ในการเป็นซัพพลายเออร์ที่ยอดเยี่ยม ซัพพลายเออร์ของคุณต้องกลายเป็นซัพพลายเออร์ที่ยอดเยี่ยม 

การพัฒนาซัพพลายเออร์

การพัฒนาซัพพลายเออร์เป็นกระบวนการร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพื่อปรับปรุงกระบวนการและความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ ความรู้และเทคโนโลยีของซัพพลายเออร์เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาจัดหาสามารถใช้ประโยชน์ได้ผ่านการพัฒนาซัพพลายเออร์กับ OEM (ผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิม) หรือผู้ให้บริการเพื่อลดต้นทุนและลดความเสี่ยงของโครงการ การพัฒนาซัพพลายเออร์มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และเป็นกระบวนการในการทำงานกับซัพพลายเออร์ที่ได้รับการคัดเลือกบางรายแบบตัวต่อตัวเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเพื่อประโยชน์ขององค์กรที่จัดซื้อ

วัตถุประสงค์ของ Q-1 คือการระบุความเชี่ยวชาญและความคิดริเริ่มของซัพพลายเออร์ที่จะเป็นประโยชน์ต่อ OEM ความร่วมมือที่แข็งแกร่งระหว่าง OEM และซัพพลายเออร์ทำให้วงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์สั้นลงและลดเวลาในการออกสู่ตลาด Q-1 จัดให้มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้าง และกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับห่วงโซ่อุปทานที่มีความสามารถและเป็นประโยชน์อย่างสูง องค์กรมักประสบปัญหากับซัพพลายเออร์ เช่น การจัดส่งล่าช้า คุณภาพต่ำ และการตอบสนองต่อปัญหาที่ช้าและ/หรือไม่ได้ผล AGS-Engineering ให้บริการโซลูชั่นการพัฒนาซัพพลายเออร์สำหรับข้อกังวลดังกล่าว โดยใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดการโครงการ การฝึกอบรม และการอำนวยความสะดวกเพื่อยกระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์ Q-1 ประเมินซัพพลายเออร์เพื่อกำหนดระดับความเสี่ยงเพื่อสร้างและสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน

Q-1 SDE ของเรา (วิศวกรพัฒนาซัพพลายเออร์) ได้รับการคัดเลือกโดยพิจารณาจากการรับรองความสามารถหลักที่จำเป็นสำหรับลูกค้าแต่ละราย AGS-Engineering SDEs เป็นวิศวกรมืออาชีพที่มีประสบการณ์ด้านการมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ Q-1 วางแผนและจัดหาพนักงานเพื่อตอบสนองความต้องการด้านวิศวกรรมของลูกค้า Q-1 แบ่งส่วนการพัฒนาซัพพลายเออร์ออกเป็นห้าส่วนอย่างมีกลยุทธ์:

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์และคำจำกัดความความเสี่ยง

2. การมีส่วนร่วม & ความร่วมมือ & การจัดการโครงการ

3. การฝึกอบรมและการอำนวยความสะดวก

4. ระบบคุณภาพ กระบวนการ และการควบคุม

5. การปรับปรุงและการเฝ้าระวังอย่างต่อเนื่อง

Q-1 สื่อสารกับการจัดซื้อและวิศวกรรมผ่านการตีพิมพ์ไดอะแกรมอินเทอร์เฟซแบบกราฟิกสีแดงและสีเหลืองสีเขียวที่ใช้งานง่าย กิจกรรมของเรามุ่งเน้นไปที่ซัพพลายเออร์ ชิ้นส่วน และกระบวนการที่มีความเสี่ยงสูงสุดต่อความปลอดภัย ประสิทธิภาพ และชื่อเสียงของผลิตภัณฑ์ปลายทางของคุณ

นี่คือบริการบางส่วนของเราในด้านการพัฒนาซัพพลายเออร์ เราสามารถช่วยเหลือคุณได้ในทุกวิถีทางที่เหมาะสมกับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรของคุณ:

