Щоб стати відмінним постачальником, ваші постачальники повинні стати відмінними. 

Розвиток постачальника

Розвиток постачальників — це процес співпраці з постачальниками для вдосконалення їхніх процесів і можливостей виробництва продукції. Знання постачальників і технології продуктів, які вони постачають, можуть бути використані шляхом розробки постачальників разом із OEM (виробником оригінального обладнання) або постачальником послуг, щоб зменшити витрати та знизити ризик проекту. Розвиток постачальників тісно пов’язаний з управлінням взаємовідносинами з постачальниками і являє собою процес індивідуальної роботи з певними вибраними постачальниками для покращення їх продуктивності на користь закупівельної організації.

Метою Q-1 є виявлення досвіду постачальника та ініціатив, які можуть принести користь виробнику комплектного обладнання. Тісна співпраця між OEM та їхніми постачальниками скорочує цикл розробки продуктів і скорочує час виходу на ринок. Q-1 забезпечує стратегічне планування, структуру та заходи, необхідні для ефективного та дуже вигідного ланцюжка поставок. Організації часто стикаються з проблемами з постачальниками, такими як запізні поставки, низька якість і повільне та/або неефективне реагування на проблеми. AGS-Engineering надає рішення з розвитку постачальників для таких проблем, використовуючи стратегічне планування, управління проектами, навчання та фасилітацію для використання досвіду постачальників. Q-1 оцінює постачальників, щоб визначити рівні ризику для створення та встановлення взаємовигідних відносин.

Наші Q-1 SDE (інженери з розвитку постачальників) вибираються на основі основних сертифікатів компетенції, необхідних для кожного клієнта. SDE AGS-Engineering — це професійні інженери з досвідом роботи зі стратегічними постачальниками. Q-1 займається плануванням і комплектуванням персоналу для задоволення інженерних потреб клієнтів. Q-1 стратегічно сегментує розвиток постачальників на п’ять функцій:

1. Стратегічне планування та визначення ризиків

2. Залучення та співпраця та управління проектами

3. Навчання та фасилітація

4. Системи якості, процеси та контроль

5. Постійне вдосконалення та нагляд

Q-1 спілкується із закупівлями та розробкою через публікацію інтуїтивно зрозумілих червоно-жовто-зелених схем графічного інтерфейсу. Наша діяльність зосереджена на постачальниках, частинах і процесах, які найбільше ризикують безпеці, продуктивності та репутації вашого кінцевого продукту.

Ось деякі з наших послуг у сфері розвитку постачальників. Ми можемо допомогти вам у будь-який спосіб, який відповідає цілям і стратегії вашої організації:

• Розвиток постачальника

• Вимірювання ключових постачальників

• Оцінка постачальника

• Моніторинг роботи постачальника

• Управління взаємовідносинами з постачальниками

Розвиток постачальника

Розвиток постачальників — це процес індивідуальної роботи з певними постачальниками для покращення їх продуктивності (і можливостей) на користь закупівельної організації. Розвиток постачальників може приймати форму одноразового проекту або діяльності, яка триває багато років. Спільна діяльність із розвитку покупця/постачальника для покращення інтегрованої продуктивності та можливостей як постачальника, так і покупця частіше називають партнерством. Основною рушійною силою розвитку постачальників є конкурентний тиск ринку, і ця сила діє завдяки рішенням багатьох окремих відділів закупівель. У міру того як ринки все більше і більше переміщувалися від локальних до національних до глобальних, сила цієї конкурентної сили різко зростала. Замість того, щоб постійно змінювати постачальників, необхідно зменшити витрати та ризики, беручи поточного постачальника та допомагаючи йому розвивати продуктивність і можливості, які будуть цінними для закупівельної організації. Ми вважаємо, що найкраще розглядати розвиток постачальників як довгострокову бізнес-стратегію, яка є основою інтегрованого ланцюжка поставок. Простими словами, «Розвиток постачальників» — це регулярне надання зворотного зв’язку щодо роботи постачальника на основі досвіду організації покупця разом із будь-якими скаргами клієнтів. Ця інформація може стати сильним стимулом для постачальників покращувати свою продуктивність, особливо в таких сферах, як надійність продукції, своєчасна доставка та короткі терміни виконання. Цей підхід можна додатково посилити, використовуючи досвід закупівельної організації для розвитку можливостей постачальника та збільшення загальної доданої вартості як продуктів, так і послуг. Фахівці із закупівель також повинні сприймати можливість використання досвіду постачальника та узгодження його з бізнес-потребами закупівельної організації. Іншими словами, це двосторонній процес. Ще одна перевага цього підходу до розвитку постачальників полягає в тому, що сфери, вибрані для покращення продуктивності або можливостей, пристосовані до конкретних потреб закупівельної організації, і це узгодження гарантує, що переваги потрапляють безпосередньо в продукти та послуги організації, що робить її рівномірною. більш конкурентоспроможним на власному ринку. Існує багато різних типів і підходів до розвитку постачальників, які підходять для різних ринків поставок, і спеціалісти із закупівель повинні вибрати найбільш прийнятний підхід відповідно до відносин, які вони мають з постачальником. Узгоджена та добре продумана процедура вирішення суперечок у рамках контракту повинна визначати основні причини проблеми та вимоги щодо змін процедур або запровадження нових процедур, щоб гарантувати відсутність повторення проблеми в майбутньому. Фундаментальною передумовою для стратегії розвитку постачальників є те, що спеціалісти із закупівель аналізують, оцінюють і цінують корпоративні цілі та бізнес-потреби своєї організації. Проекти розвитку постачальників, які здійснюються, повинні підтримувати стратегію закупівель, яка, у свою чергу, підтримує основну стратегію організації. Розвиток постачальників вимагає технічних навичок, навичок управління контрактами та проектами, навичок міжособистісного спілкування. Між закупівельною організацією та постачальником необхідно розвинути комунікацію, щоб продати ідею, що лежить в основі проекту розробки, як всередині компанії, так і постачальнику. Закупівельна організація повинна вивчити базу постачання і оцінити, наскільки вона задовольняє її потреби. Постачальники ключових товарів і послуг повинні бути оцінені відповідно до їх поточної продуктивності та ідеальної або бажаної продуктивності, а також порівнюватися з іншими постачальниками. Ця оцінка також має охоплювати стосунки між двома сторонами та їх порівняння з бажаним типом стосунків. Оскільки розвиток постачальників є ресурсомістким процесом, його слід здійснювати лише з тими постачальниками, від яких можна отримати реальну комерційну вигоду. Діяльність постачальника відповідно до узгоджених критеріїв повинна вимірюватися, щоб визначити сферу розвитку на початку та, як тільки процес розробки почався, контролювати та керувати вдосконаленням. Постачальники будуть більш мотивовані брати участь у програмах розвитку, якщо уникнути складної детальної звітності. Добре помітні ключові етапи є найкращою системою моніторингу. Розклади для конкретних подій мають бути розумними за довжиною. Надання стимулів постачальникам може бути ключем до успіху. Збільшення зобов'язань закупівельної організації перед постачальником може стимулювати співпрацю в програмі розвитку. Цього можна досягти, додавши постачальника до списку бажаних постачальників. Особливо, якщо потрібні значні інвестиції постачальника для розвитку можливостей або продукту, пропозиція більш тривалого періоду контракту може бути корисною. Розвиток постачальника принесе користь і іншим клієнтам постачальника. Це саме по собі може бути стимулом для постачальника брати участь у проекті розвитку постачальника, оскільки, як наслідок, вони можуть покращити відносини з усіма своїми клієнтами. Фахівці із закупівель повинні завжди пам’ятати про початкові цілі розвитку постачальника. Цю інформацію слід використовувати, щоб визначити, коли процес розробки постачальника можна завершити, оскільки цілі та завдання були виміряні та досягнуті. Незалежно від того, який підхід до розвитку постачальників використовується, спеціалісти із закупівель повинні забезпечити результати, які піддаються кількісній оцінці та які ведуть до ділових переваг. Внесок у програму розвитку постачальників вимагається від багатьох сторін, причому фахівці із закупівель мають найкращу кваліфікацію для керівництва та управління загальною програмою.

