Mükemmel bir tedarikçi olmak için tedarikçilerinizin mükemmel olması gerekir. 

Tedarikçi Geliştirme

Tedarikçi Geliştirme, süreçlerini ve ürün üretim yeteneklerini geliştirmek için tedarikçilerle işbirliği yapma sürecidir. Tedarikçilerin tedarik ettikleri ürünlere ilişkin bilgi ve teknolojisi, maliyeti azaltmak ve proje riskini azaltmak için OEM (Orijinal Ekipman Üreticisi) veya hizmet sağlayıcı ile tedarikçi geliştirme yoluyla kullanılabilir. Tedarikçi gelişimi, tedarikçi ilişkileri yönetimi ile yakından ilgilidir ve satın alma organizasyonunun yararına performanslarını iyileştirmek için belirli seçilmiş tedarikçilerle bire bir çalışma sürecidir.

Q-1'in bir amacı, OEM'e fayda sağlayabilecek tedarikçi uzmanlığını ve girişimlerini belirlemektir. OEM ve tedarikçileri arasındaki güçlü işbirliği, ürünlerin geliştirme döngüsünü kısaltır ve pazara sunma süresini kısaltır. Q-1, yetenekli ve son derece faydalı bir tedarik zinciri için gereken stratejik planlama, yapı ve faaliyetleri sağlar. Kuruluşlar sıklıkla tedarikçilerle geç teslimat, düşük kalite ve sorunlara yavaş ve/veya etkisiz yanıt verme gibi sorunlar yaşarlar. AGS-Engineering, tedarikçi uzmanlığından yararlanmak için stratejik planlama, proje yönetimi, eğitim ve kolaylaştırma kullanarak bu tür sorunlara Tedarikçi Geliştirme çözümleri sunar. Q-1, tedarikçileri karşılıklı olarak yararlı bir ilişki oluşturmak ve kurmak için risk seviyelerini belirlemek için değerlendirir.

Q-1 SDE'lerimiz (Tedarikçi Geliştirme Mühendisleri), her müşteri için gerekli olan temel yetkinlik sertifikalarına göre seçilir. AGS-Mühendislik SDE'leri, stratejik tedarikçi katılımı deneyimine sahip profesyonel mühendislerdir. Q-1, müşteri mühendislik ihtiyaçlarını karşılamak için planlama ve personel alımı yapar. Q-1, Tedarikçi Geliştirmeyi stratejik olarak beş işleve ayırır:

1. Stratejik Planlama ve Risk Tanımı

2. Katılım & İşbirliği & Proje Yönetimi

3. Eğitim ve Kolaylaştırma

4. Kalite Sistemleri, Proses ve Kontroller

5. Sürekli İyileştirme ve Gözetim

Q-1, sezgisel Kırmızı, Sarı Yeşil grafik arayüz diyagramlarının yayınlanması yoluyla satın alma ve mühendislik ile iletişim kurar. Faaliyetlerimiz, son ürününüzün güvenliği, performansı ve itibarı için en büyük riski taşıyan tedarikçilere, parçalara ve süreçlere odaklanmıştır.

Tedarikçi Geliştirme alanındaki hizmetlerimizden bazıları şunlardır. Kurumsal hedeflerinize ve stratejinize uyan herhangi bir şekilde size yardımcı olabiliriz:

• Tedarikçi Geliştirme

• Anahtar Tedarikçileri Ölçme

• Tedarikçi Değerlendirmesi

• Tedarikçi Performansının İzlenmesi

• tedarikçi İlişkileri Yönetimi

Tedarikçi Geliştirme

Tedarikçi Geliştirme, satın alma organizasyonunun yararına performanslarını (ve yeteneklerini) geliştirmek için belirli tedarikçilerle bire bir çalışma sürecidir. Tedarikçi Geliştirme, tek seferlik bir proje veya uzun yıllar boyunca devam eden bir faaliyet biçimini alabilir. Hem tedarikçinin hem de alıcının entegre performansını ve yeteneklerini geliştirmek için ortak alıcı/tedarikçi geliştirme faaliyetine daha yaygın olarak ortaklık denir. Tedarikçilerin gelişimi için ana itici güç, pazarın rekabetçi baskıları olmuştur ve bu güç, birçok bireysel satın alma departmanının kararları aracılığıyla hareket etmektedir. Pazar yerleri yerelden ulusala ve küresele gittikçe daha fazla hareket ettikçe, bu rekabet gücünün gücü çarpıcı bir şekilde artmaktadır. Sürekli tedarikçileri değiştirmek yerine, mevcut bir tedarikçiyi alıp, satın alan organizasyona değer katacak performans ve yetenekler geliştirmesine yardımcı olarak maliyet ve riski azaltmak için yapılması gereken bir durum var. Tedarikçi gelişimini entegre bir tedarik zincirinin temeli olan uzun vadeli bir iş stratejisi olarak görmenin en iyisi olduğuna inanıyoruz. Basit bir ifadeyle, Tedarikçi Geliştirme, herhangi bir müşteri şikayeti ile birlikte, alıcının organizasyonu tarafından deneyimlendiği şekliyle tedarikçinin performansı hakkında düzenli geri bildirim vermekle ilgilidir. Bu bilgi, tedarikçilerin, özellikle ürünlerin güvenilirliği, zamanında teslimat ve kısa teslim süreleri gibi alanlarda performanslarını iyileştirmeleri için güçlü bir teşvik sağlayabilir. Bu yaklaşım, tedarikçinin yeteneklerini geliştirmek ve hem ürün hem de hizmetlerde toplam katma değeri artırmak için satın alma organizasyonundaki uzmanlığı kullanarak daha da güçlendirilebilir. Satın alma profesyonelleri ayrıca tedarikçi uzmanlığını benimseme ve satın alma organizasyonunun iş ihtiyaçlarına göre ayarlama olasılığına açık olmalıdır. Başka bir deyişle, bu iki yönlü bir süreçtir. Bu tedarikçi geliştirme yaklaşımının bir başka avantajı, iyileştirilmiş performans veya yetenek için seçilen alanların, satın alan organizasyonun özel ihtiyaçlarına göre uyarlanması ve bu hizalamanın, faydaların doğrudan kuruluşun ürün ve hizmetlerine beslenmesini sağlayarak, eşit olmasını sağlamasıdır. kendi pazarında daha rekabetçi. Farklı tedarik pazarları için uygun olan birçok farklı tedarikçi geliştirme türü ve yaklaşımı vardır ve satın alma profesyonelleri tedarikçiyle olan ilişkilerine en uygun yaklaşımı seçmelidir. Sözleşme dahilinde üzerinde anlaşmaya varılmış ve iyi düşünülmüş bir uyuşmazlık çözüm prosedürü, sorunun temel nedenlerini ve sorunun gelecekte tekrarlanmamasını sağlamak için değiştirilecek prosedürler veya tanıtılacak yeni prosedürler için bir gerekliliği belirlemelidir. Tedarikçi geliştirme stratejisi için temel bir ön koşul, satın alma profesyonellerinin kendi kuruluşlarının kurumsal hedeflerini ve iş ihtiyaçlarını analiz etmesi, değerlendirmesi ve takdir etmesidir. Üstlenilen tedarikçi geliştirme projeleri, organizasyonun ana stratejisini destekleyen satın alma stratejisini desteklemelidir. Tedarikçi gelişimi, teknik beceriler, sözleşme yönetimi ve proje yönetimi becerileri, kişilerarası beceriler gerektirir. Geliştirme projesinin arkasındaki fikri hem iş arkadaşlarıyla hem de tedarikçiyle dahili olarak satmak için satın alma organizasyonu ve tedarikçi arasında iletişimin geliştirilmesi gerekir. Satın alma organizasyonu, tedarik tabanını incelemeli ve ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığını değerlendirmelidir. Temel tedarik ve hizmetlerin tedarikçileri, mevcut performanslarına ve ideal veya arzu edilen performanslarına göre de derecelendirilmeli ve diğer tedarikçilerle karşılaştırılmalıdır. Bu değerlendirme aynı zamanda iki taraf arasındaki ilişkiyi ve bunun tercih edilen ilişki türüyle nasıl karşılaştırıldığını da kapsamalıdır. Tedarikçi geliştirme, yoğun kaynak gerektiren bir süreç olduğundan, yalnızca gerçek ticari fayda elde edilebilecek tedarikçilerle gerçekleştirilmelidir. Başlangıçta geliştirme kapsamını belirlemek ve geliştirme süreci başladıktan sonra iyileştirmeyi izlemek ve yönetmek için tedarikçinin üzerinde anlaşmaya varılan kriterlere göre performansı ölçülmelidir. Karmaşık ayrıntılı raporlamadan kaçınılırsa, tedarikçiler bir geliştirme programlarına katılma konusunda daha motive olacaktır. Son derece görünür kilit kilometre taşları, en iyi izleme sistemidir. Belirli gelişmeler için zaman çizelgeleri makul uzunlukta olmalıdır. Tedarikçilere teşvik sağlamak başarının anahtarı olabilir. Satın alma organizasyonunun bir tedarikçiye olan bağlılığını artırmak, bir geliştirme programında işbirliğini teşvik edebilir. Bu, tedarikçiyi tercih edilen tedarikçi listesine ekleyerek başarılabilir. Özellikle yetenek veya ürün geliştirme için önemli bir tedarikçi yatırımı gerekiyorsa, daha uzun bir sözleşme süresi teklifi yardımcı olabilir. Tedarikçinin gelişimi, tedarikçinin diğer müşterilerine de fayda sağlayacaktır. Bu, tedarikçinin bir tedarikçi geliştirme projesine katılması için başlı başına bir teşvik olabilir, çünkü sonuç olarak tüm müşterileriyle ilişkilerini geliştirebilirler. Satın alma uzmanları, bir tedarikçi geliştirmenin başlangıç hedeflerini daima akıllarında tutmalıdır. Bu bilgi, amaçlar ve hedefler ölçülüp teslim edildiğinde bir tedarikçi geliştirme sürecinin ne zaman sona erdirilebileceğini belirlemek için kullanılmalıdır. Tedarikçi geliştirme yaklaşımı ne olursa olsun, satın alma uzmanları, ticari faydalara yol açan ölçülebilir ve ölçülebilir sonuçlar sağlamalıdır. Satın alma profesyonellerinin genel programı yönetmeye ve yönetmeye en uygun niteliklere sahip olduğu birçok taraftan bir tedarikçi geliştirme programına giriş yapılması gerekir.

