För att bli en utmärkt leverantör måste dina leverantörer bli utmärkta. 

Leverantörsutveckling

Leverantörsutveckling är processen att samarbeta med leverantörer för att förbättra deras processer och produkttillverkningsförmåga. Leverantörernas kunskap och teknologi för de produkter de levererar kan utnyttjas genom leverantörsutveckling med OEM (Original Equipment Manufacturer) eller tjänsteleverantör för att minska kostnaderna och minska projektrisken. Leverantörsutveckling är nära relaterad till hantering av leverantörsrelationer och är processen att arbeta med vissa utvalda leverantörer på en en-till-en-basis för att förbättra deras prestationer till förmån för den inköpande organisationen.

Ett mål med Q-1 är att identifiera leverantörsexpertis och initiativ som kan gynna OEM. Ett starkt samarbete mellan OEM och deras leverantörer förkortar produkternas utvecklingscykel och minskar tiden till marknad. Q-1 tillhandahåller den strategiska planering, struktur och aktiviteter som krävs för en kapabel och mycket fördelaktig försörjningskedja. Organisationer upplever ofta problem med leverantörer, såsom sena leveranser, dålig kvalitet och långsam och/eller ineffektiv respons på problem. AGS-Engineering tillhandahåller leverantörsutvecklingslösningar för sådana problem genom att använda strategisk planering, projektledning, utbildning och underlättande för att dra nytta av leverantörsexpertis. Q-1 utvärderar leverantörer för att fastställa risknivåer för att skapa och etablera en ömsesidigt fördelaktig relation.

Våra Q-1 SDEs (Supplier Development Engineers) väljs ut baserat på kärnkompetenscertifieringar som krävs för varje kund. AGS-Engineering SDEs är professionella ingenjörer med strategisk erfarenhet av leverantörsengagemang. Q-1 gör planering och bemanning för att möta kundens tekniska behov. Q-1 delar strategiskt upp leverantörsutveckling i fem funktioner:

1. Strategisk planering & riskdefinition

2. Engagemang & Samarbete & Projektledning

3. Utbildning och facilitering

4. Kvalitetssystem, Process & Kontroller

5. Kontinuerlig förbättring och övervakning

Q-1 kommunicerar med inköp och ingenjörer genom publicering av intuitiva röda, gulgröna grafiska gränssnittsdiagram. Vår verksamhet är fokuserad på leverantörer, delar och processer med störst risk för din slutprodukts säkerhet, prestanda och rykte.

Här är några av våra tjänster inom leverantörsutveckling. Vi kan hjälpa dig på alla sätt som passar din organisations mål och strategi:

• Leverantörsutveckling

• Mätning av nyckelleverantörer

• Leverantörsbedömning

• Övervakning av leverantörsprestanda

• Hantering av leverantörsrelationer

Leverantörsutveckling

Leverantörsutveckling är processen att arbeta med vissa leverantörer på en en-till-en-basis för att förbättra deras prestanda (och kapacitet) till förmån för den inköpande organisationen. Leverantörsutveckling kan ske i form av ett engångsprojekt eller en pågående aktivitet under många år. Gemensam köpare/leverantörsutvecklingsaktivitet för att förbättra den integrerade prestandan och kapaciteten hos både leverantören och köparen kallas oftare för partnering. Den största drivkraften för utvecklingen av leverantörer har varit konkurrenstrycket på marknaden, och det är genom beslut från många enskilda inköpsavdelningar som denna kraft agerar. Eftersom marknadsplatserna har flyttat mer och mer från lokal till nationell till global, har styrkan hos denna konkurrenskraft ökat dramatiskt. Istället för att ständigt byta leverantörer finns det skäl att göra för att minska kostnaderna och riskerna genom att ta en befintlig leverantör och hjälpa den att utveckla prestanda och kapacitet som kommer att vara av värde för den köpande organisationen. Vi anser att det är bäst att se leverantörsutveckling som en långsiktig affärsstrategi som ligger till grund för en integrerad leverantörskedja. Leverantörsutveckling handlar i enkla ord om att ge regelbunden feedback på leverantörens prestation som upplevt av köparens organisation, tillsammans med eventuella kundklagomål. Denna information kan ge ett starkt incitament för leverantörer att förbättra sina prestationer, särskilt inom områden som produkters tillförlitlighet, leverans i tid och korta ledtider. Detta förhållningssätt kan stärkas ytterligare genom att använda expertis i inköpsorganisationen för att utveckla leverantörens kapacitet och öka det totala mervärdet i både produkter och tjänster. Inköpsproffs bör också vara mottagliga för möjligheten att ta till sig leverantörsexpertis och anpassa den till inköpsorganisationens affärsbehov. Detta är med andra ord en tvåvägsprocess. En annan fördel med detta tillvägagångssätt för leverantörsutveckling är att de områden som väljs för förbättrad prestanda eller kapacitet är skräddarsydda för den köpande organisationens specifika behov, och denna anpassning säkerställer att fördelarna går direkt igenom i organisationens produkter och tjänster, vilket gör att den blir jämn. mer konkurrenskraftig på sin egen marknad. Det finns många olika typer och tillvägagångssätt för leverantörsutveckling som är lämpliga för olika leverantörsmarknader och inköpare måste välja det mest lämpliga tillvägagångssättet för att passa den relation de har med leverantören. Ett överenskommet och genomtänkt tvistlösningsförfarande inom kontraktet bör fastställa grundorsakerna till problemet och ett krav på att förfaranden ska ändras, eller nya förfaranden som ska införas, för att säkerställa att det inte finns någon framtida upprepning av problemet. En grundläggande förutsättning för leverantörsutvecklingsstrategi är att inköpare analyserar, utvärderar och uppskattar sin egen organisations företagsmål och affärsbehov. De leverantörsutvecklingsprojekt som genomförs ska vara ett stöd för inköpsstrategin som i sin tur stödjer organisationens huvudstrategi. Leverantörsutveckling kräver teknisk kompetens, kontraktshantering och projektledningsförmåga, interpersonell kompetens. Kommunikationen behöver utvecklas mellan inköpsorganisationen och leverantören för att sälja idén bakom utvecklingsprojektet både internt med kollegor och till leverantören. Köpande organisation måste studera utbudsbasen och utvärdera i vilken utsträckning den uppfyller sina behov. Leverantörer av nyckelleveranser och tjänster bör betygsättas enligt deras nuvarande prestanda och en idealisk, eller önskad, prestation också och jämföras med andra leverantörer. Denna utvärdering bör också täcka förhållandet mellan de två parterna, och hur detta jämförs med den föredragna typen av relation. Eftersom leverantörsutveckling är en resurskrävande process bör den endast genomföras med de leverantörer som verklig affärsnytta kan dras av. Leverantörens prestation mot överenskomna kriterier bör mätas för att redan från början identifiera utrymmet för utveckling och, när utvecklingsprocessen har startat, för att följa och hantera förbättringar. Leverantörer kommer att vara mer motiverade att delta i ett utvecklingsprogram om komplexa detaljerade rapporter undviks. Mycket synliga nyckelmilstolpar är det bästa övervakningssystemet. Tidtabeller för specifika utvecklingar måste vara rimliga långa. Att ge incitament till leverantörer kan vara en nyckel till framgång. Att öka inköpsorganisationens engagemang för en leverantör kan uppmuntra till samarbete i ett utvecklingsprogram. Detta kan uppnås genom att lägga till leverantören i en lista över föredragna leverantörer. Speciellt om det krävs en betydande leverantörsinvestering för kapacitet eller produktutveckling kan erbjudandet om en längre avtalsperiod vara till hjälp. Utvecklingen av leverantören kommer också att vara till nytta för leverantörens övriga kunder. Detta kan i sig vara ett incitament för leverantören att delta i ett leverantörsutvecklingsprojekt eftersom de kan förbättra relationerna med alla sina kunder som en konsekvens. Inköpsproffs bör alltid ha utgångspunkten för att utveckla en leverantör i åtanke. Denna information bör användas för att avgöra när processen för att utveckla en leverantör kan avslutas eftersom målen och målen har mätts och levererats. Oavsett vilket tillvägagångssätt som används för leverantörsutveckling, bör inköpsproffs säkerställa kvantifierbara och mätbara resultat som leder till affärsnytta. Input i ett leverantörsutvecklingsprogram krävs från många parter, där inköpsproffs är bäst kvalificerad att leda och hantera det övergripande programmet.

