高供应商在满足买方需求方面的表现。

供应商绩效监控包括三个不同方面：

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1. 收集有关其绩效的事实且因此是客观的信息，例如满足或错过的交货时间、满足的质量标准、定价合规性以及合同中规定的任何其他内容。这种类型的信息通常可以从组织中的 IT 系统中获得。

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2. 获取客户在服务、响应……等方面的经验。这应该尽可能客观，尽管在某些情况下它可能不可避免地是主观的。收集绩效信息的一种方法是针对一组明确的问题进行单独访谈。这可以是面对面的，也可以是电话的，但需要互动，以便面试官可以在必要时探索背景。采购职能必须评估任何主观评论的有效性。有时需要像现场工程师这样的人做出承诺，以记录他们与供应商合作的经验，以便可以使用客观的事实数据。另一种方法是进行客户满意度调查，该调查可以非常简短并通过电子邮件分发。

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3. 评估中还必须考虑供应商与买方合作的经验，因为这可能是他们面临不必要的障碍或与难相处的人打交道的情况。

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许多关键因素可用于评估供应商绩效，并用作确定在特定情况下是否实现良好实践的标准。这些关键绩效指标的一些例子是：

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• 产品质量

• 与约定的交货提前期相比，准时交货的表现

• 传入拒绝的百分比（交付准确度）

• MTBF（平均故障间隔时间）

• 保修索赔

• 叫号时间

• 服务质量、客服响应时间

• 账户管理的关系、可访问性和响应性

• 维持或降低成本

关键绩效指标 (KPI) 应该是离散的、易于理解的，并提供足够的数据以促进对当前情况的快速分析。采购团队应评估每个 KPI 的相对重要性，分配数字权重并就评分指南达成一致。

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采购专业人员还应注意经常遇到的所谓“软”问题。其中包括道德问题、可持续性问题、专业关系、文化契合度和创新等考虑因素。

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应始终要求供应商不断改进其合同绩效。然而，供应商需要激励以反映成本的改善或以相同的价格提供更多。激励措施可以采取多种形式。

绩效监控可能是一项耗时的任务，因此工作量和方法应与合同的价值和重要性成比例。

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用于监控供应商绩效的措施、目标和指标必须反映签订合同时商定的内容。因此，重要的是在一开始就明确承诺持续改进。供应商在合同开始后突然引入一系列措施通常是不公平的，除非有约定的合同变更框架允许引入这些措施以满足合同各方在持续改进方面的愿望.

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高价值和高风险商品和服务的主要供应商需要密切的绩效和关系监控。大多数资源都应该用于他们。这很可能涉及每月召开会议，讨论绩效、解决问题并酌情设定新目标。关键供应商的失败对企业来说可能是灾难性的，因此确保合同包含适当稳健的退出条款和应急计划非常重要。

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我们鼓励采购专业人员在适当的情况下在供应商的场所与供应商举行反馈会议，因为这使他们能够评估供应商“主场”的效率水平。但是，对于某些服务或产品供应商而言，情况可能会有所不同。

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绩效监控可能并不适合所有供应商；然而，良好的做法是在所有合同中包括对供应商的衡量和监测，以便监测质量、价格、交付和服务水平，以确保合同的履行和合规。

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如果供应商始终未能满足合同要求（和/或未及时响应反馈或建议），则必须考虑合同中规定的补救措施。

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由于绩效监控有望带来持续改进，因此大多数供应商都希望与客户建立长期的业务关系。这可能涉及数年期限的合同，如果供应商表现令人满意，可以选择延长期限。

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AGS-Engineering 强烈鼓励采购专业人士监控主要供应商在增长、市场份额和财务状况方面的表现，以便买方始终了解重要供应商在其市场领域的概况。尤其是与主要供应商，建议在运营和战略层面定期举行会议，以支持关系并探索未来的市场机会。

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供应商关系管理

由于需要从外部来源获取商品和服务，采购专业人员为组织创造价值。实现这一目标的战略方法之一是通过关系管理。关系有两个方面：

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1. 相关两方之间的明确承诺

2. 理解、同意并尽可能编纂两方之间的互动的目标

供应商关系管理是在两个实体（即商品或服务的供应商和客户/最终用户）之间的交互中管理这两个方面的过程。

供应商关系管理是指与期间合同相关的更复杂的关系发展，而不是更直接的单个订单的绩效管理。 SRM 是一个互惠互利的双向过程，因为它应该提高采购和供应组织的绩效。它涉及积极发展与特定供应商的关系。

买方在与供应商打交道时采用三种常见的管理级别。它们可能在某种程度上重叠，但在这里它们是：

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• 合同管理，包括管理合同制定过程和合同后管理，例如确保合同的履行。

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• 供应商管理，包括合同管理，但另外还包括提高供应商在满足买方需求方面的绩效。

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• 关系管理，包括合同管理和供应商管理，但另外双方都积极寻求彼此足够熟悉，以便他们可以预测对方在意外情况下的反应。

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与供应商建立关系的目的是提高他们在满足买方需求方面的表现。买方可能必须实施变更以提高供应商的绩效。绩效管理、管理变更以提高绩效以及监控绩效是供应商关系管理的核心。

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与供应商的关系因业务而异。如果进一步发展关系没有商业利益，例如供应商不定期以最小的风险提供所需的相对低价值的物品，这种关系可以故意保持一定距离，但仍然是友好的。另一方面，关系可以是密切的、长期的，并在合作的基础上制定，这可能适用于高价值、高风险的项目，如合资企业

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关系管理可以被视为有效采购的艺术，它支持使用适合特定情况和供应商的适当策略、工具和方法的科学。供应商关系管理可能是一个资源密集型过程，只有在可以从关系中提取的可衡量价值大于所涉及的成本时才应该进行该过程。

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如果供应商运营与 SRM 相当的业务，称为客户关系管理或 CRM，作为第一步，确定供应商如何将您的组织视为客户将是有用的，因为这可能是决定是否采用“关系”方法。

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作为战略采购的一部分，一开始就应该进行的一项活动是供应定位过程。这允许买方确定供应商对买方的影响以及该影响的价值。在此过程之后，可以制定策略来建立适当的关系。例如，如果买方的要求是“战略上的关键”，而供应商将买方视为“核心”，那么双方就有可能建立亲密关系，双方都准备投入相同的资源。另一方面，如果供应商认为买方的“战略关键”要求是“可利用的”，那么采购专业人员应该非常小心，最好寻找新的供应商，或者进行广泛的“供应商调节”，以期使他们的业务似乎更具吸引力并降低了被剥削的风险。供应定位技术是确定需要管理与不同供应商的关系的程度以及应在这种关系中投资的资源的适当方法。

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实现目标关系管理的方法高度依赖于实现成功人际关系的一些因素。他们是：

• 定期沟通

• 开放与信息共享

• 承诺与平等

在关系管理中，买方关注供应商的组织，并通过开放和信息共享来了解供应商可能能够提供的未知潜在利益，反过来供应商了解采购组织的一些操作，并可能发现改进的机会他们提供的好处。

总而言之，更明确地说，我们可以将我们的一些服务领域列为：

• 技能差距分析

• 能力发展

• 协助供应商能力评估

• 协助客户进行供应商和投标和投标评估

• 协助客户制定和管理合同

• 供应保证和合规

• 风险分析/缓解/风险管理

• 性能检查

• 协助客户进行供应商评估

• 协助客户进行供应商绩效监控

• 供应商的持续改进

• 协助客户进行供应商关系管理

• 在电子商务系统中协助客户

• 准备工具、模板、清单、调查等。

• 供应商审计

• 量身定制的技能培训

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