Anahtar Tedarikçileri Ölçme

Tedarikçilerin, müşterilerinin performanslarını neyle ölçtüğünü öğrenmesi ve bunu ölçmeye başlaması gerekir. Tedarikçiler ortak hedeflerle ölçülmelidir. Tedarikçilerle kurulan ilişkilerin türünün gelişmesiyle birlikte, tedarik uzmanları, ilişkinin performansını nasıl ölçecekleri ve daha az sayıda tedarikçi kullanırken bağımlılık dengesini nasıl yönetecekleri konusunda yeni zorluklarla karşı karşıya kalmaktadır. Alıcılar, tek kaynaklarla uğraşmanın riskleri ile iş ortaklığının masaya getirebileceği fırsatlar arasındaki dengeyi yönetmek zorundadır. Tedarikçiler yeni iş kazanmak için nasıl tanınma elde edebilir? Mevcut bilinen tedarikçi, yeni tedarikçilere göre daha fazla iş kazanma şansına sahiptir, çünkü yeni bir tedarikçiye geçiş sadece maliyet etkilerine sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda yüksek risklidir, bilinmeyene giden bir yoldur. Daha az sayıda tedarikçiyle güçlü ilişkileri uyumlu hale getirerek, potansiyel olarak rekabete aykırı bir ortam yaratma konusunda bir endişe olabilir. Bazı endüstrilerde, küresel olarak çok az tedarikçi oyunu büyük bir pazarda oynuyor. Bazı kuruluşlar, kendilerini pazarda farklılaştırmak için genişletilmiş hizmet sunma yöntemine bakıyorlar. Bireyler, tutumları, iletişim yöntemleri ve davranışları ilişkiler üzerinde etkilidir ve hiçbir politika veya süreç her bireyi aynı yola yönlendiremez. Temel olarak 3 tür ortaklık ilişkisi vardır, en temel düzeyde yalnızca sınırlı koordineli faaliyetler sunulur. İkinci kademe ortaklar (tip 2), POS (satış noktası) bilgilerini analiz için tedarikçilere geri iletmek gibi CPFR (İşbirliği, Planlama, Tahmin ve Yenileme) faaliyetleriyle ilgilenir. Daha yerleşik olan 3. tip ortaklık, tedarikçilerle oturup, sorunları ve çözümleri operasyonel ve stratejik düzeyde tartışmayı içerir. Güven, bağlılık ve süreklilik, aşağıdaki yapı taşlarının yanı sıra ilişki yönetimi ve ölçümü için üç ana başarı faktörüdür:

1. Güven ve bağlılık; ilişki sürekliliği

2. İlişkiye yatırım

3. İlişkiye bağımlılık

4. Kişisel ilişkiler

5. Karşılıklılık ve adalet

6. İletişim

7. Paylaşılan faydalar

Yalın mı çevik mi, hangisini seçmeli? Araştırmalar, çevikliğin yalından daha iyi sonuç verdiğini gösterdi. Ancak bu, kuruluşunuz için en uygun olanla ilgilidir. Bazı şirketler tedarik zinciri politikalarında hem yalın hem de çevik tekniklerin bir kombinasyonunu kullanır. Standart ürünleri tek tiptir, tüm yıl boyunca mevcuttur ve yalın bir yaklaşım kullanır, ancak ek sezona veya çevikliğe dayanan seyrek ürünlere sahiptir.