Вимірювання ключових постачальників

Постачальники повинні з’ясувати, на чому їхні клієнти вимірюють свою продуктивність, і почати це вимірювати. Постачальники повинні оцінюватися на основі спільних цілей. З розвитком типу відносин, які будуються з постачальниками, спеціалісти із закупівель стикаються з новими проблемами щодо того, як вони оцінюють ефективність відносин і як вони керують балансом у залежності при використанні меншої кількості постачальників. Покупцям доводиться знаходити компроміс між ризиками роботи з одним джерелом і можливостями, які може надати партнерство. Як постачальники можуть отримати визнання за виграш нового бізнесу. Існуючий відомий постачальник має більше шансів виграти бізнес, ніж нові постачальники, оскільки перехід до нового постачальника має не лише фінансові наслідки, але й високий ризик, шлях у невідоме. Встановлюючи міцні стосунки з меншою кількістю постачальників, може виникнути занепокоєння щодо потенційного створення антиконкурентного середовища. У деяких галузях дуже мало постачальників у всьому світі грають у гру на великому ринку. Деякі організації шукають метод розширеної пропозиції послуг, щоб виділитися на ринку. Люди, їхнє ставлення, методи спілкування та поведінка впливають на стосунки, і жодна політика чи процес не можуть направити кожну людину тим самим шляхом. В основному існує 3 типи партнерських відносин, найпростіший рівень пропонує лише обмежену скоординовану діяльність. Партнери другого рівня (тип 2) беруть участь у діяльності CPFR (Спільна робота, планування, прогнозування та поповнення запасів), наприклад передача інформації про POS (точку продажу) постачальникам для аналізу. Більш вбудоване партнерство, тип 3, передбачає зустріч з постачальниками та обговорення проблем і рішень на операційному та стратегічному рівнях. Довіра, відданість і безперервність є трьома основними факторами успіху для управління відносинами та вимірювання разом із такими будівельними блоками:

1. Довіра та відданість; безперервність відносин

2. Інвестиції у відносини

3. Залежність від відносин

4. Особисті стосунки

5. Взаємність і справедливість

6. Спілкування

7. Спільні вигоди

Lean або agile, який із них вибрати? Дослідження показали, що agile окупається краще, ніж lean. Однак мова йде про те, що найбільше підходить для вашої організації. Деякі корпорації використовують у своїй політиці ланцюга постачання комбінацію методів економії та гнучкості. Їхні стандартні продукти є уніфікованими, доступними цілий рік і використовують економічний підхід, але вони мають додатковий сезон або нечасті продукти, які значною мірою покладаються на гнучкість.

Оцінка постачальника

Без міцного, злагодженого ланцюжка поставок конкурентоспроможність організації серйозно погіршується. Якість бази постачальників має вирішальне значення для ефективності ланцюжка поставок. Проведення оцінки постачальників є ключовим завданням спеціаліста із закупівель. Оцінка постачальника або її також називають оцінкою постачальника — це оцінка здатності потенційного постачальника контролювати якість. Терміни доставки, кількість, ціна та всі інші фактори мають бути чітко визначені в контракті. Оцінку слід проводити на етапі пошуку постачальника перед контрастом. Передконтрактна оцінка постачальників для стратегічних постачальників є частиною належної практики закупівель. Вони допоможуть пом’якшити катастрофічний збій через збій постачальника в ланцюжку постачання.

​

Переваги оцінки постачальників включають:

• Визначення того, що постачальник має ту саму культуру та амбіції, що й покупець.

• Що управлінські команди в обох організаціях знаходяться на одній хвилі.

• Що постачальник має можливості для розширення діяльності відповідно до бізнес-вимог покупця.

• Оцінка постачальника також слугуватиме процесу стратегічного аналізу та визначатиме необхідний розрив між поточною та майбутньою продуктивністю.

Незважаючи на те, що оцінка постачальника є передконтрактною діяльністю, вона також може бути частиною постконтрактної діяльності з розвитку постачальника. Оцінка також може включати аналіз систем показників постачальника. Інформація, отримана в результаті оцінки постачальника, демонструватиме рівень операційної ефективності постачальника. Виявлені прогалини в продуктивності можуть бути усунені командами закупівель і постачальників. На стратегічному рівні оцінка постачальників може визначити, яких потенційних постачальників слід розвивати далі; і, можливо, розвинути більш стратегічні відносини з. Причини сприяти успіху у використанні оцінок постачальників:

• Час і ресурси, витрачені на вимірювання, будуть співмірними з будь-якими отриманими перевагами.