Mätning av nyckelleverantörer

Leverantörer måste ta reda på vad deras kunder mäter sin prestation på och börja mäta det. Leverantörer bör mätas på gemensamma mål. Med utvecklingen av den typ av relationer som byggs upp med leverantörer möter inköpsproffs nya utmaningar när det gäller hur de mäter prestandan i relationen och hur de hanterar balansen i beroende när de använder ett mindre antal leverantörer. Köpare måste hantera avvägningen mellan riskerna med att hantera enskilda källor och de möjligheter som partnering kan ge bordet. Hur kan leverantörer få erkännande för att vinna nya affärer. Den befintliga kända leverantören har större chans att vinna affärer än nya leverantörer, eftersom att byta till en ny leverantör inte bara har kostnadskonsekvenser, utan också är en hög risk, en väg till det okända. Genom att samordna starka relationer med färre leverantörer kan det finnas en oro över att potentiellt skapa en konkurrensbegränsande miljö. I vissa branscher är det väldigt få leverantörer globalt som spelar spelet på en stor marknad. Vissa organisationer tittar på metoden för utökat tjänsteerbjudande för att differentiera sig på marknaden. Individer, deras attityder, metoder för kommunikation och beteende har en inverkan på relationer och ingen policy eller process kan styra varje individ in på samma väg. Det finns i princip 3 typer av partnerrelationer, den mest grundläggande nivån erbjuder endast begränsade samordnade aktiviteter. Andra nivåspartners (typ 2) är involverade i CPFR-aktiviteter (samarbete, planering, prognoser och påfyllning) som att skicka tillbaka POS-informationen (försäljningsställe) till leverantörer för analys. Det mer inbäddade partnerskapet, typ 3, innebär att sitta ner med leverantörerna och diskutera frågor och lösningar på en operativ och strategisk nivå. Förtroende, engagemang och kontinuitet är de tre stora framgångsfaktorerna för relationshantering och mätning, tillsammans med följande byggstenar:

1. Förtroende och engagemang; relationskontinuitet

2. Investering i relationen

3. Beroende av relationen

4. Personliga relationer

5. Ömsesidighet och rättvisa

6. Kommunikation

7. Delade förmåner

Lean vs. smidig, vilken ska man välja? Studier visade att agilt lönar sig bättre än lean. Men det handlar om vad som är mest lämpligt för din organisation. Vissa företag använder en kombination av både lean och agila tekniker i sin supply chain policy. Deras standardprodukter är enhetliga, tillgängliga året runt och använder ett slankt tillvägagångssätt, men de har ytterligare säsongsprodukter eller sällsynta produkter som är mycket beroende av smidighet.

Leverantörsbedömning

Utan en solid, sammanhållen försörjningskedja är den organisatoriska konkurrenskraften allvarlig äventyrad. Kvaliteten på leverantörsbasen är avgörande för effektiviteten i en leverantörskedja. Att genomföra leverantörsbedömningar är en nyckeluppgift för en inköpare. Leverantörsbedömning eller även kallad leverantörsutvärdering är en bedömning av en potentiell leverantörs förmåga att kontrollera kvaliteten. Leveranstider, kvantitet, pris och alla andra faktorer ska tydligt anges i ett kontrakt. Utvärderingar bör utföras i pre-kontrastfasen av leverantörssourcing. Förhandskontrakt, leverantörsbedömningar för strategiska leverantörer är en del av en god upphandlingspraxis. De skulle hjälpa till att mildra ett katastrofalt misslyckande på grund av leverantörens misslyckande inom försörjningskedjan.

​

Fördelarna med leverantörsbedömningar inkluderar:

• Att fastställa att leverantören har samma kultur och ambitioner som köparen.

• Att ledningsgrupperna på båda organisationerna är på samma sida.

• Att leverantören har kapacitet för verksamhetsexpansion i linje med köparens affärskrav.

• En utvärdering av leverantören kommer också att tjäna en strategisk analysprocess och identifiera gapet mellan nuvarande prestanda och framtida prestanda som krävs.