Tedarikçi Değerlendirmesi

Sağlam, uyumlu bir tedarik zinciri olmadan, kurumsal rekabet gücü ciddi şekilde tehlikeye girer. Tedarikçi tabanının kalitesi, bir tedarik zincirinin etkinliği için kritik öneme sahiptir. Tedarikçi değerlendirmelerini yürütmek, bir satın alma uzmanı için önemli bir görevdir. Tedarikçi değerlendirmesi veya aynı zamanda tedarikçi değerlendirmesi olarak da adlandırılan, potansiyel bir tedarikçinin kaliteyi kontrol etme kabiliyetinin bir değerlendirmesidir. Teslimat süreleri, miktar, fiyat ve diğer tüm faktörler bir sözleşmede açıkça belirtilmelidir. Değerlendirmeler, tedarikçi tedarikinin kontrast öncesi aşamasında yapılmalıdır. Stratejik tedarikçiler için sözleşme öncesi, tedarikçi değerlendirmeleri iyi bir satın alma uygulamasının bir parçasıdır. Tedarik zincirinde tedarikçinin başarısızlığından kaynaklanan feci bir başarısızlığı azaltmaya yardımcı olurlar.

​

Tedarikçi değerlendirmelerinin faydaları şunları içerir:

• Tedarikçinin alıcı ile aynı kültüre ve hırslara sahip olduğunu belirlemek.

• Her iki kuruluştaki yönetim ekiplerinin aynı sayfada olması.

• Tedarikçinin, alıcının iş gereksinimleri doğrultusunda operasyonel genişleme kapasitesine sahip olması.

• Tedarikçinin değerlendirilmesi ayrıca stratejik bir analiz sürecine hizmet edecek ve mevcut performans ile gerekli olan gelecekteki performans arasındaki boşluğu belirleyecektir.

Tedarikçi değerlendirmeleri sözleşme öncesi bir faaliyet olsa da, sözleşme sonrası tedarikçi geliştirme faaliyetinin bir parçası da olabilirler. Değerlendirmeler, tedarikçi puan kartlarının analizini de içerebilir. Tedarikçi değerlendirmelerinden elde edilen bilgiler, tedarikçinin operasyonel verimlilik seviyesini gösterecektir. Belirlenen performans boşlukları satın alma ve tedarik ekipleri tarafından yönetilebilir. Stratejik düzeyde, tedarikçi değerlendirmeleri, hangi potansiyel tedarikçilerin daha fazla geliştirileceğini belirleyebilir; ve belki de daha stratejik bir ilişki geliştirmek. Tedarikçi değerlendirmelerini kullanmada başarıyı teşvik etmek için nedenler:

• Ölçüme konulan zaman ve kaynaklar, sağlanan faydalarla orantılı olacaktır.

• Basit ölçüm sistemleri, daha karmaşık ölçüm sistemlerine göre kuruluş içinden daha fazla destek alır.

• Performans ölçümü, karar vermeye yardımcı bir araç olarak görülmelidir.

• Ölçüm kriterleri müşterinin önceliklerine göre ağırlıklandırılmalıdır.

• Tedarikçi ve alıcının aynı sayfada olmasını sağlamak için kullanımdan önce ölçüm kriterleri tedarikçi ile tartışılmalıdır.

• Her iki kuruluş da ekip üyeleri için daha fazla iş yaratmak yerine mevcut bilgileri kullanmaya teşvik edilmelidir.

• Tedarikçilerin performansını kuruluşta öne çıkan bir grafik biçiminde tasvir edin. Bu, sahiplenmeyi ve gurur duygusunu besler.

• Her iki taraf için bir kazan-kazan durumu hedefleyin.

Alıcı, olağanüstü tedarikçi ilerlemesini onaylamak için tanıma ve ödüllendirme sistemleri kurmalıdır.

Özetlemek gerekirse, tedarikçi değerlendirmesi (diğer bir deyişle tedarikçi değerlendirmesi), satın alma profesyonelinin önemli bir görevidir. Tedarikçi değerlendirmesi, hem sözleşme öncesi hem de sonrası faaliyet olarak görülebilir ve tedarikçi tabanının daha verimli ve etkin yönetimine yol açabilir. Bu, kuruluşları küresel pazarda daha rekabetçi hale getirebilir.

Tedarikçi Performansının İzlenmesi

Performans izleme, bir tedarikçinin sözleşmeden doğan yükümlülüklerine uyma ve tercihen bunları aşma becerisini ölçmek, analiz etmek ve yönetmek anlamına gelir. Özellikle tekrar eden iş ve/veya daha karmaşık hizmet gereksinimleri söz konusu olduğunda, performansı zaman içinde sözleşme gereksinimlerine göre izlemek mantıklıdır.