• Прості системи вимірювання отримують більшу підтримку з боку організації, ніж більш складні системи вимірювання.

• Вимірювання продуктивності слід розглядати як інструмент, що допомагає приймати рішення.

• Критерії вимірювання повинні бути зважені відповідно до пріоритетів замовника.

• Критерії вимірювання слід обговорити з постачальником перед їх використанням, щоб переконатися, що постачальник і покупець знаходяться на одній сторінці

• Слід заохочувати обидві організації використовувати наявну інформацію, а не створювати додаткові завдання для членів команди.

• Зобразіть продуктивність постачальників у графічній формі на видному місці організації. Це виховує почуття власності та гордості.

• Націлюйтеся на безпрограшну ситуацію для обох сторін.

Покупець повинен створити системи визнання та винагороди для визнання видатного прогресу постачальника.

Підводячи підсумок, можна сказати, що оцінка постачальника (вона ж оцінка постачальника) є ключовим завданням спеціаліста із закупівель. Оцінку постачальників можна розглядати як перед- і післяконтрактну діяльність, яка веде до більш ефективного та ефективного управління базою постачальників. Це може зробити організації більш конкурентоспроможними на світовому ринку.

Моніторинг роботи постачальника

Моніторинг ефективності означає вимірювання, аналіз та управління спроможністю постачальника виконувати або, бажано, перевищувати свої договірні зобов’язання. Особливо з повторюваними операціями та/або складнішими вимогами до обслуговування має сенс відстежувати продуктивність у порівнянні з вимогами контракту з часом.

​

На початку контракту для залучених сторін неминуче існує певний ризик і невизначеність. По мірі виконання контракту обидві сторони навчаються на досвіді, і ризик починає зменшуватися, оскільки умови контракту перевіряються. Однак легко стати самовдоволеним і не помітити відхилення стандартів. Тому існує потреба в моніторингу та вимірюванні продуктивності. Моніторинг ефективності роботи постачальників є ключовим аспектом закупівель, однак він може бути легко забезпечений недостатніми ресурсами або знехтуваним. Коли виконується моніторинг виконання після укладення контракту, мета полягає в подвійному:

1. Щоб переконатися, що постачальник відповідає критеріям ефективності, викладеним у контракті

2. Щоб визначити можливості для вдосконалення

Рекомендується проводити регулярні оглядові зустрічі, на яких обидві сторони прагнуть зрозуміти, як вони можуть покращити виконання контракту. Зустрічі між покупцями та постачальниками мають бути двосторонніми, коли обидві сторони навчаються одна в одної; покупець може отримати можливість покращити власні показники в результаті відгуків постачальника. Важливо, щоб покупець продовжував керувати постачальником і вирішував проблеми, коли вони виникають. Існує багато договірних відносин з постачальниками, де важливіше узгодити спільні цілі та спільно оцінити ефективність щодо цих цілей замість того, щоб покупець просто стежив за продуктивністю постачальника. Цей тип відносин дозволяє постачальнику контролювати власну ефективність. Співробітники відділу закупівель повинні також мати на увазі, що цей процес вимагає прозорості та, де це доречно, спільного використання бізнес-цілей. Моніторинг ефективності також є частиною управління відносинами з постачальниками. Метою інвестування у відносини з постачальником є покращення роботи постачальника щодо задоволення потреб покупця.

Існує три різні аспекти моніторингу роботи постачальника:

​

1. Збір фактичної, а отже, об’єктивної інформації про їхню продуктивність, таку як дотримання або пропущення термінів виконання робіт, дотримання стандартів якості, дотримання цін і будь-що інше, що викладено в контракті. Цей тип інформації зазвичай можна отримати з ІТ-систем в організації.

