Če želite postati odličen dobavitelj, morajo postati odlični tudi vaši dobavitelji. 

Razvoj dobaviteljev

Razvoj dobaviteljev je proces sodelovanja z dobavitelji za izboljšanje njihovih procesov in zmogljivosti proizvodnje izdelkov. Dobaviteljevo znanje in tehnologijo izdelkov, ki jih dobavljajo, je mogoče izkoristiti z razvojem dobavitelja pri OEM (proizvajalcu originalne opreme) ali ponudniku storitev za zmanjšanje stroškov in manjše projektno tveganje. Razvoj dobaviteljev je tesno povezan z upravljanjem odnosov z dobavitelji in je proces dela z določenimi izbranimi dobavitelji na individualni osnovi za izboljšanje njihove uspešnosti v korist nabavne organizacije.

Cilj Q-1 je identificirati strokovno znanje in pobude dobaviteljev, ki lahko koristijo OEM. Močno sodelovanje med OEM in njihovimi dobavitelji skrajša razvojni cikel izdelkov in skrajša čas do trženja. Q-1 zagotavlja strateško načrtovanje, strukturo in dejavnosti, potrebne za zmogljivo in zelo koristno dobavno verigo. Organizacije se pogosto srečujejo s težavami z dobavitelji, kot so zamude pri dobavi, slaba kakovost ter počasen in/ali neučinkovit odziv na težave. AGS-Engineering ponuja rešitve za razvoj dobaviteljev za take pomisleke z uporabo strateškega načrtovanja, vodenja projektov, usposabljanja in pospeševanja za izkoriščanje strokovnega znanja dobaviteljev. Q-1 ocenjuje dobavitelje, da določi stopnje tveganja za ustvarjanje in vzpostavitev obojestransko koristnega odnosa.

Naši Q-1 SDE (inženirji za razvoj dobaviteljev) so izbrani na podlagi certifikatov o temeljnih kompetencah, ki se zahtevajo za vsako stranko. AGS-Engineering SDE so poklicni inženirji z izkušnjami strateškega sodelovanja z dobavitelji. Q-1 načrtuje in zaposluje osebje za izpolnjevanje inženirskih potreb strank. Q-1 strateško segmentira razvoj dobaviteljev na pet funkcij:

1. Strateško načrtovanje in opredelitev tveganja

2. Sodelovanje in vodenje projektov

3. Usposabljanje in olajšanje

4. Sistemi kakovosti, procesi in kontrole

5. Nenehne izboljšave in nadzor

Q-1 komunicira z nabavo in inženiringom z objavo intuitivnih diagramov rdečega, rumeno zelenega grafičnega vmesnika. Naše dejavnosti so osredotočene na dobavitelje, dele in procese z največjim tveganjem za varnost, učinkovitost in ugled vašega končnega izdelka.

Tukaj je nekaj naših storitev na področju razvoja dobaviteljev. Lahko vam pomagamo na kakršen koli način, ki ustreza vašim organizacijskim ciljem in strategiji:

