Чтобы стать отличным поставщиком, ваши поставщики должны стать превосходными. 

Развитие поставщиков

Развитие поставщиков — это процесс сотрудничества с поставщиками с целью улучшения их процессов и возможностей производства продукции. Знания поставщиков и технологии продуктов, которые они поставляют, могут быть использованы путем развития поставщиков с OEM (производителем оригинального оборудования) или поставщиком услуг для снижения затрат и снижения рисков проекта. Развитие поставщиков тесно связано с управлением отношениями с поставщиками и представляет собой процесс работы с определенными выбранными поставщиками на индивидуальной основе для улучшения их работы на благо организации-покупателя.

Целью Q-1 является определение опыта и инициатив поставщиков, которые могут принести пользу OEM. Тесное сотрудничество между OEM-производителем и его поставщиками сокращает цикл разработки продуктов и сокращает время выхода на рынок. Q-1 обеспечивает стратегическое планирование, структуру и действия, необходимые для эффективной и очень выгодной цепочки поставок. Организации часто сталкиваются с проблемами с поставщиками, такими как задержка поставок, низкое качество и медленное и/или неэффективное реагирование на проблемы. AGS-Engineering предлагает решения по развитию поставщиков для таких проблем, используя стратегическое планирование, управление проектами, обучение и содействие для использования опыта поставщиков. Q-1 оценивает поставщиков для определения уровней риска для создания и установления взаимовыгодных отношений.

Наши Q-1 SDE (инженеры-разработчики поставщиков) выбираются на основе сертификатов основных компетенций, необходимых для каждого клиента. SDE компании «АГС-Инжиниринг» — это профессиональные инженеры с опытом работы со стратегическими поставщиками. Q-1 занимается планированием и подбором персонала для удовлетворения технических потребностей заказчика. Q-1 стратегически разделяет развитие поставщиков на пять функций:

1. Стратегическое планирование и определение рисков

2. Взаимодействие, сотрудничество и управление проектами

3. Обучение и содействие

4. Системы качества, процессы и средства контроля

5. Непрерывное улучшение и наблюдение

Q-1 взаимодействует с отделами закупок и проектирования путем публикации интуитивно понятных диаграмм красного и желто-зеленого графического интерфейса. Наша деятельность сосредоточена на поставщиках, деталях и процессах с наибольшим риском для безопасности, производительности и репутации вашего конечного продукта.

Вот некоторые из наших услуг в области развития поставщиков. Мы можем помочь вам любым способом, который соответствует целям и стратегии вашей организации:

• Развитие поставщиков

• Измерение ключевых поставщиков

• Оценка поставщиков

• Мониторинг эффективности поставщиков

• Управление взаимоотношениями с поставщиками

Развитие поставщиков

Развитие поставщиков — это процесс работы с определенными поставщиками на индивидуальной основе для улучшения их работы (и возможностей) в интересах организации-покупателя. Развитие поставщиков может принимать форму разового проекта или постоянной деятельности в течение многих лет. Совместная деятельность покупателя и поставщика по развитию, направленная на улучшение интегрированных характеристик и возможностей как поставщика, так и покупателя, чаще называется партнерством. Основной движущей силой развития поставщиков является конкурентное давление рынка, и эта сила действует благодаря решениям многих отдельных отделов закупок. По мере того, как рынки все больше и больше перемещались от локальных к национальным и глобальным, сила этой конкурентной силы резко возрастала. Вместо того, чтобы постоянно менять поставщиков, необходимо снизить затраты и риск, взяв существующего поставщика и помогая ему развивать производительность и возможности, которые будут иметь ценность для организации-покупателя. Мы считаем, что лучше всего рассматривать развитие поставщиков как долгосрочную бизнес-стратегию, которая является основой интегрированной цепочки поставок. Проще говоря, развитие поставщиков заключается в предоставлении регулярных отзывов о работе поставщика с точки зрения организации покупателя, а также о любых жалобах клиентов. Эта информация может стать сильным стимулом для поставщиков улучшить свою работу, особенно в таких областях, как надежность продукции, своевременная доставка и короткие сроки выполнения заказов. Этот подход можно еще больше укрепить, используя опыт организации-покупателя для развития возможностей поставщика и увеличения общей добавленной стоимости как продуктов, так и услуг. Специалисты по закупкам также должны быть восприимчивы к возможности использования опыта поставщиков и согласования его с бизнес-потребностями закупающей организации. Другими словами, это двусторонний процесс. Еще одно преимущество такого подхода к развитию поставщиков заключается в том, что области, выбранные для повышения производительности или возможностей, адаптированы к конкретным потребностям организации-покупателя, и такое согласование гарантирует, что преимущества напрямую отразятся на продуктах и услугах организации, что делает ее равноправной. более конкурентоспособна на своем рынке. Существует множество различных типов и подходов к развитию поставщиков, которые подходят для различных рынков поставок, и специалисты по закупкам должны выбрать наиболее подходящий подход, соответствующий их отношениям с поставщиком. Согласованная и хорошо продуманная процедура разрешения споров в рамках контракта должна установить коренные причины проблемы и требование об изменении процедур или введении новых процедур, чтобы исключить повторение проблемы в будущем. Фундаментальной предпосылкой стратегии развития поставщиков является то, что специалисты по закупкам анализируют, оценивают и оценивают корпоративные цели и бизнес-потребности своей организации. Предпринимаемые проекты развития поставщиков должны поддерживать стратегию закупок, которая, в свою очередь, поддерживает основную стратегию организации. Развитие поставщиков требует технических навыков, навыков управления контрактами и управления проектами, навыков межличностного общения. Необходимо наладить коммуникацию между закупающей организацией и поставщиком, чтобы продать идею проекта разработки как внутри компании коллегам, так и поставщику. Покупающей организации необходимо изучить базу снабжения и оценить, насколько она удовлетворяет ее потребности. Поставщики основных материалов и услуг должны оцениваться в соответствии с их текущими показателями, а также идеальными или желаемыми показателями и сравниваться с другими поставщиками. Эта оценка должна также охватывать отношения между двумя сторонами и то, как они соотносятся с предпочтительным типом отношений. Поскольку развитие поставщиков является ресурсоемким процессом, его следует проводить только с теми поставщиками, от которых можно получить реальную коммерческую выгоду. Производительность поставщика в соответствии с согласованными критериями должна быть измерена, чтобы с самого начала определить масштабы развития и, как только процесс разработки начался, контролировать и управлять улучшениями. Поставщики будут более заинтересованы в участии в программах развития, если будут избегать сложных подробных отчетов. Хорошо заметные ключевые вехи — лучшая система мониторинга. Графики конкретных разработок должны быть разумными по продолжительности. Обеспечение стимулов для поставщиков может быть ключом к успеху. Увеличение обязательств закупающей организации перед поставщиком может стимулировать сотрудничество в рамках программы развития. Этого можно добиться, добавив поставщика в список предпочтительных поставщиков. Особенно если требуются значительные инвестиции поставщика для расширения возможностей или разработки продукта, может быть полезным предложение более длительного срока действия контракта. Развитие поставщика принесет пользу и другим клиентам поставщика. Это само по себе может быть стимулом для участия поставщика в проекте развития поставщика, поскольку, как следствие, он может улучшить отношения со всеми своими клиентами. Специалисты по закупкам всегда должны помнить о начальных целях развития поставщика. Эта информация должна использоваться для определения того, когда процесс развития поставщика может быть завершен, поскольку цели и задачи были измерены и выполнены. Какой бы подход к развитию поставщиков ни применялся, специалисты по закупкам должны обеспечивать количественные и измеримые результаты, ведущие к выгодам для бизнеса. Участие в программе развития поставщиков требуется от многих сторон, при этом специалисты по закупкам обладают наибольшей квалификацией для руководства и управления всей программой.