​

2. Отримання досвіду клієнтів щодо обслуговування, відповіді… тощо. Це повинно бути якомога об’єктивнішим, хоча в деяких випадках воно неминуче може бути суб’єктивним. Одним із способів збору інформації про продуктивність є індивідуальне інтерв’ю за визначеним набором питань. Це може бути віч-на-віч або по телефону, але має бути інтерактивним, щоб інтерв’юер міг досліджувати передісторію, коли це необхідно. Служба закупівель повинна буде оцінити обґрунтованість будь-яких суб’єктивних зауважень. Іноді від таких людей, як інженери на місцях, вимагається зобов’язання вести записи про свій досвід роботи з постачальником, щоб можна було використовувати об’єктивні фактичні дані. Іншим способом є проведення опитувань щодо задоволеності клієнтів, які можуть бути досить короткими та розсилатися електронною поштою.

​

3. Досвід роботи постачальника з покупцем також слід враховувати при оцінці, оскільки може статися так, що вони стикаються з непотрібними перешкодами або мають справу з важкими людьми.

​

Низка ключових факторів може бути використана для оцінки ефективності роботи постачальника та використовуватися як мірило для визначення того, чи досягається належна практика в конкретних ситуаціях. Деякі приклади цих ключових показників ефективності:

​

• Якість продукції

• Своєчасна доставка в порівнянні з погодженими термінами доставки

• Відсоток вхідних відхилень (точність доставки)

• Середній час напрацювання на відмову (MTBF)

• Гарантійні претензії

• Час виклику

• Якість обслуговування, час реагування на обслуговування клієнтів

• Взаємозв'язок, доступність і оперативність управління обліковими записами

• Збереження або скорочення витрат

Ключові показники ефективності (KPI) мають бути окремими, легко зрозумілими та надавати достатньо даних для швидкого аналізу поточної ситуації. Команда із закупівель повинна оцінити відносну важливість кожного KPI, призначити числову вагу та узгодити вказівки щодо оцінки.

​

Фахівці із закупівель також повинні знати про так звані «м’які» проблеми, з якими часто стикаються. Сюди входять такі міркування, як етичні питання, проблеми сталого розвитку, професійні стосунки, культурна відповідність та інновації.

​

Постачальникам слід завжди вимагати постійно покращувати виконання своїх контрактів. Однак для постачальника потрібні стимули, щоб відображати підвищення витрат або давати більше за ту саму ціну. Стимули можуть приймати різні форми.

Контроль ефективності може бути трудомістким завданням, тому зусилля та методи повинні бути пропорційними вартості та важливості контракту.

​

Заходи, цілі та цілі, що використовуються для моніторингу діяльності постачальника, повинні відображати ті, які були узгоджені під час підписання контракту. Тому важливо визначити зобов’язання щодо постійного вдосконалення на самому початку. Як правило, несправедливо по відношенню до постачальника раптово запроваджувати низку заходів після початку дії контракту, якщо немає узгодженої системи зміни контракту, яка дозволяє впроваджувати такі заходи для задоволення прагнень сторін контракту щодо постійного вдосконалення .

​

Ключові постачальники товарів і послуг високої вартості та високого ризику потребують ретельного моніторингу ефективності та взаємовідносин. Більшість ресурсів має бути використано для них. Це цілком може включати щомісячні зустрічі, на яких обговорюється продуктивність, вирішуються проблеми та встановлюються нові цілі, якщо це необхідно. Відмова ключового постачальника може мати катастрофічні наслідки для бізнесу, тому важливо переконатися, що контракт містить достатньо надійні положення про вихід і плани на випадок непередбачених обставин.

​

Ми заохочуємо фахівців із закупівель проводити зустрічі з постачальниками для отримання зворотного зв’язку в приміщеннях постачальників, якщо це доцільно, оскільки це дає їм змогу оцінити рівень ефективності на «домашній території» постачальників. Однак ситуація може бути дещо іншою для деяких постачальників послуг або продуктів.

​

Моніторинг ефективності може не підходити для всіх постачальників; проте хороша практика включати вимірювання та моніторинг постачальника в усі контракти, щоб можна було контролювати якість, ціну, рівень доставки та обслуговування для забезпечення виконання контракту та відповідності.

​

У випадку, якщо постачальник постійно не виконує вимоги контракту (та/або не відповідає вчасно на відгуки чи пропозиції), необхідно розглянути засоби правового захисту, викладені в контракті.