Även om utvärderingar av leverantörer är en aktivitet före kontrakt, kan de också vara en del av en aktivitet för utveckling av leverantörer efter kontrakt. Utvärderingar kan också innefatta analys av styrkort för leverantörer. Information från leverantörsutvärderingar kommer att visa leverantörens nivå av operativ effektivitet. Identifierade prestationsluckor kan hanteras av inköps- och leveransteamen. På strategisk nivå kan leverantörsbedömningar identifiera vilka potentiella leverantörer som ska utvecklas vidare; och kanske utveckla en mer strategisk relation med. Skäl för att främja framgång med att använda leverantörsbedömningar:

• Den tid och de resurser som läggs på mätning kommer att stå i proportion till eventuella fördelar.

• Enkla mätsystem får större stöd inifrån organisationen än mer komplexa mätsystem.

• Prestationsmätning måste ses som ett verktyg för att underlätta beslutsfattande.

• Mätkriterierna bör viktas efter kundens prioriteringar.

• Mätkriterier bör diskuteras med leverantören innan de används för att säkerställa att leverantör och köpare är på samma sida

• Båda organisationerna bör uppmuntras att använda befintlig information, snarare än att skapa mer arbete för gruppmedlemmarna.

• Skildra leverantörers prestationer i grafisk form, på ett framträdande sätt i organisationen. Detta främjar ägarskap och en känsla av stolthet.

• Mål en win-win situation för båda parter.

Köparen bör sätta upp system för erkännande och belöning för att erkänna enastående leverantörsframsteg.

Sammanfattningsvis är leverantörsbedömning (alias leverantörsutvärdering) en nyckeluppgift för inköpsproffsen. Leverantörsbedömning kan ses som en aktivitet både före och efter kontrakt, och leda till en mer effektiv och effektiv hantering av leverantörsbasen. Detta kan göra organisationer mer konkurrenskraftiga på den globala marknaden.

Övervakning av leverantörsprestanda

Prestationsuppföljning innebär att mäta, analysera och hantera en leverantörs förmåga att uppfylla, och helst överskrida, sina avtalsförpliktelser. Speciellt med återkommande affärer och/eller mer komplexa servicekrav är det vettigt att övervaka prestanda mot kontraktskrav över tid.

​

Det finns oundvikligen en viss risk och osäkerhet i början av ett kontrakt för de inblandade parterna. Allt eftersom kontraktet fortskrider lär båda parter av erfarenhet och risken börjar minska i takt med att kontraktsvillkoren kommer att prövas. Det är dock lätt att bli självbelåten och låta halka standarder gå obemärkt förbi. Därför finns det ett behov av övervakning och mätning av prestanda. Övervakning av leverantörers prestanda är en nyckelaspekt i upphandlingen, men det kan lätt vara för lite resurser eller försummas. När prestationsövervakning efter kontraktet utförs är syftet tvåfaldigt:

1. För att säkerställa att leverantören uppfyller de prestandakriterier som anges i avtalet

2. För att identifiera utrymme för förbättringar

Regelbundna granskningsmöten rekommenderas där båda parter försöker förstå hur de kan få kontraktet att fungera bättre. Möten mellan köpare och leverantörer bör vara tvåvägs, där båda parter lär sig av varandra; köparen kan få möjlighet att förbättra sin egen prestation till följd av leverantörsfeedback. Det är viktigt att köparen fortsätter att hantera leverantören och hantera problem när och när de uppstår. Det finns många avtalsrelationer med leverantörer där det är viktigare att komma överens om gemensamma mål och gemensamt mäta prestation mot dessa mål istället för att köparen helt enkelt övervakar leverantörens prestation. Denna typ av relation gör att leverantören kan övervaka sin egen prestation. Upphandlingspersonal bör också notera att denna process kräver transparens och, där så är lämpligt, delande av affärsmål. Resultatuppföljning är också en del av hanteringen av leverantörsrelationer. Syftet med att investera i en relation med en leverantör är att förbättra leverantörens prestation för att uppfylla köparens behov.

Det finns tre olika aspekter på övervakningen av leverantörsprestanda:

​

1. Samla in saklig, och därför objektiv, information om deras prestanda såsom ledtider som uppfylls eller missas, kvalitetsstandarder som uppfylls, prisöverensstämmelse och allt annat som anges i avtalet. Denna typ av information kan vanligtvis hämtas från IT-systemen i organisationen.