• การพัฒนาซัพพลายเออร์

• ซัพพลายเออร์คีย์การวัด

• การประเมินซัพพลายเออร์

• การตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์

• การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

การพัฒนาซัพพลายเออร์

การพัฒนาซัพพลายเออร์เป็นกระบวนการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์บางรายแบบตัวต่อตัวเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ (และความสามารถ) ของพวกเขาเพื่อประโยชน์ขององค์กรที่จัดซื้อ การพัฒนาซัพพลายเออร์สามารถอยู่ในรูปแบบของโครงการครั้งเดียวหรือกิจกรรมต่อเนื่องเป็นเวลาหลายปี กิจกรรมการพัฒนาผู้ซื้อ/ซัพพลายเออร์ร่วมกันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถแบบบูรณาการของทั้งซัพพลายเออร์และผู้ซื้อมักถูกเรียกว่าเป็นหุ้นส่วน แรงผลักดันที่สำคัญในการพัฒนาซัพพลายเออร์คือแรงกดดันด้านการแข่งขันของตลาด และมาจากการตัดสินใจของแผนกจัดซื้อแต่ละแผนกที่กองกำลังนี้ดำเนินการ เนื่องจากตลาดมีการเคลื่อนย้ายจากท้องถิ่นไปสู่ระดับประเทศมากขึ้นเรื่อยๆ ความแข็งแกร่งของกำลังการแข่งขันนี้จึงเพิ่มขึ้นอย่างมาก แทนที่จะเปลี่ยนซัพพลายเออร์อย่างต่อเนื่อง มีกรณีที่ต้องทำเพื่อลดต้นทุนและความเสี่ยงโดยการจัดหาซัพพลายเออร์ปัจจุบันและช่วยพัฒนาประสิทธิภาพและความสามารถที่จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรที่จัดซื้อ เราเชื่อว่าเป็นการดีที่สุดที่จะมองว่าการพัฒนาซัพพลายเออร์เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจระยะยาวที่เป็นพื้นฐานสำหรับห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ กล่าวง่ายๆ ก็คือ การพัฒนาซัพพลายเออร์คือการให้ข้อเสนอแนะอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ตามประสบการณ์ที่องค์กรของผู้ซื้อได้รับ รวมถึงการร้องเรียนจากลูกค้า ข้อมูลนี้สามารถให้แรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับซัพพลายเออร์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านต่างๆ เช่น ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ การส่งมอบตรงเวลา และระยะเวลารอคอยสินค้าสั้น แนวทางนี้สามารถเสริมความแข็งแกร่งได้โดยใช้ความเชี่ยวชาญในองค์กรจัดซื้อเพื่อพัฒนาขีดความสามารถของซัพพลายเออร์และเพิ่มมูลค่าเพิ่มโดยรวมในผลิตภัณฑ์และบริการ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อควรเปิดรับความเป็นไปได้ในการยอมรับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์และปรับให้เข้ากับความต้องการทางธุรกิจขององค์กรที่จัดซื้อ กล่าวอีกนัยหนึ่ง นี่เป็นกระบวนการสองทาง ข้อดีอีกประการของแนวทางการพัฒนาซัพพลายเออร์นี้คือ พื้นที่ที่ได้รับการคัดเลือกสำหรับประสิทธิภาพหรือความสามารถที่ได้รับการปรับปรุงนั้นได้รับการปรับแต่งให้เข้ากับความต้องการเฉพาะขององค์กรที่จัดซื้อ และการจัดตำแหน่งนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าผลประโยชน์จะป้อนโดยตรงผ่านเข้าไปในผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กร ทำให้มีความเท่าเทียมกัน แข่งขันในตลาดของตนเองมากขึ้น มีหลายประเภทและแนวทางการพัฒนาซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมกับตลาดอุปทานที่แตกต่างกัน และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อต้องเลือกแนวทางที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้เหมาะสมกับความสัมพันธ์ที่พวกเขามีกับซัพพลายเออร์ ขั้นตอนการระงับข้อพิพาทที่ตกลงกันและมีความคิดที่ดีภายในสัญญาควรกำหนดสาเหตุของปัญหาและข้อกำหนดสำหรับขั้นตอนที่จะแก้ไขหรือแนะนำขั้นตอนใหม่เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่มีการทำซ้ำของปัญหาในอนาคต ข้อกำหนดเบื้องต้นขั้นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การพัฒนาซัพพลายเออร์คือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อวิเคราะห์ ประเมิน และชื่นชมวัตถุประสงค์ขององค์กรและความต้องการทางธุรกิจขององค์กรของตนเอง โครงการพัฒนาซัพพลายเออร์ที่ดำเนินการจะต้องสนับสนุนกลยุทธ์การจัดซื้อซึ่งจะช่วยสนับสนุนกลยุทธ์หลักขององค์กร การพัฒนาซัพพลายเออร์ต้องใช้ทักษะทางเทคนิค การจัดการสัญญา และทักษะการจัดการโครงการ ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ การสื่อสารจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาระหว่างองค์กรที่จัดซื้อและซัพพลายเออร์เพื่อขายแนวคิดเบื้องหลังโครงการพัฒนาทั้งภายในกับเพื่อนร่วมงานและกับซัพพลายเออร์ การจัดซื้อองค์กรจำเป็นต้องศึกษาฐานอุปทานและประเมินขอบเขตที่ตรงกับความต้องการ ซัพพลายเออร์ของวัสดุและบริการที่สำคัญควรได้รับการจัดอันดับตามประสิทธิภาพในปัจจุบันและประสิทธิภาพในอุดมคติหรือที่ต้องการด้วยและเปรียบเทียบกับซัพพลายเออร์รายอื่น การประเมินนี้ควรครอบคลุมถึงความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่าย และการเปรียบเทียบนี้กับประเภทความสัมพันธ์ที่ต้องการ เนื่องจากการพัฒนาซัพพลายเออร์เป็นกระบวนการที่ใช้ทรัพยากรมาก จึงควรดำเนินการกับซัพพลายเออร์เหล่านั้นซึ่งจะได้รับผลประโยชน์ทางธุรกิจที่แท้จริงเท่านั้น ประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ตามเกณฑ์ที่ตกลงกันไว้ควรได้รับการวัดเพื่อระบุขอบเขตสำหรับการพัฒนาตั้งแต่เริ่มแรก และเมื่อกระบวนการพัฒนาเริ่มต้นขึ้น เพื่อตรวจสอบและจัดการการปรับปรุง ซัพพลายเออร์จะมีแรงจูงใจมากขึ้นที่จะเข้าร่วมในโครงการพัฒนา หากหลีกเลี่ยงการรายงานโดยละเอียดที่ซับซ้อน เหตุการณ์สำคัญที่มองเห็นได้ชัดเจนคือระบบตรวจสอบที่ดีที่สุด ตารางเวลาสำหรับการพัฒนาเฉพาะต้องมีความยาวที่เหมาะสม การให้สิ่งจูงใจแก่ซัพพลายเออร์อาจเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ การเพิ่มความมุ่งมั่นขององค์กรการจัดซื้อต่อซัพพลายเออร์สามารถส่งเสริมความร่วมมือในโครงการพัฒนา สามารถทำได้โดยการเพิ่มซัพพลายเออร์ในรายชื่อซัพพลายเออร์ที่ต้องการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากจำเป็นต้องมีการลงทุนกับซัพพลายเออร์จำนวนมากเพื่อความสามารถหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การเสนอระยะเวลาสัญญาที่ยาวขึ้นอาจเป็นประโยชน์ การพัฒนาซัพพลายเออร์จะเป็นประโยชน์ต่อลูกค้ารายอื่นของซัพพลายเออร์ด้วย โดยตัวมันเองอาจเป็นแรงจูงใจให้ซัพพลายเออร์เข้าร่วมในโครงการพัฒนาซัพพลายเออร์ เนื่องจากพวกเขาสามารถปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้าทั้งหมดเป็นผลที่ตามมา ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อควรคำนึงถึงวัตถุประสงค์เริ่มต้นของการพัฒนาซัพพลายเออร์อยู่เสมอ ข้อมูลนี้ควรใช้เพื่อกำหนดว่าเมื่อใดที่กระบวนการพัฒนาซัพพลายเออร์สามารถยุติลงได้เมื่อมีการวัดและส่งมอบวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ไม่ว่าจะใช้วิธีใดในการพัฒนาซัพพลายเออร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อควรรับประกันผลลัพธ์เชิงปริมาณและวัดผลได้ ซึ่งจะนำไปสู่ผลประโยชน์ทางธุรกิจ หลายฝ่ายจำเป็นต้องป้อนข้อมูลในโครงการพัฒนาซัพพลายเออร์ โดยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อจะมีคุณสมบัติที่ดีที่สุดในการเป็นผู้นำและจัดการโปรแกรมโดยรวม