​

İlgili taraflar için bir sözleşmenin başlangıcında kaçınılmaz olarak bir dereceye kadar risk ve belirsizlik vardır. Sözleşme ilerledikçe, her iki taraf da deneyimlerinden ders alır ve sözleşme şartları test edilmeye başlandıkça risk azalmaya başlar. Ancak, kayıtsız olmak ve standartların gözden kaçmasına izin vermek kolaydır. Bu nedenle, performansın izlenmesi ve ölçülmesine ihtiyaç vardır. Tedarikçilerin performansını izlemek, tedarikin önemli bir yönüdür, ancak kolayca yetersiz kaynak sağlanabilir veya ihmal edilebilir. Sözleşme sonrası performans izleme yapıldığında amaç iki yönlüdür:

1. Tedarikçinin sözleşmede belirtilen performans kriterlerini karşıladığından emin olmak

2. İyileştirme için alan belirlemek için

Her iki tarafın da sözleşmeyi nasıl daha iyi performans gösterebileceklerini anlamaya çalıştığı düzenli gözden geçirme toplantıları önerilir. Alıcılar ve tedarikçiler arasındaki toplantılar iki yönlü olmalı ve her iki taraf da birbirinden öğrenmelidir; alıcı, tedarikçi geri bildirimleri sonucunda kendi performansını iyileştirme fırsatı elde edebilir. Alıcının tedarikçiyi yönetmeye devam etmesi ve sorunlar ortaya çıktıkça ve bunlarla ilgilenmesi hayati önem taşır. Alıcının sadece tedarikçinin performansını izlemesi yerine ortak hedefler üzerinde anlaşmanın ve bu hedeflere göre performansı birlikte ölçmenin daha önemli olduğu tedarikçilerle birçok sözleşme ilişkisi vardır. Bu tür bir ilişki, tedarikçinin kendi performansını izlemesini sağlar. Tedarik personeli ayrıca bu sürecin şeffaflık ve uygun olduğunda iş hedeflerinin paylaşılmasını gerektirdiğini not etmelidir. Performans izleme de tedarikçi ilişkileri yönetiminin bir parçasıdır. Bir tedarikçiyle ilişkiye yatırım yapmanın amacı, tedarikçinin alıcının ihtiyaçlarını karşılamadaki performansını iyileştirmektir.

Tedarikçi performansının izlenmesinin üç farklı yönü vardır:

​

1. Karşılanan veya kaçırılan teslim süreleri, karşılanan kalite standartları, fiyatlandırma uyumu ve sözleşmede belirtilen diğer her şey gibi performansları hakkında gerçeğe dayalı ve dolayısıyla nesnel bilgiler toplamak. Bu tür bilgiler genellikle organizasyondaki BT sistemlerinden elde edilebilir.

​

2. Müşterilerin hizmet, yanıt….vb. deneyimlerinin elde edilmesi. Bu mümkün olduğu kadar objektif olmalıdır, ancak bazı durumlarda kaçınılmaz olarak sübjektif olabilir. Performans hakkında bilgi toplamanın bir yolu, tanımlanmış bir dizi soruya karşı bireysel görüşme yapmaktır. Bu yüz yüze veya telefonda olabilir, ancak görüşmecinin gerektiğinde arka planı keşfedebilmesi için etkileşimli olması gerekir. Tedarik fonksiyonunun, herhangi bir sübjektif açıklamanın geçerliliğini değerlendirmesi gerekecektir. Bazen, sahadaki mühendisler gibi kişilerden, nesnel gerçek verilerin kullanılabilmesi için bir tedarikçiyle çalışma deneyimlerinin kayıtlarını tutma taahhüdü gerekir. Diğer bir yol ise oldukça kısa olabilen ve e-posta ile dağıtılabilen müşteri memnuniyeti anketleri yapmaktır.

​

3. Tedarikçinin alıcıyla çalışma deneyimi de değerlendirmede dikkate alınmalıdır, çünkü alıcılar gereksiz engellerle karşılaşıyor veya zor insanlarla uğraşıyor olabilir.

​

Tedarikçi performansını değerlendirmek için bir dizi kilit faktör kullanılabilir ve belirli durumlarda iyi uygulamaya ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için bir ölçüt olarak kullanılabilir. Bu temel performans göstergelerinin bazı örnekleri şunlardır:

​

• Ürün kalitesi

• Kararlaştırılan teslimat sürelerine karşı zamanında teslimat performansı

• Gelen reddedilenlerin yüzdesi (teslimat doğruluğu)

• MTBF (Arıza Arasındaki Ortalama Süre)

• garanti talepleri

• arama zamanı

• Hizmet Kalitesi, Müşteri hizmetleri yanıt süresi

• Hesap yönetiminin ilişkisi, erişilebilirliği ve yanıt verebilirliği

• Maliyetleri korumak veya azaltmak

Temel performans göstergeleri (KPI'ler) ayrık olmalı, kolayca anlaşılmalı ve mevcut durumun hızlı analizini kolaylaştırmak için yeterli veri sağlamalıdır. Tedarik ekibi, her bir KPI'nın göreceli önemini değerlendirmeli, sayısal ağırlık vermeli ve puanlama kılavuzu üzerinde anlaşmalıdır.