• Razvoj dobaviteljev

• Merjenje ključnih dobaviteljev

• Ocena dobavitelja

• Spremljanje uspešnosti dobavitelja

• Upravljanje odnosov z dobavitelji

Razvoj dobaviteljev

Razvoj dobaviteljev je proces dela z določenimi dobavitelji na osnovi ena proti ena, da se izboljša njihova uspešnost (in zmogljivosti) v korist nabavne organizacije. Razvoj dobaviteljev je lahko v obliki enkratnega projekta ali večletne dejavnosti. Skupna razvojna dejavnost kupca/dobavitelja za izboljšanje integrirane uspešnosti in zmogljivosti tako dobavitelja kot kupca se pogosteje imenuje partnerstvo. Glavna gonilna sila za razvoj dobaviteljev so bili konkurenčni pritiski na trgu, ta sila pa deluje prek odločitev številnih posameznih nabavnih oddelkov. Ker se trgi vedno bolj premikajo od lokalnega do nacionalnega do globalnega, se moč te konkurenčne sile dramatično povečuje. Namesto nenehnega menjavanja dobaviteljev je treba zmanjšati stroške in tveganje tako, da vzamete trenutnega dobavitelja in mu pomagate razviti uspešnost in zmogljivosti, ki bodo koristne za nabavno organizacijo. Menimo, da je na razvoj dobaviteljev najbolje gledati kot na dolgoročno poslovno strategijo, ki je osnova za integrirano dobavno verigo. Preprosto povedano, pri razvoju dobaviteljev gre za zagotavljanje rednih povratnih informacij o uspešnosti dobavitelja, kot jo je doživela kupčeva organizacija, skupaj z vsemi pritožbami strank. Te informacije so lahko močna spodbuda za dobavitelje, da izboljšajo svojo uspešnost, zlasti na področjih, kot so zanesljivost izdelkov, pravočasna dobava in kratki dobavni roki. Ta pristop je mogoče dodatno okrepiti z uporabo strokovnega znanja v nabavni organizaciji za razvoj dobaviteljevih zmogljivosti in povečanje skupne dodane vrednosti izdelkov in storitev. Strokovnjaki za nabavo bi morali biti dojemljivi tudi za možnost sprejemanja strokovnega znanja dobavitelja in njegovega usklajevanja s poslovnimi potrebami nabavne organizacije. Z drugimi besedami, to je dvosmeren proces. Druga prednost tega pristopa k razvoju dobaviteljev je, da so področja, izbrana za izboljšano učinkovitost ali zmogljivost, prilagojena posebnim potrebam nakupovalne organizacije, in ta uskladitev zagotavlja, da se koristi neposredno pretakajo v izdelke in storitve organizacije, zaradi česar postane enakomernejša. bolj konkurenčen na lastnem trgu. Obstaja veliko različnih vrst in pristopov razvoja dobaviteljev, ki so primerni za različne dobavne trge, in strokovnjaki za nabavo morajo izbrati najprimernejši pristop, ki bo ustrezal odnosu, ki ga imajo z dobaviteljem. Dogovorjen in dobro premišljen postopek reševanja sporov v okviru pogodbe mora določiti temeljne vzroke težave in zahtevo po spremembi postopkov ali uvedbi novih postopkov, da se zagotovi, da se težava v prihodnje ne bo ponovila. Temeljni predpogoj za strategijo razvoja dobaviteljev je, da strokovnjaki za nabavo analizirajo, ocenijo in cenijo korporativne cilje in poslovne potrebe lastne organizacije. Razvojni projekti dobaviteljev, ki se izvajajo, morajo podpirati nabavno strategijo, ki posledično podpira glavno strategijo organizacije. Za razvoj dobavitelja so potrebne tehnične veščine, veščine vodenja pogodb in vodenja projektov ter medosebne veščine. Razviti je treba komunikacijo med nabavno organizacijo in dobaviteljem, da se ideja za razvojnim projektom proda tako interno s sodelavci kot tudi dobavitelju. Nabavna organizacija mora preučiti ponudbeno bazo in oceniti, v kolikšni meri izpolnjuje njene potrebe. Dobavitelje ključnih zalog in storitev je treba oceniti glede na njihovo trenutno uspešnost in idealno ali želeno uspešnost ter jih primerjati z drugimi dobavitelji. Ta ocena bi morala zajemati tudi odnos med obema stranema in kako se to primerja z želeno vrsto odnosa. Ker je razvoj dobaviteljev proces, ki zahteva veliko virov, se ga je treba lotiti samo s tistimi dobavitelji, od katerih je mogoče pridobiti resnične poslovne koristi. Dobaviteljevo uspešnost glede na dogovorjena merila je treba izmeriti, da se na začetku opredeli obseg razvoja in, ko se razvojni proces začne, spremlja in upravlja izboljšave. Dobavitelji bodo bolj motivirani za sodelovanje v razvojnih programih, če se izognemo kompleksnemu podrobnemu poročanju. Zelo vidni ključni mejniki so najboljši sistem spremljanja. Časovni razporedi za določen razvoj morajo biti razumno dolgi. Zagotavljanje spodbud dobaviteljem je lahko ključ do uspeha. Povečanje zavezanosti nabavne organizacije dobavitelju lahko spodbudi sodelovanje v razvojnem programu. To bi lahko dosegli z dodajanjem dobavitelja na seznam prednostnih dobaviteljev. Zlasti če je za razvoj zmogljivosti ali izdelka potrebna znatna naložba dobavitelja, je lahko ponudba daljšega pogodbenega obdobja koristna. Razvoj dobavitelja bo koristil tudi ostalim dobaviteljevim kupcem. To je samo po sebi lahko spodbuda za dobavitelja, da sodeluje v projektu razvoja dobavitelja, saj lahko posledično izboljša odnose z vsemi svojimi strankami. Strokovnjaki za nabavo bi morali vedno imeti v mislih začetne cilje razvoja dobavitelja. Te informacije je treba uporabiti za določitev, kdaj je mogoče končati proces razvoja dobavitelja, ko so cilji izmerjeni in doseženi. Ne glede na pristop k razvoju dobaviteljev, morajo strokovnjaki za nabavo zagotoviti merljive in merljive rezultate, ki vodijo v poslovne koristi. Številne strani zahtevajo prispevke v razvojni program dobaviteljev, pri čemer so strokovnjaki za nabavo najbolje usposobljeni za vodenje in upravljanje celotnega programa.