ซัพพลายเออร์คีย์การวัด

ซัพพลายเออร์จำเป็นต้องค้นหาว่าลูกค้าของตนใช้อะไรวัดประสิทธิภาพและเริ่มวัดผล ซัพพลายเออร์ควรวัดจากเป้าหมายร่วมกัน ด้วยการพัฒนาในรูปแบบของความสัมพันธ์ที่สร้างขึ้นกับซัพพลายเออร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่เกี่ยวกับวิธีการวัดประสิทธิภาพของความสัมพันธ์และวิธีที่พวกเขาจัดการความสมดุลในการพึ่งพาเมื่อใช้ซัพพลายเออร์จำนวนน้อยกว่า ผู้ซื้อต้องจัดการการแลกเปลี่ยนระหว่างความเสี่ยงในการจัดการกับแหล่งเดียวและโอกาสที่พันธมิตรสามารถนำมาสู่โต๊ะได้ ซัพพลายเออร์จะได้รับการยอมรับในการชนะธุรกิจใหม่ได้อย่างไร ซัพพลายเออร์ที่รู้จักที่มีอยู่มีโอกาสชนะธุรกิจมากกว่าซัพพลายเออร์รายใหม่ เนื่องจากการเปลี่ยนไปใช้ผู้ให้บริการรายใหม่ไม่เพียงแต่มีผลกระทบต่อต้นทุนเท่านั้น แต่ยังมีความเสี่ยงสูงอีกด้วย ซึ่งเป็นเส้นทางสู่สิ่งที่ไม่รู้จัก การจัดความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับซัพพลายเออร์จำนวนน้อยลงอาจทำให้เกิดความกังวลเกี่ยวกับการสร้างสภาพแวดล้อมที่ต่อต้านการแข่งขัน ในบางอุตสาหกรรม ซัพพลายเออร์เพียงไม่กี่รายทั่วโลกที่เล่นเกมนี้ในตลาดขนาดใหญ่ บางองค์กรกำลังมองหาวิธีการเสนอบริการแบบขยายเพื่อสร้างความแตกต่างในตลาด บุคคล ทัศนคติ วิธีการสื่อสารและพฤติกรรมมีผลกระทบต่อความสัมพันธ์ และไม่มีนโยบายหรือกระบวนการใดที่จะนำพาทุกคนไปสู่เส้นทางเดียวกันได้ โดยทั่วไปแล้ว ความสัมพันธ์แบบหุ้นส่วนมี 3 ประเภท ระดับพื้นฐานที่สุดเสนอเฉพาะกิจกรรมการประสานงานที่จำกัด คู่ค้าระดับที่สอง (ประเภท 2) เกี่ยวข้องกับกิจกรรม CPFR (การทำงานร่วมกัน การวางแผน การคาดการณ์ และการเติมเต็ม) เช่น การส่งข้อมูล POS (จุดขาย) กลับไปยังซัพพลายเออร์เพื่อทำการวิเคราะห์ พันธมิตรที่ฝังตัวมากขึ้นประเภทที่ 3 เกี่ยวข้องกับการนั่งลงกับซัพพลายเออร์และหารือเกี่ยวกับปัญหาและแนวทางแก้ไขในระดับปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์ ความไว้วางใจ ความมุ่งมั่นและความต่อเนื่องเป็นปัจจัยความสำเร็จหลักสามประการสำหรับการจัดการความสัมพันธ์และการวัดผลตามองค์ประกอบต่อไปนี้:

1. ความไว้วางใจและความมุ่งมั่น ความต่อเนื่องของความสัมพันธ์

2. การลงทุนในความสัมพันธ์

3. พึ่งพิงความสัมพันธ์

4. ความสัมพันธ์ส่วนตัว

5. การแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกันและความเป็นธรรม

6. การสื่อสาร

7. ผลประโยชน์ร่วมกัน

ผอม vs เปรียว จะเลือกอะไรดี ? ผลการศึกษาพบว่า agile ให้ผลตอบแทนดีกว่าแบบลีน อย่างไรก็ตาม มันเกี่ยวกับสิ่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรของคุณ บางบริษัทใช้ทั้งเทคนิคแบบลีนและแบบคล่องตัวในนโยบายซัพพลายเชน ผลิตภัณฑ์มาตรฐานของพวกเขามีความสม่ำเสมอ มีจำหน่ายตลอดทั้งปีและใช้วิธีการแบบลีน แต่มีฤดูกาลเพิ่มเติมหรือผลิตภัณฑ์ไม่บ่อยนักที่ต้องอาศัยความคล่องตัวอย่างมาก