​

2. Skaffa kundernas erfarenheter med avseende på service, respons….osv. Detta bör vara så objektivt som möjligt, även om det i vissa fall oundvikligen kan vara subjektivt. Ett sätt att samla in information om prestation är genom individuell intervju mot en definierad uppsättning frågor. Detta kan vara ansikte mot ansikte eller på telefon men måste vara interaktivt så att intervjuaren kan utforska bakgrunden vid behov. Upphandlingsfunktionen kommer att behöva bedöma giltigheten av eventuella subjektiva anmärkningar. Ibland krävs engagemang från personer som ingenjörer på fältet för att föra register över sina erfarenheter av att arbeta med en leverantör för att objektiva faktauppgifter ska kunna användas. Ett annat sätt är att genomföra kundnöjdhetsundersökningar som kan vara ganska korta och distribueras via e-post.

​

3. Leverantörens erfarenhet av att arbeta med köparen måste också beaktas i utvärderingen, eftersom det kan vara så att de möter onödiga hinder eller har att göra med svåra människor.

​

Ett antal nyckelfaktorer kan användas för att bedöma leverantörernas prestationer och användas som måttstock för att avgöra om god praxis uppnås i specifika situationer. Några exempel på dessa nyckeltal är:

​

• Kvalitet på produkten

• Leverans i tid mot överenskomna leveranstider

• Procentandel av inkommande avslag (leveransnoggrannhet)

• MTBF (Mean Time Between Failure)

• Garantianspråk

• Utryckningstid

• Servicekvalitet, svarstid för kundtjänst

• Relation, tillgänglighet och lyhördhet för kontohantering

• Att underhålla eller minska kostnaderna

Key Performance Indicators (KPI:er) bör vara diskreta, lätta att förstå och tillhandahålla tillräckligt med data för att underlätta snabb analys av den aktuella situationen. Upphandlingsteamet bör bedöma den relativa betydelsen av varje nyckeltal, tilldela numerisk viktning och komma överens om vägledning för poängsättning.

​

Upphandlingsproffs bör också vara medveten om de så kallade "mjuka" problem som man ofta stöter på. Dessa inkluderar sådana överväganden som etiska frågor, hållbarhetsfrågor, professionella relationer, kulturell passform och innovation.

​

Leverantörer bör alltid uppmanas att kontinuerligt förbättra sina kontraktsprestationer. Det krävs dock incitament för att leverantören ska återspegla kostnadsförbättringar eller ge mer för samma pris. Incitament kan ta många former.

Prestationsövervakning kan vara en tidskrävande uppgift och därför bör ansträngningen och metoderna stå i proportion till kontraktets värde och betydelse.

​

Åtgärderna, målen och målen som används för att övervaka leverantörens prestationer ska återspegla de som överenskoms vid tidpunkten för avtalets undertecknande. Därför är det viktigt att precisera ett åtagande om ständiga förbättringar redan i början. Det är i allmänhet orättvist mot leverantören att plötsligt införa en rad åtgärder efter att kontraktet har börjat, såvida det inte finns en överenskommen ram för kontraktsändring som tillåter införandet av sådana åtgärder för att möta önskemålen från avtalsparterna när det gäller ständiga förbättringar .

​

Nyckelleverantörer av varor och tjänster med högt värde och hög risk kräver noggrann prestations- och relationsövervakning. De flesta resurser bör användas för dem. Detta kan mycket väl innebära månatliga möten där prestationer diskuteras, frågor lösas och nya mål ställs upp efter behov. Nyckelleverantörsmisslyckanden kan vara förödande för ett företag, och därför är det viktigt att se till att kontraktet innehåller lämpligt robusta avslutsklausuler och beredskapsplaner.

​

Vi uppmuntrar inköpsproffs att hålla återkopplingsmöten med leverantörer i leverantörernas lokaler, där så är lämpligt, eftersom detta gör det möjligt för dem att bedöma effektivitetsnivåer på leverantörernas "hemmaplan". Situationen kan dock vara något annorlunda för vissa tjänste- eller produktleverantörer.

​

Prestandaövervakning kanske inte är lämplig för alla leverantörer; Det är dock god praxis att inkludera leverantörsmätning och -övervakning i alla kontrakt så att kvalitet, pris, leverans och servicenivåer kan övervakas för att säkerställa kontraktets prestation och efterlevnad.