​

Оскільки очікується, що моніторинг ефективності призведе до постійного вдосконалення, більшість постачальників сподіваються на довгострокові ділові відносини з клієнтом. Це може включати контракти на кілька років із можливістю продовження на наступні періоди, якщо постачальник виконує задовільні дії.

​

AGS-Engineering наполегливо заохочує фахівців із закупівель відстежувати ефективність роботи ключових постачальників з точки зору їх зростання, частки ринку та фінансового стану, щоб покупець залишався в курсі профілю важливих постачальників у своїх секторах ринку. Особливо з ключовими постачальниками доцільно проводити регулярні зустрічі як на операційному, так і на стратегічному рівнях для підтримки відносин і вивчення майбутніх ринкових можливостей.

​

Управління взаємовідносинами з постачальниками

Фахівці із закупівель створюють цінність для організації в результаті її потреби придбати товари та послуги із зовнішніх джерел. Одним із стратегічних способів досягнення цієї мети є управління відносинами. Відносини мають два аспекти:

​

1. Чітка прихильність між двома залученими сторонами

2. Мета розуміння, узгодження та, коли це можливо, кодифікації взаємодії між двома сторонами

Управління взаємовідносинами з постачальниками — це процес управління цими двома аспектами взаємодії між двома суб’єктами, а саме постачальником товарів або послуг і клієнтом/кінцевим користувачем.

Управління взаємовідносинами з постачальниками стосується більш складного розвитку відносин, пов’язаного зі строковими контрактами, а не більш простого управління продуктивністю окремих замовлень. SRM є взаємовигідним двостороннім процесом, оскільки він має покращити продуктивність як закупівельних, так і постачальникських організацій. Це передбачає проактивний розвиток відносин з конкретними постачальниками.

Існує три загальноприйнятих рівня управління, які застосовуються покупцями при роботі з постачальниками. Вони можуть певною мірою збігатися, але ось вони:

​

• Управління контрактами, яке передбачає управління процесом розробки контракту та адміністрування після контракту, наприклад, забезпечення виконання контракту.

​

• Управління постачальниками, яке включає в себе управління контрактами, але додатково передбачає зосередження на покращенні роботи постачальника щодо задоволення потреб покупця.

​

• Управління взаємовідносинами, яке включає управління контрактами та управління постачальниками, але крім того, обидві сторони активно прагнуть стати достатньо знайомими одна з одною, щоб вони могли передбачити, як одна одна відреагує за несподіваних обставин.

​

Мета інвестування у відносини з постачальником полягає в тому, щоб покращити його продуктивність у задоволенні потреб покупця. Можливо, покупцеві доведеться внести зміни, щоб покращити роботу постачальника. Управління продуктивністю та керування змінами для покращення ефективності та моніторинг продуктивності є основою управління взаємовідносинами з постачальниками.

​

Відносини з постачальниками відрізняються в бізнесі. Стосунки можуть бути навмисне обтяженими, але, тим не менш, сердечними, якщо їх подальший розвиток не принесе ділової вигоди, наприклад, коли постачальник постачає предмети відносно низької вартості, необхідні нерегулярно з мінімальним ризиком. З іншого боку, відносини можуть бути тісними, довгостроковими та встановлюватися на основі партнерства, що може бути доречним у високовартісних проектах з високим ризиком, таких як спільні підприємства.

​

Управління відносинами можна розглядати як мистецтво ефективних закупівель, яке підтримує науку використання відповідних стратегій, інструментів і методологій, адаптованих до конкретних ситуацій і постачальників. Управління взаємовідносинами з постачальниками може бути ресурсомістким процесом, який слід здійснювати лише тоді, коли від відносин можна витягнути вимірну цінність, яка перевищує витрати.

​

Якщо постачальник використовує еквівалент SRM, який називається управлінням взаємовідносинами з клієнтами або CRM, в якості першого кроку було б корисно з’ясувати, як постачальник бачить вашу організацію як клієнта, оскільки це може бути критичним фактором у прийнятті рішення про те, чи варто продовжувати підхід «відносини».