การประเมินซัพพลายเออร์

หากไม่มีห่วงโซ่อุปทานที่มั่นคงและเหนียวแน่น ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรก็จะลดลงอย่างมาก คุณภาพของฐานซัพพลายเออร์มีความสำคัญต่อประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน การประเมินซัพพลายเออร์เป็นงานหลักสำหรับมืออาชีพด้านการจัดซื้อ การประเมินซัพพลายเออร์หรือที่เรียกว่าการประเมินซัพพลายเออร์คือการประเมินความสามารถของซัพพลายเออร์ในการควบคุมคุณภาพ เวลาการส่งมอบ ปริมาณ ราคา และปัจจัยอื่น ๆ จะต้องระบุไว้อย่างชัดเจนในสัญญา การประเมินควรดำเนินการในช่วงก่อนคอนทราสต์ของการจัดหาซัพพลายเออร์ การประเมินก่อนทำสัญญา ซัพพลายเออร์สำหรับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของแนวปฏิบัติในการจัดซื้อจัดจ้างที่ดี พวกเขาจะช่วยบรรเทาความล้มเหลวจากภัยพิบัติอันเนื่องมาจากความล้มเหลวของซัพพลายเออร์ภายในห่วงโซ่อุปทาน

​

ประโยชน์ของการประเมินซัพพลายเออร์รวมถึง:

• การพิจารณาว่าซัพพลายเออร์มีวัฒนธรรมและความทะเยอทะยานเช่นเดียวกับผู้ซื้อ

• ว่าทีมผู้บริหารของทั้งสององค์กรมีความเข้าใจตรงกัน

• ว่าซัพพลายเออร์มีศักยภาพในการขยายการดำเนินงานให้สอดคล้องกับความต้องการทางธุรกิจของผู้ซื้อ

• การประเมินซัพพลายเออร์ยังจะใช้กระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และระบุช่องว่างระหว่างประสิทธิภาพในปัจจุบันและประสิทธิภาพในอนาคตที่จำเป็น

แม้ว่าการประเมินซัพพลายเออร์จะเป็นกิจกรรมก่อนการทำสัญญา แต่ก็สามารถเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการพัฒนาซัพพลายเออร์หลังการทำสัญญาได้ การประเมินอาจเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตารางสรุปสถิติซัพพลายเออร์ ข้อมูลที่ได้จากการประเมินซัพพลายเออร์จะแสดงให้เห็นถึงระดับประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของซัพพลายเออร์ ช่องว่างด้านประสิทธิภาพที่ระบุสามารถจัดการได้โดยทีมจัดซื้อและจัดหา ในระดับกลยุทธ์ การประเมินซัพพลายเออร์อาจระบุซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพที่จะพัฒนาต่อไป และอาจพัฒนาความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์มากขึ้นด้วย เหตุผลในการส่งเสริมความสำเร็จในการใช้การประเมินซัพพลายเออร์:

• เวลาและทรัพยากรที่นำมาใช้ในการวัดผลจะสัมพันธ์กับประโยชน์ที่ได้รับ

• ระบบการวัดอย่างง่ายได้รับการสนับสนุนจากภายในองค์กรมากกว่าระบบการวัดที่ซับซ้อน

• การวัดผลการปฏิบัติงานต้องถือเป็นเครื่องมือช่วยในการตัดสินใจ

• เกณฑ์การวัดควรมีน้ำหนักตามลำดับความสำคัญของลูกค้า

• เกณฑ์การวัดควรปรึกษาหารือกับซัพพลายเออร์ก่อนใช้งานเพื่อให้แน่ใจว่าซัพพลายเออร์และผู้ซื้ออยู่ในหน้าเดียวกัน

• ทั้งสององค์กรควรได้รับการสนับสนุนให้ใช้ข้อมูลที่มีอยู่ แทนที่จะสร้างงานให้กับสมาชิกในทีมมากขึ้น

• แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ในรูปแบบกราฟิกที่โดดเด่นกับองค์กร สิ่งนี้ส่งเสริมความเป็นเจ้าของและความภาคภูมิใจ

• กำหนดเป้าหมายสถานการณ์ win-win สำหรับทั้งสองฝ่าย

ผู้ซื้อควรตั้งค่าระบบการรับรู้และให้รางวัลเพื่อรับทราบความคืบหน้าของซัพพลายเออร์ที่โดดเด่น

โดยสรุป การประเมินซัพพลายเออร์ (หรือที่เรียกว่าการประเมินซัพพลายเออร์) เป็นงานหลักของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อจัดจ้าง การประเมินซัพพลายเออร์อาจถูกมองว่าเป็นกิจกรรมทั้งก่อนและหลังการทำสัญญา และนำไปสู่การจัดการฐานซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถแข่งขันในตลาดโลกได้มากขึ้น

การตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์

การตรวจสอบประสิทธิภาพหมายถึงการวัด วิเคราะห์ และจัดการความสามารถของซัพพลายเออร์ในการปฏิบัติตาม และควรเกินภาระผูกพันตามสัญญาของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการทำซ้ำธุรกิจและ/หรือความต้องการบริการที่ซับซ้อนมากขึ้น การตรวจสอบประสิทธิภาพกับข้อกำหนดของสัญญาเมื่อเวลาผ่านไปเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล

​

มีความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในระดับที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในช่วงเริ่มต้นของสัญญาสำหรับคู่สัญญาที่เกี่ยวข้อง เมื่อสัญญาดำเนินไป ทั้งสองฝ่ายเรียนรู้จากประสบการณ์และความเสี่ยงเริ่มลดน้อยลงเมื่อมีการทดสอบข้อกำหนดของสัญญา อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องง่ายที่จะกลายเป็นคนพึงพอใจและปล่อยให้มาตรฐานการลื่นล้มไปโดยไม่มีใครสังเกตเห็น ดังนั้นจึงมีความจำเป็นในการติดตามและวัดผลการปฏิบัติงาน การตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ถือเป็นส่วนสำคัญของการจัดซื้อ อย่างไรก็ตาม อาจขาดทรัพยากรหรือละเลยได้ง่าย เมื่อดำเนินการตรวจสอบประสิทธิภาพหลังการทำสัญญา วัตถุประสงค์จะเป็นสองเท่า:

1. เพื่อให้แน่ใจว่าซัพพลายเออร์มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์การปฏิบัติงานที่กำหนดไว้ในสัญญา

2. เพื่อระบุห้องสำหรับการปรับปรุง

ขอแนะนำให้มีการประชุมทบทวนเป็นประจำโดยทั้งสองฝ่ายพยายามทำความเข้าใจว่าพวกเขาจะทำให้สัญญาทำงานได้ดีขึ้นได้อย่างไร การประชุมระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ควรเป็นแบบสองทาง โดยทั้งสองฝ่ายเรียนรู้จากกันและกัน ผู้ซื้อสามารถได้รับโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเองจากผลตอบรับของซัพพลายเออร์ เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้ซื้อต้องคอยจัดการซัพพลายเออร์และจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นและเมื่อใด มีความสัมพันธ์ทางสัญญากับซัพพลายเออร์มากมายที่สิ่งสำคัญกว่าคือต้องตกลงในเป้าหมายร่วมกันและร่วมกันวัดผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมายเหล่านี้ แทนที่จะเป็นผู้ซื้อเพียงแค่ตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ ความสัมพันธ์ประเภทนี้ทำให้ซัพพลายเออร์สามารถตรวจสอบประสิทธิภาพของตนเองได้ บุคลากรฝ่ายจัดซื้อควรทราบด้วยว่ากระบวนการนี้ต้องการความโปร่งใส และการแบ่งปันเป้าหมายทางธุรกิจตามความเหมาะสม การตรวจสอบประสิทธิภาพยังเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ วัตถุประสงค์ของการลงทุนในความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์คือการปรับปรุงประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ในการตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ

การตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์มีสามด้านที่แตกต่างกัน:

​

1. การรวบรวมข้อเท็จจริงและดังนั้นจึงเป็นวัตถุประสงค์ ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพวกเขา เช่น เวลารอคอยสินค้าที่ตรงตามหรือพลาด มาตรฐานคุณภาพที่ตรงตามข้อกำหนด การปฏิบัติตามราคา และสิ่งอื่นใดที่ระบุไว้ในสัญญา ข้อมูลประเภทนี้มักจะได้รับจากระบบไอทีในองค์กร

​

2. การรับประสบการณ์ของลูกค้าในด้านการบริการ การตอบสนอง….ฯลฯ สิ่งนี้ควรมีวัตถุประสงค์ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แม้ว่าในบางกรณีอาจเป็นเรื่องส่วนตัวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วิธีหนึ่งในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานคือการสัมภาษณ์รายบุคคลกับชุดคำถามที่กำหนดไว้ อาจเป็นแบบตัวต่อตัวหรือทางโทรศัพท์ แต่ต้องมีการโต้ตอบเพื่อให้ผู้สัมภาษณ์สามารถสำรวจเบื้องหลังเมื่อจำเป็น ฝ่ายจัดซื้อจะต้องประเมินความถูกต้องของข้อสังเกตเชิงอัตนัยใดๆ บางครั้งจำเป็นต้องมีความมุ่งมั่นจากคนอย่างวิศวกรในภาคสนาม เพื่อเก็บบันทึกประสบการณ์ของพวกเขาในการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์เพื่อให้สามารถใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงตามวัตถุประสงค์ได้ อีกวิธีหนึ่งคือการทำแบบสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าซึ่งอาจสั้นและเผยแพร่ทางอีเมล

​

3. ต้องพิจารณาถึงประสบการณ์ของซัพพลายเออร์ในการทำงานกับผู้ซื้อในการประเมินด้วย เนื่องจากอาจเป็นกรณีที่ต้องเผชิญกับอุปสรรคที่ไม่จำเป็นหรือต้องรับมือกับคนยากลำบาก

​

ปัจจัยสำคัญหลายประการสามารถนำมาใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์และใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานในการพิจารณาว่าจะบรรลุแนวปฏิบัติที่ดีในสถานการณ์เฉพาะหรือไม่ ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเหล่านี้ ได้แก่

​

• คุณภาพของสินค้า

• ประสิทธิภาพการส่งมอบตรงเวลาเทียบกับเวลานำส่งที่ตกลงกันไว้

• เปอร์เซ็นต์ของการปฏิเสธที่เข้ามา (ความแม่นยำในการจัดส่ง)

• MTBF (เวลาเฉลี่ยระหว่างความล้มเหลว)