Merjenje ključnih dobaviteljev

Dobavitelji morajo ugotoviti, na čem njihove stranke merijo svojo uspešnost, in to začeti meriti. Dobavitelje je treba meriti glede na skupne cilje. Z razvojem vrste odnosov, ki se gradijo z dobavitelji, se strokovnjaki za nabavo soočajo z novimi izzivi, kako merijo uspešnost odnosa in kako obvladujejo ravnotežje v odvisnosti pri uporabi manjšega števila dobaviteljev. Kupci morajo upravljati kompromis med tveganji poslovanja z enim samim virom in priložnostmi, ki jih partnerstvo lahko prinese na mizo. Kako lahko dobavitelji pridobijo priznanje za pridobivanje novih poslov. Obstoječi znani dobavitelj ima več možnosti za pridobitev posla kot novi dobavitelji, saj prehod na novega ponudnika nima samo stroškovnih posledic, ampak je tudi visoko tveganje, pot v neznano. Z usklajevanjem močnih odnosov z manj dobavitelji se lahko pojavi zaskrbljenost glede morebitnega ustvarjanja protikonkurenčnega okolja. V nekaterih panogah zelo malo dobaviteljev po vsem svetu igra igro na velikem trgu. Nekatere organizacije iščejo metodo razširjene ponudbe storitev, da bi se razlikovale na trgu. Posamezniki, njihova stališča, metode komunikacije in vedenje vplivajo na odnose in nobena politika ali proces ne more vsakega posameznika usmeriti po isti poti. V bistvu obstajajo 3 vrste partnerskih odnosov, najosnovnejša raven ponuja le omejene usklajene dejavnosti. Partnerji druge stopnje (vrsta 2) so vključeni v dejavnosti CPFR (sodelovanje, načrtovanje, napovedovanje in dopolnjevanje), kot je posredovanje informacij POS (prodajnega mesta) nazaj dobaviteljem v analizo. Bolj vgrajeno partnerstvo, tip 3, vključuje sedenje z dobavitelji ter razpravo o vprašanjih in rešitvah na operativni in strateški ravni. Zaupanje, predanost in kontinuiteta so trije glavni dejavniki uspeha za upravljanje in merjenje odnosov, skupaj z naslednjimi gradniki:

1. Zaupanje in predanost; kontinuiteta odnosa

2. Investicija v odnos

3. Odvisnost od odnosa

4. Osebni odnosi

5. Vzajemnost in pravičnost

6. Komunikacija

7. Skupne koristi

Vitko ali agilno, katerega izbrati? Študije so pokazale, da se agilno bolj izplača kot vitko. Vendar pa gre za tisto, kar je najbolj primerno za vašo organizacijo. Nekatere korporacije v svoji politiki dobavne verige uporabljajo kombinacijo vitkih in agilnih tehnik. Njihovi standardni izdelki so enotni, na voljo vse leto in uporabljajo vitek pristop, vendar imajo dodatne sezonske ali redke izdelke, ki so v veliki meri odvisni od agilnosti.