​

Діяльність, яка повинна бути здійснена на початку як частина стратегічного пошуку, - це процес позиціювання пропозиції. Це дозволяє покупцеві визначити вплив постачальника на покупця та значення цього впливу. Після цього процесу можна розробити стратегію побудови відповідних відносин. Наприклад, якщо вимога покупця є «стратегічно критичною», а постачальник сприймає покупця як «основного», тоді існує потенціал для інтимних стосунків, коли обидві сторони готові інвестувати однакові ресурси. З іншого боку, якщо постачальник сприймає «стратегічно важливу» вимогу покупця як «придатну для використання», тоді фахівець із закупівель повинен проявити велику обережність і, бажано, шукати нового постачальника або здійснити широке «кондиціонування постачальника» в надії зробити їх бізнес виглядає більш привабливим і зменшує ризик експлуатації. Техніка позиціонування пропозиції є відповідним методом визначення того, якою мірою потрібно керувати відносинами з різними постачальниками, а також ресурсів, які слід інвестувати у відносини.

​

Спосіб досягнення мети управління відносинами сильно залежить від деяких факторів, які відповідають за досягнення успішних міжособистісних відносин. Вони є:

• Регулярні комунікації

• Відкритість та обмін інформацією

• Відданість і рівність

У управлінні взаємовідносинами покупець зосереджується на організації постачальника та використовує відкритість та обмін інформацією, щоб дізнатися про невідомі потенційні переваги, які постачальник може надати, а постачальник, у свою чергу, дізнається щось про діяльність організації-покупця та, можливо, може виявити можливості для підвищення переваги їхньої пропозиції.

На завершення, викладаючи це більш чітко, ми можемо перерахувати деякі з наших сфер обслуговування, як:

• Аналіз недоліків навичок

• Розвиток можливостей

• Допомога в оцінці компетенції постачальника

• Допомога клієнтам в оцінці постачальників і тендерних пропозицій

• Допомога клієнтам у розробці та управлінні контрактами

• Гарантія постачання та відповідність

• Аналіз ризиків / пом'якшення / управління ризиками

• Перевірка продуктивності

• Допомога клієнтам в оцінці постачальників

• Допомога клієнтам у моніторингу ефективності роботи постачальника

• Постійне вдосконалення постачальників

• Допомога клієнтам в управлінні відносинами з постачальниками

• Допомога клієнтам у системах електронної комерції

• Підготовка інструментів, шаблонів, контрольних списків, опитувань… тощо.

• Аудит постачальників

• Індивідуальне навчання навичкам

​

​

- QUALITYLINE ПОТУЖНА ARTIFICIAL INTELLIПРОГРАМНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ НА ОСНОВІ GENCE -

Ми стали торговим посередником QualityLine production Technologies, Ltd., високотехнологічної компанії, яка розробила програмне рішення на основі штучного інтелекту, яке автоматично інтегрується з вашими всесвітніми виробничими даними та створює для вас розширену діагностичну аналітику. Цей інструмент дійсно відрізняється від будь-якого іншого на ринку, тому що його можна дуже швидко та легко впровадити, і він працюватиме з будь-яким типом обладнання та даними, даними в будь-якому форматі, що надходять від ваших датчиків, збережених джерел виробничих даних, випробувальних станцій, введення вручну ..... тощо. Не потрібно змінювати будь-яке наявне обладнання для впровадження цього програмного засобу. Окрім моніторингу ключових параметрів продуктивності в режимі реального часу, це програмне забезпечення штучного інтелекту надає аналітику першопричин, надає ранні попередження та сповіщення. Такого рішення на ринку немає. Цей інструмент заощадив виробникам багато грошей, зменшивши кількість відхилень, повернень, переробок, простоїв і завоювавши прихильність клієнтів. Легко та швидко!  Щоб запланувати дзвінок Discovery з нами та дізнатися більше про цей потужний інструмент виробничої аналітики на основі штучного інтелекту:

- Будь ласка, заповніть файл для завантаженняQL Анкетаза помаранчевим посиланням ліворуч і поверніться до нас електронною поштою на адресупроекти@ags-engineering.com.

- Перегляньте посилання на брошуру оранжевого кольору, щоб отримати уявлення про цей потужний інструмент.QualityLine One Page SummaryіКоротка брошура QualityLine

- Також ось коротке відео, яке переходить до суті: ВІДЕО ІНСТРУМЕНТУ АНАЛІТИКИ ВИРОБНИЦТВА QUALITYLINE