• การเรียกร้องการรับประกัน

• เวลาโทรออก

• คุณภาพการบริการ เวลาตอบสนองการบริการลูกค้า

• ความสัมพันธ์ การเข้าถึงและการตอบสนองของการจัดการบัญชี

• รักษาหรือลดต้นทุน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ควรแยกจากกัน เข้าใจได้ง่าย และให้ข้อมูลที่เพียงพอเพื่ออำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันอย่างรวดเร็ว ทีมจัดซื้อควรประเมินความสำคัญเชิงสัมพันธ์ของ KPI แต่ละรายการ กำหนดน้ำหนักเป็นตัวเลข และยอมรับคำแนะนำในการให้คะแนน

​

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อควรตระหนักถึงปัญหาที่เรียกว่า 'อ่อน' ที่พบบ่อย ซึ่งรวมถึงประเด็นด้านจริยธรรม ประเด็นความยั่งยืน ความสัมพันธ์ทางวิชาชีพ ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม และนวัตกรรม

​

ควรขอให้ซัพพลายเออร์ปรับปรุงประสิทธิภาพของสัญญาอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ซัพพลายเออร์จำเป็นต้องมีสิ่งจูงใจเพื่อสะท้อนถึงการปรับปรุงในต้นทุนหรือเพื่อให้มากขึ้นในราคาเดียวกัน สิ่งจูงใจมีได้หลายรูปแบบ

การตรวจสอบประสิทธิภาพอาจเป็นงานที่ต้องใช้เวลา ดังนั้นความพยายามและวิธีการควรได้สัดส่วนกับมูลค่าและความสำคัญของสัญญา

​

มาตรการ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่ใช้ในการติดตามผลการปฏิบัติงานของซัพพลายเออร์ต้องสะท้อนถึงสิ่งที่ได้ตกลงกันไว้ ณ เวลาที่ลงนามในสัญญา ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องระบุความมุ่งมั่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตั้งแต่เริ่มต้น โดยทั่วไปแล้วจะไม่ยุติธรรมกับซัพพลายเออร์ที่จะแนะนำมาตรการต่างๆ ทันทีหลังจากที่สัญญาได้เริ่มต้นขึ้น เว้นแต่จะมีกรอบการแปรผันของสัญญาที่ตกลงกันไว้ ซึ่งอนุญาตให้นำมาตรการดังกล่าวมาใช้เพื่อให้เป็นไปตามความปรารถนาของคู่สัญญาในสัญญาในแง่ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง .

​

ซัพพลายเออร์หลักของสินค้าและบริการที่มีมูลค่าสูงและมีความเสี่ยงสูงต้องการการติดตามผลการปฏิบัติงานและความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด ทรัพยากรส่วนใหญ่ควรใช้สำหรับพวกเขา ซึ่งอาจรวมถึงการประชุมประจำเดือนที่มีการหารือเกี่ยวกับประสิทธิภาพ แก้ไขปัญหา และกำหนดเป้าหมายใหม่ตามความเหมาะสม ความล้มเหลวของซัพพลายเออร์ที่สำคัญอาจเป็นหายนะต่อธุรกิจ ดังนั้นสิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าสัญญามีเงื่อนไขการออกและแผนฉุกเฉินที่แข็งแกร่งอย่างเหมาะสม

​

เราสนับสนุนให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อจัดประชุมตอบรับกับซัพพลายเออร์ในสถานที่ของซัพพลายเออร์ ตามความเหมาะสม เนื่องจากสิ่งนี้ช่วยให้พวกเขาสามารถประเมินระดับประสิทธิภาพใน 'จุดเริ่มต้น' ของซัพพลายเออร์ได้ อย่างไรก็ตาม สถานการณ์อาจแตกต่างกันบ้างสำหรับผู้จัดหาบริการหรือผลิตภัณฑ์บางราย

​

การตรวจสอบประสิทธิภาพอาจไม่เหมาะสำหรับซัพพลายเออร์ทุกราย อย่างไรก็ตาม การรวมการวัดและการติดตามซัพพลายเออร์ไว้ในสัญญาทั้งหมด ถือเป็นแนวปฏิบัติที่ดี เพื่อให้สามารถติดตามคุณภาพ ราคา การส่งมอบ และระดับการบริการเพื่อให้มั่นใจถึงการปฏิบัติตามสัญญาและการปฏิบัติตามสัญญา

​

ในกรณีที่ซัพพลายเออร์ไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของสัญญาอย่างสม่ำเสมอ (และ/หรือไม่ตอบสนองต่อข้อเสนอแนะหรือข้อเสนอแนะในเวลาที่เหมาะสม) จะต้องพิจารณาการเยียวยาที่กำหนดไว้ในสัญญา

​

เนื่องจากการตรวจสอบประสิทธิภาพคาดว่าจะนำไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซัพพลายเออร์ส่วนใหญ่จึงคาดหวังความสัมพันธ์ทางธุรกิจระยะยาวกับลูกค้า ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับสัญญาที่มีระยะเวลาหลายปี โดยมีทางเลือกในการขยายระยะเวลาเพิ่มเติม หากซัพพลายเออร์ดำเนินการได้อย่างน่าพอใจ

​

AGS-Engineering ขอสนับสนุนให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์รายสำคัญในแง่ของการเติบโต ส่วนแบ่งการตลาด และสถานะทางการเงิน เพื่อให้ผู้ซื้อยังคงตระหนักถึงรายละเอียดของซัพพลายเออร์ที่สำคัญภายในภาคส่วนการตลาดของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับซัพพลายเออร์รายสำคัญ ขอแนะนำให้จัดการประชุมเป็นประจำทั้งในระดับปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์ เพื่อสนับสนุนความสัมพันธ์และสำรวจโอกาสทางการตลาดในอนาคต

​

การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อสร้างมูลค่าให้กับองค์กรอันเป็นผลมาจากความจำเป็นในการจัดหาสินค้าและบริการจากแหล่งภายนอก วิธีเชิงกลยุทธ์วิธีหนึ่งที่บรรลุวัตถุประสงค์นี้คือการจัดการความสัมพันธ์ ความสัมพันธ์มีสองด้าน:

​

1. คำมั่นสัญญาที่ชัดเจนระหว่างสองฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

2. วัตถุประสงค์ของการทำความเข้าใจ ตกลง และเมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ในการประมวลผลปฏิสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่าย

การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เป็นกระบวนการในการจัดการสองด้านนี้ในการโต้ตอบระหว่างสองหน่วยงาน ได้แก่ ผู้จัดหาสินค้าหรือบริการและลูกค้า/ผู้ใช้ปลายทาง

การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์หมายถึงการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนมากขึ้นที่เกี่ยวข้องกับสัญญาระยะเวลา มากกว่าการจัดการประสิทธิภาพของคำสั่งซื้อแต่ละรายการอย่างตรงไปตรงมา SRM เป็นกระบวนการสองทางที่เป็นประโยชน์ร่วมกันซึ่งควรปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งองค์กรที่ซื้อและจัดหา เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสัมพันธ์เชิงรุกกับซัพพลายเออร์เฉพาะราย

มีระดับการจัดการทั่วไปสามระดับที่ผู้ซื้อนำไปใช้เมื่อต้องติดต่อกับซัพพลายเออร์ พวกเขาอาจทับซ้อนกันในระดับหนึ่ง แต่นี่คือ:

​

• การจัดการสัญญา ซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการพัฒนาสัญญาและการบริหารหลังสัญญา เช่น การรับรองการปฏิบัติตามสัญญา

​

• การจัดการซัพพลายเออร์ ซึ่งรวมถึงการจัดการสัญญา แต่ยังรวมถึงการมุ่งเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ในการตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ

​

• การจัดการความสัมพันธ์ ซึ่งรวมถึงการจัดการสัญญาและการจัดการซัพพลายเออร์ แต่นอกจากนี้ ทั้งสองฝ่ายยังพยายามทำความคุ้นเคยกันอย่างกระตือรือร้น เพื่อให้สามารถคาดการณ์ได้ว่ากันและกันจะมีปฏิกิริยาอย่างไรภายใต้สถานการณ์ที่ไม่คาดคิด

​

วัตถุประสงค์ของการลงทุนในความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์คือการปรับปรุงประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ ผู้ซื้ออาจต้องทำการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ การจัดการประสิทธิภาพและการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและการตรวจสอบประสิทธิภาพเป็นหัวใจสำคัญของการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

​

ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์แตกต่างกันไปในธุรกิจ ความสัมพันธ์อาจจงใจยืดเยื้อ แต่กระนั้นก็จริงใจเมื่อไม่มีประโยชน์ทางธุรกิจในการพัฒนาต่อไป เช่น กรณีที่ซัพพลายเออร์จัดหาสิ่งของที่มีมูลค่าค่อนข้างต่ำซึ่งจำเป็นบนพื้นฐานที่ไม่ปกติและมีความเสี่ยงน้อยที่สุด ในทางกลับกัน ความสัมพันธ์อาจใกล้ชิด ระยะยาว และตราขึ้นบนพื้นฐานการเป็นหุ้นส่วนตามความเหมาะสมในโครงการที่มีมูลค่าสูงและมีความเสี่ยงสูง เช่น การร่วมทุน

​

การจัดการความสัมพันธ์ถือได้ว่าเป็นศิลปะของการจัดซื้อจัดจ้างที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสนับสนุนวิทยาศาสตร์ของการใช้กลยุทธ์ เครื่องมือ และวิธีการที่เหมาะสมซึ่งปรับให้เหมาะกับสถานการณ์และซัพพลายเออร์โดยเฉพาะ การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์อาจเป็นกระบวนการที่ใช้ทรัพยากรมาก ซึ่งควรทำเมื่อสามารถดึงมูลค่าที่วัดได้ออกจากความสัมพันธ์ที่มากกว่าต้นทุนที่เกี่ยวข้อง

​

หากซัพพลายเออร์ดำเนินการเทียบเท่ากับ SRM ซึ่งเรียกว่าการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าหรือ CRM เป็นขั้นตอนแรก จะเป็นประโยชน์ในการตรวจสอบว่าซัพพลายเออร์มองว่าองค์กรของคุณเป็นลูกค้าอย่างไร เนื่องจากอาจเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจว่าจะดำเนินการตาม แนวทาง 'ความสัมพันธ์'

​

กิจกรรมที่ควรดำเนินการตั้งแต่เริ่มแรกซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดหาเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการกำหนดตำแหน่งอุปทาน ซึ่งจะช่วยให้ผู้ซื้อสามารถกำหนดผลกระทบของซัพพลายเออร์ที่มีต่อผู้ซื้อและมูลค่าของผลกระทบนั้นได้ หลังจากกระบวนการนี้ สามารถพัฒนากลยุทธ์เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น หากความต้องการของผู้ซื้อเป็น 'วิกฤตเชิงกลยุทธ์' และซัพพลายเออร์มองว่าผู้ซื้อเป็น 'แกนกลาง' ก็มีความเป็นไปได้ที่จะมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดที่ทั้งสองฝ่ายพร้อมที่จะลงทุนทรัพยากรที่เท่าเทียมกัน ในทางกลับกัน หากซัพพลายเออร์มองว่าข้อกำหนด 'สำคัญเชิงกลยุทธ์' ของผู้ซื้อว่า 'ใช้ประโยชน์ได้' ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อควรดูแลอย่างดีและควรค้นหาซัพพลายเออร์รายใหม่ หรือดำเนินการ 'การปรับเงื่อนไขซัพพลายเออร์' อย่างกว้างขวางโดยหวังว่าจะทำให้พวกเขา ธุรกิจดูน่าดึงดูดยิ่งขึ้นและลดความเสี่ยงจากการถูกแสวงประโยชน์ เทคนิคการจัดตำแหน่งอุปทานเป็นวิธีการที่เหมาะสมในการกำหนดขอบเขตว่าความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ต่างๆ จำเป็นต้องได้รับการจัดการและทรัพยากรที่ควรลงทุนในความสัมพันธ์