​

Tedarik uzmanları, sıklıkla karşılaşılan 'yumuşak' olarak adlandırılan sorunların da farkında olmalıdır. Bunlar, etik konular, sürdürülebilirlik sorunları, profesyonel ilişkiler, kültürel uyum ve yenilik gibi hususları içerir.

​

Tedarikçilerden her zaman sözleşme performanslarını sürekli iyileştirmeleri istenmelidir. Ancak, tedarikçinin maliyetlerdeki iyileşmeyi yansıtması veya aynı fiyata daha fazlasını vermesi için teşvikler gereklidir. Teşvikler birçok şekilde olabilir.

Performans izleme, zaman alıcı bir görev olabilir ve bu nedenle çaba ve yöntemler, sözleşmenin değeri ve önemi ile orantılı olmalıdır.

​

Tedarikçinin performansının izlenmesinde kullanılan ölçüler, amaçlar ve hedefler, sözleşmenin imzalandığı sırada üzerinde anlaşmaya varılanları yansıtmalıdır. Bu nedenle, sürekli iyileştirme taahhüdünün en başında belirtilmesi önemlidir. Sözleşmenin taraflarının sürekli iyileştirme açısından isteklerini karşılamak için bu tür önlemlerin uygulanmasına izin veren anlaşmalı bir sözleşme varyasyon çerçevesi olmadığı sürece, sözleşme başladıktan sonra bir dizi önlemi aniden uygulamaya koymak tedarikçiye genellikle adil değildir. .

​

Yüksek değerli ve yüksek riskli mal ve hizmetlerin ana tedarikçileri, yakın performans ve ilişki izleme gerektirir. Çoğu kaynak onlar için kullanılmalıdır. Bu, performansın tartışıldığı, sorunların çözüldüğü ve uygun şekilde yeni hedeflerin belirlendiği aylık toplantıları içerebilir. Kilit tedarikçi başarısızlığı bir işletme için felaket olabilir ve bu nedenle sözleşmenin uygun şekilde sağlam çıkış maddeleri ve acil durum planları içermesini sağlamak önemlidir.

​

Tedarik uzmanlarını, uygun olan durumlarda tedarikçilerle tedarikçilerin tesislerinde geri bildirim toplantıları yapmaya teşvik ediyoruz, çünkü bu onların tedarikçilerin 'ana sahasındaki' verimlilik seviyelerini değerlendirmelerini sağlıyor. Bununla birlikte, bazı hizmet veya ürün tedarikçileri için durum biraz farklı olabilir.

​

Performans izleme tüm tedarikçiler için uygun olmayabilir; ancak, sözleşme performansının ve uyumluluğunun sağlanması için kalite, fiyat, teslimat ve hizmet seviyelerinin izlenebilmesi için tüm sözleşmelere tedarikçi ölçümünü ve izlemesini dahil etmek iyi bir uygulamadır.

​

Bir tedarikçinin sözleşmenin gerekliliklerini sürekli olarak yerine getirmemesi (ve/veya geri bildirim veya önerilere zamanında yanıt vermemesi) durumunda, sözleşmede belirtilen çözümler dikkate alınmalıdır.

​

Performans izlemenin sürekli iyileştirmeye yol açması beklendiğinden, çoğu tedarikçi müşteriyle uzun vadeli bir iş ilişkisi bekleyecektir. Bu, tedarikçinin tatmin edici bir performans sergilemesi durumunda daha fazla süre için uzatma seçenekleriyle birlikte birkaç yıllık sözleşmeleri içerebilir.

​

AGS-Mühendislik, satın alma profesyonellerini büyümeleri, pazar payları ve mali durumları açısından kilit tedarikçilerin performansını izlemeye teşvik eder, böylece alıcı kendi pazar sektörlerindeki önemli tedarikçilerin profilinden haberdar olur. Özellikle kilit tedarikçilerle ilişkileri desteklemek ve gelecekteki pazar fırsatlarını keşfetmek için hem operasyonel hem de stratejik seviyelerde düzenli toplantılar yapılması tavsiye edilir.