Ocena dobavitelja

Brez trdne, kohezivne dobavne verige je konkurenčnost organizacije resno ogrožena. Kakovost baze dobaviteljev je ključnega pomena za učinkovitost dobavne verige. Izvajanje ocen dobaviteljev je ključna naloga nabavnega strokovnjaka. Ocena dobavitelja ali imenovana tudi ocena dobavitelja je ocena sposobnosti potencialnega dobavitelja za nadzor kakovosti. Dobavni roki, količina, cena in vsi ostali dejavniki morajo biti jasno opredeljeni v pogodbi. Ocene je treba opraviti v fazi pred kontrastom pri izbiri dobavitelja. Predpogodbeno ocenjevanje dobaviteljev za strateške dobavitelje je del dobre nabavne prakse. Pomagali bi ublažiti katastrofalno okvaro zaradi okvare dobavitelja v dobavni verigi.

​

Prednosti ocen dobaviteljev vključujejo:

• Ugotavljanje, da ima dobavitelj enako kulturo in ambicije kot kupec.

• Da sta vodstveni ekipi v obeh organizacijah na istem.

• Da ima dobavitelj zmogljivosti za širitev poslovanja v skladu s poslovnimi zahtevami kupca.

• Vrednotenje dobavitelja bo služilo tudi procesu strateške analize in opredelilo vrzel med trenutno in prihodnjo uspešnostjo, ki je potrebna.

Čeprav so ocene dobaviteljev predpogodbena dejavnost, so lahko tudi del popogodbene dejavnosti razvoja dobaviteljev. Ocene lahko vključujejo tudi analizo dobaviteljevih kartic. Informacije, pridobljene z ocenjevanjem dobaviteljev, bodo pokazale raven dobaviteljeve operativne učinkovitosti. Ugotovljene vrzeli v uspešnosti lahko obvladajo ekipe za nakup in dobavo. Na strateški ravni lahko ocene dobaviteljev ugotovijo, katere potencialne dobavitelje je treba še naprej razvijati; in morda razvijejo bolj strateški odnos z. Razlogi za spodbujanje uspeha pri uporabi ocen dobaviteljev:

• Čas in viri, vloženi v merjenje, bodo sorazmerni z morebitnimi doseženimi koristmi.

• Preprosti merilni sistemi pridobijo večjo podporo znotraj organizacije kot bolj zapleteni merilni sistemi.

• Na merjenje uspešnosti je treba gledati kot na orodje za pomoč pri odločanju.

• Merilna merila je treba tehtati glede na prednostne naloge stranke.

• O merilih za merjenje je treba razpravljati z dobaviteljem pred njihovo uporabo, da zagotovimo, da sta dobavitelj in kupec na isti strani

• Obe organizaciji je treba spodbujati k uporabi obstoječih informacij, namesto da ustvarjata več dela za člane ekipe.

• Uspešnost dobaviteljev prikažite v grafični obliki, na vidnem mestu z organizacijo. To spodbuja lastništvo in občutek ponosa.

• Ciljajte na situacijo, ki bo v korist obeh strani.

Kupec bi moral vzpostaviti sisteme priznavanja in nagrajevanja, da bi potrdil izjemen napredek dobavitelja.

Če povzamemo, je ocenjevanje dobavitelja (tudi ocenjevanje dobavitelja) ključna naloga strokovnjaka za nabavo. Na ocenjevanje dobaviteljev se lahko gleda kot na predpogodbeno in popogodbeno dejavnost ter vodi k učinkovitejšemu in uspešnejšemu upravljanju baze dobaviteljev. To lahko naredi organizacije bolj konkurenčne na svetovnem trgu.

Spremljanje uspešnosti dobavitelja

Spremljanje uspešnosti pomeni merjenje, analiziranje in upravljanje zmožnosti dobavitelja, da izpolni in po možnosti preseže svoje pogodbene obveznosti. Zlasti pri ponavljajočih se poslih in/ali zahtevnejših storitvah je smiselno spremljati uspešnost glede na pogodbene zahteve skozi čas.