​

I händelse av att en leverantör konsekvent inte uppfyller kraven i avtalet (och/eller inte svarar i tid på feedback eller förslag) måste de åtgärder som anges i avtalet övervägas.

​

Eftersom resultatövervakning förväntas leda till ständiga förbättringar, förväntar sig de flesta leverantörer en långsiktig affärsrelation med kunden. Det kan handla om fleråriga kontrakt med möjlighet att förlänga med ytterligare perioder om leverantören presterar tillfredsställande.

​

AGS-Engineering uppmuntrar starkt inköpsproffs att övervaka prestanda hos nyckelleverantörer när det gäller deras tillväxt, marknadsandel och finansiella ställning så att köparen förblir medveten om profilen för viktiga leverantörer inom deras marknadssektorer. Speciellt med nyckelleverantörer är det tillrådligt att hålla regelbundna möten på både operativ och strategisk nivå för att stödja relationerna och utforska framtida marknadsmöjligheter.

​

Hantering av leverantörsrelationer

Inköpsproffs skapar värde för en organisation som ett resultat av dess behov av att skaffa varor och tjänster från externa källor. Ett av de strategiska sätten att uppnå detta mål är genom relationshantering. Relationer har två aspekter:

​

1. Tydligt engagemang mellan de två inblandade parterna

2. Målet att förstå, komma överens om och när så är möjligt kodifiera interaktionen mellan de två parterna

Supplier Relationship Management är processen för att hantera dessa två aspekter i samspelet mellan två enheter, nämligen leverantören av varor eller tjänster och kunden/slutanvändaren.

Hantering av leverantörsrelationer avser den mer komplexa relationsutvecklingen i samband med periodkontrakt, snarare än den enklare prestationshanteringen av enskilda beställningar. SRM är en ömsesidigt fördelaktig tvåvägsprocess eftersom den bör förbättra prestandan för både köpande och leverantörsorganisationer. Det innebär att proaktivt utveckla relationer med specifika leverantörer.

Det finns tre vanliga ledningsnivåer som tillämpas av köpare när de handlar med leverantörer. De kan överlappa till viss del men här är de:

​

• Kontraktshantering, som innebär att hantera processen för att utveckla ett kontrakt och administration efter kontraktet, såsom att säkerställa att kontraktet fullgörs.

​

• Leverantörsstyrning, vilket inkluderar kontraktshanteringen men som dessutom innebär fokus på att förbättra leverantörens prestation för att uppfylla köparens behov.

​

• Relationshantering, som inkluderar avtalshantering & leverantörshantering, men dessutom söker båda parter aktivt bli så bekanta med varandra att de kan förutsäga hur varandra kommer att reagera under oväntade omständigheter.

​

Syftet med att investera i en relation med en leverantör är att förbättra deras prestationer för att uppfylla köparens behov. Köparen kan behöva genomföra ändringar för att leverantörens prestanda ska förbättras. Prestationshantering och hantering av förändringar för att förbättra denna prestanda och övervakning av prestanda är kärnan i Supplier Relationship Management.

​

Relationer med leverantörer varierar i affärer. En relation kan medvetet vara armlängds avstånd men ändå hjärtlig när det inte finns någon affärsnytta med att utveckla den ytterligare, såsom är fallet när en leverantör tillhandahåller varor av relativt lågt värde som krävs på en oregelbunden basis med minimal risk. Å andra sidan kan relationer vara nära, långsiktiga och skapas på partnerbasis, vilket kan vara lämpligt i högvärdiga, högriskprojekt såsom joint ventures

​

Relationshantering kan ses som konsten att effektiva upphandlingar som stödjer vetenskapen om att använda lämpliga strategier, verktyg och metoder skräddarsydda för särskilda situationer och leverantörer. Supplier Relationship Management kan vara en resurskrävande process som endast bör genomföras när ett mätbart värde kan utvinnas från relationen som är större än kostnaderna.

​

Om en leverantör använder en motsvarighet till SRM, kallad kundrelationshantering eller CRM, skulle det som ett första steg vara användbart att ta reda på hur leverantören ser på din organisation som kund, eftersom detta kan vara en avgörande faktor för att besluta om en "relations" synsätt.