Измерение ключевых поставщиков

Поставщики должны выяснить, на чем их клиенты измеряют свою производительность, и начать измерять это. Поставщики должны оцениваться по общим целям. С развитием отношений, которые строятся с поставщиками, специалисты по закупкам сталкиваются с новыми проблемами, связанными с тем, как они измеряют эффективность отношений и как они управляют балансом в зависимости при использовании меньшего числа поставщиков. Покупатели должны найти компромисс между рисками работы с одним источником и возможностями, которые партнерство может принести. Как поставщики могут получить признание за победу в новом бизнесе. Существующий известный поставщик имеет больше шансов выиграть бизнес, чем новые поставщики, поскольку переход на нового поставщика сопряжен не только с затратами, но и с высоким риском, т. е. путем к неизвестному. Выстраивая прочные отношения с меньшим количеством поставщиков, можно опасаться потенциального создания антиконкурентной среды. В некоторых отраслях очень немногие поставщики во всем мире играют в эту игру на большом рынке. Некоторые организации рассматривают метод расширенного предложения услуг, чтобы выделиться на рынке. Люди, их взгляды, методы общения и поведение оказывают влияние на отношения, и никакая политика или процесс не могут направить каждого человека по одному и тому же пути. Есть в основном 3 типа партнерских отношений, самый базовый уровень предлагает только ограниченную скоординированную деятельность. Партнеры второго уровня (тип 2) участвуют в действиях CPFR (совместная работа, планирование, прогнозирование и пополнение запасов), таких как передача информации о POS (точке продажи) поставщикам для анализа. Более укоренившееся партнерство, тип 3, включает в себя встречи с поставщиками и обсуждение проблем и решений на операционном и стратегическом уровне. Доверие, приверженность и преемственность являются тремя основными факторами успеха в управлении отношениями и их измерении, а также в следующих составляющих:

1. Доверие и приверженность; непрерывность отношений

2. Инвестиции в отношения

3. Зависимость от отношений

4. Личные отношения

5. Взаимность и справедливость

6. Общение

7. Общие преимущества

Lean или Agile, что выбрать? Исследования показали, что Agile окупается лучше, чем Lean. Однако речь идет о том, что наиболее подходит для вашей организации. Некоторые корпорации используют сочетание бережливых и гибких методов в своей политике цепочки поставок. Их стандартные продукты унифицированы, доступны круглый год и используют бережливый подход, но у них есть дополнительные сезонные или нечастые продукты, которые в значительной степени зависят от маневренности.

Оценка поставщиков

Без прочной, сплоченной цепочки поставок конкурентоспособность организации серьезно снижается. Качество базы поставщиков имеет решающее значение для эффективности цепочки поставок. Проведение оценки поставщиков является ключевой задачей для специалиста по закупкам. Оценка поставщика, также называемая оценкой поставщика, представляет собой оценку способности потенциального поставщика контролировать качество. Сроки поставки, количество, цена и все другие факторы должны быть четко оговорены в контракте. Оценки должны проводиться на предварительном этапе поиска поставщиков. Предконтрактная оценка стратегических поставщиков является частью надлежащей практики закупок. Они помогут смягчить последствия катастрофического сбоя из-за сбоя поставщика в цепочке поставок.

​

К преимуществам оценки поставщиков относятся:

• Определение того, что поставщик имеет ту же культуру и амбиции, что и покупатель.

• Что управленческие команды в обеих организациях находятся на одной волне.

• Что у поставщика есть возможности для оперативного расширения в соответствии с бизнес-требованиями покупателя.

• Оценка поставщика также послужит процессу стратегического анализа и выявит необходимый разрыв между текущими и будущими показателями.