​

Na začetku pogodbe za vpletene strani neizogibno obstaja določena stopnja tveganja in negotovosti. Ko se pogodba nadaljuje, se obe strani učita iz izkušenj in tveganje se začne zmanjševati, ko se pogodbeni pogoji preizkusijo. Vendar pa je enostavno postati samozadovoljen in pustiti, da zdrsni standardi ostanejo neopaženi. Zato obstaja potreba po spremljanju in merjenju uspešnosti. Spremljanje uspešnosti dobaviteljev je ključni vidik javnega naročanja, vendar je lahko zanj premalo sredstev ali zanemarjen. Ko se izvaja spremljanje uspešnosti po pogodbi, je namen dvojen:

1. Zagotoviti, da dobavitelj izpolnjuje merila uspešnosti, določena v pogodbi

2. Za prepoznavanje prostora za izboljšave

Priporočljivi so redni revizijski sestanki, kjer želita obe strani razumeti, kako lahko izboljšata izpolnjevanje pogodbe. Srečanja med kupci in dobavitelji naj bodo dvosmerna, pri čemer se obe strani učita ena od druge; kupec lahko dobi priložnost, da izboljša svojo uspešnost kot rezultat povratnih informacij dobavitelja. Bistvenega pomena je, da kupec obvladuje dobavitelja in se ukvarja s težavami, ko in ko se pojavijo. Obstaja veliko pogodbenih odnosov z dobavitelji, kjer je bolj pomembno, da se dogovorimo o skupnih ciljih in skupaj merimo uspešnost glede na te cilje, namesto da kupec preprosto spremlja uspešnost dobavitelja. Ta vrsta odnosa omogoča dobavitelju spremljanje lastne uspešnosti. Osebje za javna naročila mora tudi upoštevati, da ta proces zahteva preglednost in, kjer je primerno, delitev poslovnih ciljev. Del upravljanja odnosov z dobavitelji je tudi spremljanje uspešnosti. Namen vlaganja v odnos z dobaviteljem je izboljšanje uspešnosti dobavitelja pri izpolnjevanju potreb kupca.

Obstajajo trije različni vidiki spremljanja uspešnosti dobavitelja:

​

1. Zbiranje dejanskih in torej objektivnih informacij o njihovi uspešnosti, kot so izpolnjeni ali zamujeni roki, izpolnjeni standardi kakovosti, skladnost s cenami in kar koli drugega, kar je določeno v pogodbi. To vrsto informacij je običajno mogoče pridobiti iz informacijskih sistemov v organizaciji.

​

2. Pridobivanje izkušenj strank v zvezi s storitvijo, odzivom… itd. To mora biti čim bolj objektivno, čeprav je lahko v nekaterih primerih neizogibno subjektivno. Eden od načinov zbiranja informacij o uspešnosti je individualni intervju z opredeljenim nizom vprašanj. To je lahko iz oči v oči ali po telefonu, vendar mora biti interaktivno, da lahko spraševalec po potrebi razišče ozadje. Funkcija javnih naročil bo morala oceniti veljavnost morebitnih subjektivnih pripomb. Včasih se od ljudi, kot so inženirji na terenu, zahteva predanost, da vodijo evidenco svojih izkušenj pri delu z dobaviteljem, da se lahko uporabijo objektivni dejanski podatki. Drugi način je izvedba anket o zadovoljstvu strank, ki so lahko precej kratke in poslane po elektronski pošti.

​

3. Pri ocenjevanju je treba upoštevati tudi dobaviteljeve izkušnje pri delu s kupcem, saj se lahko zgodi, da naleti na nepotrebne ovire ali ima opravka s težavnimi ljudmi.

​

Številne ključne dejavnike je mogoče uporabiti za ocenjevanje uspešnosti dobavitelja in jih uporabiti kot merilo za ugotavljanje, ali je v določenih situacijah dosežena dobra praksa. Nekaj primerov teh ključnih kazalnikov uspešnosti je:

​

• Kakovost izdelka

• Izvedba pravočasne dostave glede na dogovorjene dobavne roke

• Odstotek dohodnih zavrnjenih (natančnost dostave)

• MTBF (povprečni čas med napakami)

• Garancijski zahtevki

• Čas klica

• Kakovost storitev, odzivni čas službe za stranke

• Povezanost, dostopnost in odzivnost vodenja računa

• Ohranjanje ali zmanjševanje stroškov

Ključni kazalniki uspešnosti (KPI) morajo biti diskretni, lahko razumljivi in zagotavljati dovolj podatkov za omogočanje hitre analize trenutnega stanja. Skupina za nabavo bi morala oceniti relativno pomembnost vsakega KPI, dodeliti številčno utež in se dogovoriti o navodilih za točkovanje.