​

En aktivitet som bör genomföras från början som en del av strategisk inköp är försörjningspositioneringsprocessen. Detta gör det möjligt för köparen att avgöra vilken effekt leverantören har på köparen och värdet av den effekten. Efter denna process kan en strategi utvecklas för att bygga en lämplig relation. Som ett exempel, om köparens krav är "strategiskt kritiska" och leverantören uppfattar köparen som "kärna" så finns det potential för en intim relation där båda parter är beredda att investera lika resurser. Å andra sidan, om leverantören uppfattar köparens "strategiskt kritiska" krav som "utnyttjande", så bör upphandlingsproffsen vara mycket försiktig och helst söka efter en ny leverantör, eller genomföra omfattande "leverantörskonditionering" i hopp om att göra sin företag framstår som mer attraktiva och minskar risken för exploatering. Försörjningspositioneringstekniken är en lämplig metod för att avgöra i vilken utsträckning relationer med olika leverantörer behöver hanteras och vilka resurser som bör investeras i relationen.

​

Metoden för att uppnå målet relationshantering är starkt beroende av några av de faktorer som är ansvariga för att uppnå framgångsrika mellanmänskliga relationer. Dom är:

• Regelbunden kommunikation

• Öppenhet och informationsutbyte

• Engagemang och jämlikhet

I relationshantering fokuserar köparen på leverantörens organisation och använder öppenhet och informationsutbyte för att lära sig om okända potentiella fördelar som leverantören kan ge och i sin tur lär sig leverantören något om den köpande organisationens verksamhet och kan möjligen upptäcka möjligheter att förbättra fördelarna med deras erbjudande.

Avslutningsvis, om vi lägger ner det mer explicit kan vi lista några av våra tjänsteområden som:

• Analys av kompetensgap

• Kapacitetsutveckling

• Assistera vid bedömning av leverantörskompetens

• Assistera kunder vid utvärdering av leverantörer och bud och anbud

• Hjälpa kunder med att utveckla och hantera kontrakt

• Leveranssäkring och efterlevnad

• Riskanalys / Begränsning / Riskhantering

• Prestandakontroll

• Assistera kunder vid leverantörsbedömning

• Assistera kunder med övervakning av leverantörsprestanda

• Kontinuerlig förbättring av leverantörer

• Assistera kunder i hantering av leverantörsrelationer

• Assistera kunder i e-handelssystem

• Förberedelse av verktyg, mallar, checklistor, undersökningar...etc.

• Revision av leverantörer

• Skräddarsydd färdighetsträning

​

​

- QUALITYLINE ÄR KRAFTIG ARTIFICIAL INTELLIGENCE-BASERAT MJUKVARAVERKTYG -

Vi har blivit en mervärdesåterförsäljare av QualityLine production Technologies, Ltd., ett högteknologiskt företag som har utvecklat en artificiell intelligensbaserad mjukvarulösning som automatiskt integreras med din världsomspännande tillverkningsdata och skapar en avancerad diagnostikanalys åt dig. Det här verktyget är verkligen annorlunda än något annat på marknaden, eftersom det kan implementeras mycket snabbt och enkelt och fungerar med alla typer av utrustning och data, data i alla format som kommer från dina sensorer, sparade tillverkningsdatakällor, teststationer, manuell inmatning .....osv. Du behöver inte ändra någon av din befintliga utrustning för att implementera detta mjukvaruverktyg. Förutom realtidsövervakning av nyckelprestandaparametrar, ger denna AI-programvara dig rotorsaksanalys, ger tidiga varningar och varningar. Det finns ingen sådan lösning på marknaden. Det här verktyget har sparat tillverkarna massor av pengar genom att minska antalet avslag, returer, omarbetningar, driftstopp och få kundernas goodwill. Enkelt och snabbt !  För att boka ett upptäcktssamtal med oss och ta reda på mer om detta kraftfulla konstgjorda intelligensbaserade tillverkningsanalysverktyg:

- Vänligen fyll i den nedladdningsbaraQL frågeformulärfrån den orangea länken till vänster och återvänd till oss via e-post tillprojects@ags-engineering.com.

- Ta en titt på de orangefärgade nedladdningsbara broschyrlänkarna för att få en uppfattning om detta kraftfulla verktyg.QualityLine One Page SammanfattningochQualityLine sammanfattningsbroschyr

- Här är också en kort video som kommer till saken: VIDEO av QUALITYLINE MANUFACTURING ANALYTICS VERKTYG