​

วิธีการบรรลุการจัดการความสัมพันธ์ตามเป้าหมายขึ้นอยู่กับปัจจัยบางอย่างที่รับผิดชอบในการบรรลุความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ประสบความสำเร็จ พวกเขาคือ:

• การสื่อสารเป็นประจำ

• การเปิดกว้างและการแบ่งปันข้อมูล

• ความมุ่งมั่นและความเท่าเทียมกัน

ในการจัดการความสัมพันธ์ ผู้ซื้อมุ่งเน้นไปที่องค์กรของซัพพลายเออร์และใช้การเปิดกว้างและการแบ่งปันข้อมูลเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับผลประโยชน์ที่อาจไม่ทราบที่ซัพพลายเออร์อาจสามารถให้ได้ และในทางกลับกันซัพพลายเออร์จะได้เรียนรู้บางสิ่งเกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กรที่ซื้อและอาจมองเห็นโอกาสในการปรับปรุง ประโยชน์ของการเสนอของพวกเขา

ในการสรุป ระบุให้ชัดเจนยิ่งขึ้น เราสามารถระบุพื้นที่ให้บริการบางส่วนของเราได้ดังนี้:

• การวิเคราะห์ช่องว่างทักษะ

• การพัฒนาความสามารถ

• การช่วยเหลือในการประเมินความสามารถของซัพพลายเออร์

• ช่วยเหลือลูกค้าในการประเมินซัพพลายเออร์ & เสนอราคา & ประกวดราคา

• ช่วยเหลือลูกค้าในการพัฒนาและจัดการสัญญา

• การประกันอุปทานและการปฏิบัติตามข้อกำหนด

• การวิเคราะห์ความเสี่ยง / การบรรเทาผลกระทบ / การบริหารความเสี่ยง

• การตรวจสอบประสิทธิภาพ

• ช่วยเหลือลูกค้าในการประเมินซัพพลายเออร์

• ช่วยเหลือลูกค้าในการตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์

• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของซัพพลายเออร์

• ช่วยเหลือลูกค้าในการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

• ช่วยเหลือลูกค้าในระบบอีคอมเมิร์ซ

• การจัดเตรียมเครื่องมือ แม่แบบ รายการตรวจสอบ แบบสำรวจ... ฯลฯ

• การตรวจสอบซัพพลายเออร์

• การฝึกอบรมทักษะเฉพาะทาง

​

​

- QUALITYLINE มีประสิทธิภาพ ปัญญาประดิษฐ์เครื่องมือซอฟต์แวร์ที่ใช้ GENCE -

เราได้กลายเป็นตัวแทนจำหน่ายมูลค่าเพิ่มของ QualityLine Production Technologies, Ltd. ซึ่งเป็นบริษัทไฮเทคที่พัฒนาโซลูชันซอฟต์แวร์ที่ใช้ปัญญาประดิษฐ์ที่ผสานรวมกับข้อมูลการผลิตทั่วโลกของคุณโดยอัตโนมัติ และสร้างการวิเคราะห์การวินิจฉัยขั้นสูงสำหรับคุณ เครื่องมือนี้แตกต่างจากเครื่องมืออื่นๆ ในตลาดจริงๆ เพราะสามารถใช้งานได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย และจะทำงานกับอุปกรณ์และข้อมูลประเภทใดก็ได้ ข้อมูลในรูปแบบใดๆ ที่มาจากเซ็นเซอร์ของคุณ แหล่งข้อมูลการผลิตที่บันทึกไว้ สถานีทดสอบ ป้อนข้อมูลด้วยตนเอง ..... เป็นต้น ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนอุปกรณ์ที่มีอยู่ของคุณเพื่อใช้เครื่องมือซอฟต์แวร์นี้ นอกจากการตรวจสอบพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลักแบบเรียลไทม์แล้ว ซอฟต์แวร์ AI นี้ยังให้การวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง ให้การเตือนล่วงหน้าและการแจ้งเตือน ไม่มีวิธีแก้ปัญหาเช่นนี้ในตลาด เครื่องมือนี้ช่วยให้ผู้ผลิตประหยัดเงินในการปฏิเสธ การคืนสินค้า การทำงานซ้ำ การหยุดทำงาน และการหาค่าความนิยมจากลูกค้า ง่ายและรวดเร็ว !  หากต้องการกำหนดเวลา Discovery Call กับเราและค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเครื่องมือวิเคราะห์การผลิตที่ใช้ปัญญาประดิษฐ์อันทรงพลังนี้:

- กรุณากรอกรายละเอียดที่ดาวน์โหลดได้แบบสอบถาม QLจากลิงค์สีส้มทางด้านซ้ายและกลับมาหาเราโดยส่งอีเมลไปที่project@ags-engineering.com.

- ดูลิงก์โบรชัวร์ที่ดาวน์โหลดได้สีส้มเพื่อรับแนวคิดเกี่ยวกับเครื่องมืออันทรงพลังนี้QualityLine One Page Summaryและโบรชัวร์สรุป QualityLine

- และนี่คือวิดีโอสั้นๆ ที่ตรงประเด็น: วิดีโอของ QUALITYLINE MANUFACTURING ANALYTICS TOOL