​

Strokovnjaki za javna naročila se morajo zavedati tudi tako imenovanih „mehkih“ težav, s katerimi se pogosto srečujejo. Ti vključujejo pomisleke, kot so etična vprašanja, vprašanja trajnosti, poklicni odnosi, kulturna ustreznost in inovativnost.

​

Od dobaviteljev je treba vedno zahtevati, da nenehno izboljšujejo svojo pogodbeno učinkovitost. Vendar so za dobavitelja potrebne spodbude, da odražajo izboljšanje stroškov ali dajo več za isto ceno. Spodbude so lahko v različnih oblikah.

Spremljanje uspešnosti je lahko zamudno opravilo, zato morajo biti trud in metode sorazmerne z vrednostjo in pomembnostjo pogodbe.

​

Ukrepi, cilji in cilji, ki se uporabljajo pri spremljanju izvajanja dobavitelja, morajo odražati tiste, ki so bili dogovorjeni ob podpisu pogodbe. Zato je pomembno že na samem začetku določiti zavezo k nenehnim izboljšavam. Na splošno je nepošteno do dobavitelja, da nenadoma uvede vrsto ukrepov po začetku izvajanja pogodbe, razen če ni dogovorjenega okvira za spremembo pogodbe, ki omogoča uvedbo takih ukrepov, da bi izpolnili težnje pogodbenih strank v smislu nenehnega izboljšanja. .

​

Ključni dobavitelji blaga in storitev visoke vrednosti in visokega tveganja zahtevajo natančno spremljanje delovanja in odnosov. Zanje je treba uporabiti največ sredstev. To lahko vključuje mesečne sestanke, na katerih se razpravlja o uspešnosti, rešujejo težave in se po potrebi postavljajo novi cilji. Izpad ključnega dobavitelja je lahko katastrofalen za podjetje, zato je pomembno zagotoviti, da pogodba vsebuje ustrezno robustne izhodne klavzule in načrte za nepredvidljive razmere.

​

Strokovnjake za javna naročila spodbujamo, da organizirajo sestanke za povratne informacije z dobavitelji v prostorih dobaviteljev, kjer je to primerno, saj jim to omogoča, da ocenijo ravni učinkovitosti na dobaviteljevem "domačem terenu". Situacija pa je lahko pri nekaterih ponudnikih storitev ali izdelkov nekoliko drugačna.

​

Spremljanje uspešnosti morda ni primerno za vse dobavitelje; vendar je dobra praksa vključiti merjenje in spremljanje dobaviteljev v vse pogodbe, tako da je mogoče spremljati kakovost, ceno, dostavo in ravni storitev, da se zagotovi izvajanje pogodbe in skladnost.

​

V primeru, da dobavitelj dosledno ne izpolnjuje zahtev pogodbe (in/ali se ne odzove pravočasno na povratne informacije ali predloge), je treba upoštevati pravna sredstva, določena v pogodbi.

​

Ker se pričakuje, da spremljanje uspešnosti vodi do nenehnih izboljšav, bi večina dobaviteljev pričakovala dolgoročen poslovni odnos s stranko. To lahko vključuje pogodbe za več let, z možnostjo podaljšanja za nadaljnja obdobja, če dobavitelj opravlja zadovoljivo.

​

AGS-Engineering močno spodbuja strokovnjake za nabavo, da spremljajo uspešnost ključnih dobaviteljev v smislu njihove rasti, tržnega deleža in finančnega položaja, tako da kupec ostane seznanjen s profilom pomembnih dobaviteljev v svojih tržnih sektorjih. Zlasti pri ključnih dobaviteljih je priporočljivo organizirati redne sestanke na operativni in strateški ravni, da bi podprli odnose in raziskali prihodnje tržne priložnosti.