​

tedarikçi İlişkileri Yönetimi

Tedarik uzmanları, dış kaynaklardan mal ve hizmet alma ihtiyacının bir sonucu olarak bir kuruluş için değer yaratır. Bu hedefe ulaşmanın stratejik yollarından biri ilişki yönetimidir. İlişkilerin iki yönü vardır:

​

1. İlgili iki taraf arasındaki açık taahhüt

2. İki taraf arasındaki etkileşimleri anlama, kabul etme ve mümkün olduğunda kodlama amacı

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, iki varlık, yani mal veya hizmet tedarikçisi ve müşteri/son kullanıcı arasındaki etkileşimde bu iki yönü yönetme sürecidir.

Tedarikçi ilişkileri yönetimi, bireysel siparişlerin daha doğrudan performans yönetiminden ziyade dönem sözleşmeleriyle ilişkili daha karmaşık ilişki gelişimini ifade eder. SRM, hem satın alan hem de tedarik eden kuruluşların performansını iyileştirmesi gerektiği için karşılıklı olarak yararlı iki yönlü bir süreçtir. Belirli tedarikçilerle proaktif olarak ilişkiler geliştirmeyi içerir.

Tedarikçilerle iş yaparken alıcılar tarafından uygulanan üç ortak yönetim düzeyi vardır. Bir dereceye kadar örtüşebilirler, ancak işte buradalar:

​

• Bir sözleşme geliştirme sürecini yönetmeyi ve sözleşmenin yerine getirilmesini sağlamak gibi sözleşme sonrası idareyi içeren Sözleşme Yönetimi.

​

• Sözleşme yönetimini içeren ancak buna ek olarak alıcının ihtiyaçlarını karşılamada tedarikçinin performansını iyileştirmeye odaklanan Tedarikçi Yönetimi.

​

• Sözleşme yönetimi ve tedarikçi yönetimini içeren İlişki Yönetimi, ancak buna ek olarak her iki taraf da, beklenmedik durumlarda birbirlerinin nasıl tepki vereceğini tahmin edebilmek için aktif olarak birbirlerine yeterince aşina olmaya çalışırlar.

​

Bir tedarikçiyle ilişkiye yatırım yapmanın amacı, alıcının ihtiyaçlarını karşılamadaki performanslarını iyileştirmektir. Alıcı, tedarikçinin performansının iyileşmesi için değişiklikleri uygulamak zorunda kalabilir. Performans yönetimi ve bu performansı iyileştirmek için değişiklikleri yönetmek ve performansı izlemek, Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin merkezinde yer alır.

​

Tedarikçilerle ilişkiler iş dünyasında farklılık gösterir. Bir ilişki kasıtlı olarak mesafeli olabilir, ancak yine de, bir tedarikçinin düzensiz bir şekilde minimum riskle gerekli olan nispeten düşük değerli kalemleri sağlaması durumunda olduğu gibi, daha fazla geliştirilmesinde ticari bir fayda olmadığında samimi olabilir. Öte yandan, ortak girişimler gibi yüksek değerli, yüksek riskli projelerde uygun olabileceği gibi, ilişkiler yakın, uzun vadeli ve ortaklık temelinde yürürlüğe girebilir.

​

İlişki yönetimi, belirli durumlara ve tedarikçilere göre uyarlanmış uygun stratejiler, araçlar ve metodolojileri kullanma bilimini destekleyen etkili satın alma sanatı olarak görülebilir. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, yalnızca ilişkiden ilgili maliyetlerden daha fazla ölçülebilir değer elde edilebildiğinde üstlenilmesi gereken, kaynak yoğun bir süreç olabilir.

​

Bir tedarikçi, müşteri ilişkileri yönetimi veya CRM adı verilen bir SRM eşdeğerini çalıştırıyorsa, ilk adım olarak tedarikçinin kuruluşunuzu bir müşteri olarak nasıl gördüğünü belirlemek faydalı olacaktır, çünkü bu, bir müşteri ilişkileri yönetimini takip edip etmemeye karar vermede kritik bir faktör olabilir. 'ilişki' yaklaşımı.

​

Stratejik kaynak bulmanın bir parçası olarak başlangıçta üstlenilmesi gereken bir faaliyet, tedarik konumlandırma sürecidir. Bu, alıcının, tedarikçinin alıcı üzerindeki etkisini ve bu etkinin değerini belirlemesini sağlar. Bu sürecin ardından uygun bir ilişki kurmak için bir strateji geliştirilebilir. Örnek olarak, alıcının gereksinimi 'stratejik olarak kritik' ise ve tedarikçi alıcıyı 'çekirdek' olarak algılıyorsa, her iki tarafın da eşit kaynaklara yatırım yapmaya hazır olduğu yakın bir ilişki potansiyeli vardır. Öte yandan, tedarikçi, alıcının 'stratejik olarak kritik' gereksinimini 'sömürülebilir' olarak algılıyorsa, o zaman tedarik uzmanı büyük özen göstermeli ve tercihen yeni bir tedarikçi aramalı veya kendi isteklerini yerine getirme umuduyla kapsamlı bir 'tedarikçi koşullandırma' yapmalıdır. işler daha çekici görünür ve sömürü riskini azaltır. Tedarik konumlandırma tekniği, farklı tedarikçilerle hangi ilişkilerin yönetilmesi gerektiğini ve ilişkiye yatırılması gereken kaynakları belirlemek için uygun bir yöntemdir.