Несмотря на то, что оценка поставщиков является предконтрактной деятельностью, она также может быть частью постконтрактной деятельности по развитию поставщиков. Оценка может также включать анализ оценочных карт поставщиков. Информация, полученная в результате оценки поставщиков, продемонстрирует уровень операционной эффективности поставщика. Выявленные пробелы в производительности могут быть устранены отделами закупок и снабжения. На стратегическом уровне оценка поставщиков может определить, каких потенциальных поставщиков следует развивать дальше; и, возможно, развивать более стратегические отношения с. Причины успеха в использовании оценок поставщиков:

• Время и ресурсы, затраченные на измерение, будут соизмеримы с полученными выгодами.

• Простые измерительные системы получают большую поддержку внутри организации, чем более сложные измерительные системы.

• Измерение эффективности следует рассматривать как инструмент, помогающий в принятии решений.

• Критерии измерения должны быть взвешены в соответствии с приоритетами заказчика.

• Критерии измерения следует обсудить с поставщиком до их использования, чтобы убедиться, что поставщик и покупатель находятся на одной странице.

• Обе организации следует поощрять к использованию существующей информации, а не создавать дополнительную работу для членов команды.

• Изобразите производительность поставщиков в графической форме на видном месте вместе с организацией. Это способствует сопричастности и чувству гордости.

• Нацельтесь на беспроигрышную ситуацию для обеих сторон.

Покупатель должен установить системы признания и поощрения, чтобы отмечать выдающийся прогресс поставщика.

Подводя итог, можно сказать, что оценка поставщиков (также известная как оценка поставщиков) является ключевой задачей специалиста по закупкам. Оценка поставщиков может рассматриваться как пред- и послеконтрактная деятельность, что ведет к более эффективному и действенному управлению базой поставщиков. Это может сделать организации более конкурентоспособными на мировом рынке.

Мониторинг эффективности поставщиков

Мониторинг эффективности означает измерение, анализ и управление способностью поставщика соблюдать и, предпочтительно, перевыполнять свои договорные обязательства. Особенно в случае повторяющихся операций и/или более сложных требований к обслуживанию имеет смысл отслеживать производительность в соответствии с требованиями контракта с течением времени.

​

Неизбежно существует определенная степень риска и неопределенности в начале контракта для вовлеченных сторон. По мере заключения контракта обе стороны учатся на собственном опыте, и риск начинает уменьшаться по мере проверки условий контракта. Однако легко стать самодовольным и оставить ускользающие стандарты незамеченными. Поэтому возникает необходимость в мониторинге и измерении производительности. Мониторинг работы поставщиков является ключевым аспектом закупок, однако он может быть легко недофинансирован или им можно пренебречь. Мониторинг производительности после заключения контракта преследует двоякую цель:

1. Чтобы убедиться, что поставщик соответствует критериям эффективности, изложенным в контракте

2. Чтобы определить возможности для улучшения

Рекомендуется проводить регулярные обзорные встречи, на которых обе стороны стремятся понять, как они могут улучшить выполнение контракта. Встречи между покупателями и поставщиками должны быть двусторонними, когда обе стороны учатся друг у друга; покупатель может получить возможность улучшить собственные показатели в результате обратной связи с поставщиком. Крайне важно, чтобы покупатель продолжал управлять поставщиком и решать проблемы по мере их возникновения. Существует множество договорных отношений с поставщиками, в которых более важно согласовать совместные цели и совместно измерить производительность в соответствии с этими целями, а не просто контролировать работу поставщика. Этот тип взаимоотношений позволяет поставщику контролировать собственную производительность. Персонал по закупкам также должен учитывать, что этот процесс требует прозрачности и, при необходимости, разделения бизнес-целей. Мониторинг производительности также является частью управления взаимоотношениями с поставщиками. Целью инвестирования в отношения с поставщиком является повышение эффективности поставщика в удовлетворении потребностей покупателя.

Существует три различных аспекта мониторинга эффективности поставщиков:

​

1. Сбор фактической и, следовательно, объективной информации об их работе, такой как соблюдение или несоблюдение сроков выполнения заказов, соблюдение стандартов качества, соответствие цен и все остальное, что указано в контракте. Этот тип информации обычно можно получить из ИТ-систем организации.