​

Upravljanje odnosov z dobavitelji

Strokovnjaki za nabavo ustvarjajo vrednost za organizacijo zaradi njene potrebe po pridobivanju blaga in storitev iz zunanjih virov. Eden od strateških načinov za dosego tega cilja je upravljanje odnosov. Odnosi imajo dva vidika:

​

1. Jasna zaveza med obema vpletenima stranema

2. Cilj razumevanja, dogovora in, kadar je to mogoče, kodifikacije interakcij med obema stranema

Upravljanje odnosov z dobavitelji je proces za upravljanje teh dveh vidikov v interakciji med dvema subjektoma, namreč dobaviteljem blaga ali storitev in stranko/končnim uporabnikom.

Upravljanje odnosov z dobavitelji se nanaša na bolj zapleten razvoj odnosov, ki je povezan s pogodbami za določen čas, namesto bolj preprostega upravljanja uspešnosti posameznih naročil. SRM je obojestransko koristen dvosmerni proces, saj bi moral izboljšati uspešnost tako nabavne kot dobaviteljske organizacije. Vključuje proaktivno razvijanje odnosov z določenimi dobavitelji.

Obstajajo tri običajne ravni upravljanja, ki jih kupci uporabljajo pri poslovanju z dobavitelji. Morda se do neke mere prekrivajo, a tukaj so:

​

• Upravljanje pogodb, ki vključuje upravljanje procesa razvoja pogodbe in popogodbeno upravljanje, kot je zagotavljanje izvedbe pogodbe.

​

• Upravljanje z dobavitelji, ki vključuje vodenje pogodb, a dodatno vključuje osredotočenost na izboljšanje uspešnosti dobavitelja pri izpolnjevanju potreb kupca.

​

• Upravljanje odnosov, ki vključuje upravljanje pogodb in upravljanje dobaviteljev, poleg tega pa si obe strani aktivno prizadevata, da bi se med seboj dovolj dobro seznanili, da lahko predvidita, kako se bosta druga drugi odzvali v nepričakovanih okoliščinah.

​

Namen vlaganja v odnos z dobaviteljem je izboljšati njegovo uspešnost pri izpolnjevanju potreb kupca. Kupec bo morda moral uvesti spremembe, da bi se izboljšala uspešnost dobavitelja. Upravljanje uspešnosti in upravljanje sprememb za izboljšanje te uspešnosti ter spremljanje uspešnosti so jedro upravljanja odnosov z dobavitelji.

​

Odnosi z dobavitelji so v poslovanju različni. Odnos je lahko namenoma neposreden, vendar kljub temu prisrčen, če ni nobene poslovne koristi od njegovega nadaljnjega razvijanja, kot je primer, ko dobavitelj zagotavlja artikle relativno nizke vrednosti, ki so potrebni neredno z minimalnim tveganjem. Po drugi strani pa so odnosi lahko tesni, dolgoročni in vzpostavljeni na podlagi partnerstva, kot je primerno pri projektih z visoko vrednostjo in visokim tveganjem, kot so skupna podjetja.

​

Na upravljanje odnosov lahko gledamo kot na umetnost učinkovitega naročanja, ki podpira znanost o uporabi ustreznih strategij, orodij in metodologij, prilagojenih posebnim situacijam in dobaviteljem. Upravljanje odnosov z dobavitelji je lahko proces, ki zahteva veliko virov in se ga je treba lotiti le, če je mogoče iz odnosa pridobiti merljivo vrednost, ki je večja od vključenih stroškov.

​

Če dobavitelj upravlja enakovredno SRM, imenovano upravljanje odnosov s strankami ali CRM, bi bilo kot prvi korak koristno ugotoviti, kako dobavitelj vidi vašo organizacijo kot stranko, saj je to lahko ključni dejavnik pri odločanju, ali naj si prizadeva ali ne 'odnos' pristop.

​

Dejavnost, ki se je je treba lotiti že na začetku kot del strateškega pridobivanja virov, je proces pozicioniranja ponudbe. To omogoča kupcu, da določi učinek dobavitelja na kupca in vrednost tega učinka. Po tem procesu je mogoče razviti strategijo za vzpostavitev ustreznega odnosa. Na primer, če je kupčeva zahteva "strateško kritična" in dobavitelj dojema kupca kot "jedro", potem obstaja možnost za intimen odnos, kjer sta obe strani pripravljeni vložiti enaka sredstva. Po drugi strani pa, če dobavitelj zazna kupčevo „strateško kritično“ zahtevo kot „izkoriščljivo“, mora biti strokovnjak za nabavo zelo previden in po možnosti poiskati novega dobavitelja ali opraviti obsežno „pogojevanje dobavitelja“ v upanju, da bo njihov posel videti privlačnejši in zmanjša tveganje izkoriščanja. Tehnika pozicioniranja ponudbe je ustrezna metoda za ugotavljanje, v kolikšni meri je treba upravljati odnose z različnimi dobavitelji in sredstva, ki jih je treba v odnos vložiti.