​

Hedef ilişki yönetimine ulaşma yöntemi, kişilerarası başarılı ilişkilere ulaşmaktan sorumlu olan bazı faktörlere büyük ölçüde bağlıdır. Bunlar:

• Düzenli iletişim

• Açıklık ve bilgi paylaşımı

• Bağlılık ve eşitlik

İlişki yönetiminde, alıcı tedarikçinin organizasyonuna odaklanır ve tedarikçinin sağlayabileceği bilinmeyen potansiyel faydalar hakkında bilgi edinmek için açıklık ve bilgi paylaşımını kullanır ve karşılığında tedarikçi satın alma organizasyonunun operasyonlarından bir şeyler öğrenir ve muhtemelen geliştirme fırsatlarını tespit edebilir. sundukları faydalar.

Sonuç olarak, daha açık bir şekilde ifade etmek gerekirse, hizmet alanlarımızdan bazılarını şöyle sıralayabiliriz:

• Beceri Boşluğu Analizi

• Yetenek Geliştirme

• Tedarikçi Yetkinlik Değerlendirmesine Yardımcı Olmak

• Tedarikçi ve Teklif ve İhale Değerlendirmesinde Müşterilere Yardımcı Olmak

• Müşterilere Sözleşmelerin Geliştirilmesi ve Yönetiminde Yardımcı Olmak

• Tedarik Güvencesi ve Uygunluk

• Risk Analizi / Azaltma / Risk Yönetimi

• Performans Kontrolü

• Tedarikçi Değerlendirmesinde Müşterilere Yardımcı Olmak

• Tedarikçi Performans İzlemesinde Müşterilere Yardımcı Olmak

• Tedarikçilerin Sürekli İyileştirilmesi

• Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde Müşterilere Yardımcı Olmak

• Müşterilere e-Ticaret Sistemlerinde Yardımcı Olmak

• Araçlar, Şablonlar, Kontrol Listeleri, Anketler vb. Hazırlanması.

• Tedarikçilerin Denetimi

• Özel Beceri Eğitimi

​

​

- KALİTE HATTI GÜÇLÜ Yapay ZekaGENCE TABANLI YAZILIM ARACI -

Dünya çapındaki üretim verilerinizle otomatik olarak bütünleşen ve sizin için gelişmiş bir teşhis analitiği oluşturan Yapay Zeka tabanlı bir yazılım çözümü geliştiren bir yüksek teknoloji şirketi olan QualityLine Production Technologies, Ltd.'nin katma değerli bir satıcısı haline geldik. Bu araç, piyasadaki diğerlerinden gerçekten farklıdır, çünkü çok hızlı ve kolay bir şekilde uygulanabilir ve her türlü ekipman ve veriyle, sensörlerinizden gelen herhangi bir formattaki verilerle, kaydedilmiş üretim veri kaynaklarıyla, test istasyonlarıyla çalışır. manuel giriş .....vb. Bu yazılım aracını uygulamak için mevcut ekipmanlarınızdan herhangi birini değiştirmenize gerek yoktur. Bu yapay zeka yazılımı, temel performans parametrelerinin gerçek zamanlı izlenmesinin yanı sıra, size temel neden analitiği sağlar, erken uyarılar ve uyarılar sağlar. Piyasada böyle bir çözüm yok. Bu araç, üreticilere ıskartaları, iadeleri, yeniden işlemeleri, aksama sürelerini azaltarak ve müşterilerin itibarını artırarak bol miktarda nakit tasarrufu sağladı. Kolay ve hızlı !  Bizimle bir Keşif Çağrısı planlamak ve bu güçlü yapay zeka tabanlı üretim analitiği aracı hakkında daha fazla bilgi edinmek için:

- Lütfen indirilebilir olanı doldurunQL Anketisoldaki turuncu bağlantıdan bize e-posta ile geri dönünprojeler@ags-engineering.com.

- Bu güçlü araç hakkında fikir edinmek için turuncu renkli indirilebilir broşür bağlantılarına bakın.QualityLine Tek Sayfa ÖzetiveQualityLine Özet Broşürü

- Ayrıca burada konuya değinen kısa bir video var: QUALITYLINE ÜRETİM ANALİZ ARACI VİDEOSU