​

Način doseganja ciljnega upravljanja odnosov je močno odvisen od nekaterih dejavnikov, ki so odgovorni za doseganje uspešnih medosebnih odnosov. To so:

• Redne komunikacije

• Odprtost in izmenjava informacij

• Zavezanost in enakost

Pri upravljanju odnosov se kupec osredotoča na dobaviteljevo organizacijo ter uporablja odprtost in izmenjavo informacij, da izve o neznanih možnih koristih, ki bi jih dobavitelj morda lahko zagotovil, dobavitelj pa se posledično nauči nekaj o delovanju nabavne organizacije in morebiti opazi priložnosti za izboljšanje prednosti njihove ponudbe.

Za konec lahko navedemo nekaj naših področij storitev, kot so:

• Analiza vrzeli v spretnostih

• Razvoj zmogljivosti

• Pomoč pri oceni usposobljenosti dobavitelja

• Pomoč strankam pri ocenjevanju dobaviteljev in ponudb

• Pomoč strankam pri razvoju in upravljanju pogodb

• Zagotavljanje dobave in skladnost

• Analiza tveganja/blažitev/upravljanje tveganja

• Preverjanje delovanja

• Pomoč strankam pri ocenjevanju dobaviteljev

• Pomoč strankam pri spremljanju uspešnosti dobaviteljev

• Nenehno izboljševanje dobaviteljev

• Pomoč strankam pri upravljanju odnosov z dobavitelji

• Pomoč strankam v sistemih e-trgovine

• Priprava orodij, predlog, kontrolnih seznamov, anket ... itd.

• Revizija dobaviteljev

• Usposabljanje spretnosti po meri

​

​

- QUALITYLINE JE MOČNA ARTIFICIAL INTELLIPROGRAMSKO ORODJE, TEMELJČE NA GENCE -

Postali smo preprodajalec z dodano vrednostjo QualityLine production Technologies, Ltd., visokotehnološkega podjetja, ki je razvilo programsko rešitev na osnovi umetne inteligence, ki se samodejno integrira z vašimi podatki o proizvodnji po vsem svetu in za vas ustvari napredno diagnostično analitiko. To orodje je resnično drugačno od vseh drugih na trgu, saj ga je mogoče implementirati zelo hitro in enostavno ter bo delovalo s katero koli vrsto opreme in podatkov, podatki v kateri koli obliki, ki prihajajo iz vaših senzorjev, shranjenih proizvodnih virov podatkov, testnih postaj, ročni vnos ... itd. Za implementacijo tega programskega orodja vam ni treba spreminjati obstoječe opreme. Poleg spremljanja ključnih parametrov delovanja v realnem času vam ta programska oprema z umetno inteligenco zagotavlja analizo vzrokov, zagotavlja zgodnja opozorila in opozorila. Na trgu ni takšne rešitve. To orodje je proizvajalcem prihranilo veliko denarja z zmanjšanjem zavrnitev, vračil, predelav, izpadov in pridobivanjem dobre volje strank. Enostavno in hitro !  Če želite načrtovati klic Discovery z nami in izvedeti več o tem zmogljivem orodju za analitiko proizvodnje, ki temelji na umetni inteligenci:

- Prosimo, izpolnite datoteko za prenosQL vprašalnikz oranžne povezave na levi in se nam vrnite po e-pošti na naslovprojekti@ags-engineering.com.

- Oglejte si oranžne povezave do brošur, ki jih je mogoče prenesti, da dobite predstavo o tem močnem orodju.QualityLine Enostranski povzetekinBrošura s povzetkom QualityLine

- Tukaj je tudi kratek videoposnetek, ki pride do bistva: VIDEO O ORODJU ZA ANALITO PROIZVODNJE QUALITYLINE