​

2. Получение опыта клиентов в отношении обслуживания, реагирования и т. д. Это должно быть как можно более объективным, хотя в некоторых случаях оно неизбежно может быть субъективным. Одним из способов сбора информации об эффективности является индивидуальное интервью по определенному набору вопросов. Это может быть личная встреча или по телефону, но она должна быть интерактивной, чтобы интервьюер мог изучить предысторию, когда это необходимо. Служба закупок должна будет оценить обоснованность любых субъективных замечаний. Иногда от людей, таких как инженеры на местах, требуется обязательство вести учет своего опыта работы с поставщиком, чтобы можно было использовать объективные фактические данные. Другой способ — проводить опросы об удовлетворенности клиентов, которые могут быть довольно короткими и распространяться по электронной почте.

​

3. Опыт работы поставщика с покупателем также должен учитываться при оценке, так как может случиться так, что он сталкивается с ненужными препятствиями или имеет дело с трудными людьми.

​

Ряд ключевых факторов можно использовать для оценки работы поставщика и использовать их в качестве критерия для определения того, соблюдается ли передовая практика в конкретных ситуациях. Некоторые примеры этих ключевых показателей эффективности:

​

• Качество продукта

• Своевременная доставка в соответствии с согласованными сроками доставки

• Процент входящих браков (точность доставки)

• MTBF (среднее время наработки на отказ)

• Претензии по гарантии

• Время вызова

• Качество обслуживания, время отклика службы поддержки клиентов

• Взаимоотношения, доступность и оперативность управления аккаунтом

• Поддержание или снижение затрат

Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть дискретными, легко понятными и предоставлять достаточно данных для быстрого анализа текущей ситуации. Группа по закупкам должна оценить относительную важность каждого КПЭ, присвоить числовой вес и согласовать руководство по оценке.

​

Специалисты по закупкам также должны знать о так называемых «мягких» проблемах, с которыми они часто сталкиваются. К ним относятся такие соображения, как этические вопросы, вопросы устойчивого развития, профессиональные отношения, соответствие культурным традициям и инновации.

​

Поставщиков всегда следует просить постоянно улучшать выполнение своих контрактов. Однако для поставщика необходимы стимулы, чтобы отразить снижение затрат или дать больше по той же цене. Поощрения могут принимать различные формы.

Мониторинг производительности может отнимать много времени, поэтому усилия и методы должны быть пропорциональны ценности и важности контракта.

​

Меры, цели и задачи, используемые при мониторинге деятельности поставщика, должны отражать те, которые были согласованы во время подписания контракта. Поэтому важно с самого начала указать на стремление к постоянному совершенствованию. Как правило, несправедливо по отношению к поставщику внезапно вводить ряд мер после начала действия контракта, если только не существует согласованной основы изменения контракта, которая позволяет вводить такие меры для удовлетворения стремлений сторон контракта в отношении постоянного улучшения. .

​

Ключевые поставщики товаров и услуг с высокой стоимостью и высоким риском требуют тщательного контроля эффективности и взаимоотношений. Для них следует использовать большую часть ресурсов. Это вполне может включать ежемесячные встречи, на которых обсуждается производительность, решаются проблемы и устанавливаются новые цели. Сбой ключевого поставщика может иметь катастрофические последствия для бизнеса, и поэтому важно убедиться, что контракт содержит достаточно надежные оговорки о выходе и планы на случай непредвиденных обстоятельств.

​

Мы рекомендуем специалистам по закупкам проводить собрания обратной связи с поставщиками в помещениях поставщиков, где это уместно, потому что это позволяет им оценивать уровни эффективности на «домашней территории» поставщиков. Однако у некоторых поставщиков услуг или продуктов ситуация может быть несколько иной.

​

Мониторинг эффективности может подходить не для всех поставщиков; тем не менее, рекомендуется включать измерения и мониторинг поставщиков во все контракты, чтобы можно было контролировать качество, цену, уровень доставки и обслуживания для обеспечения выполнения и соблюдения контракта.

​

В случае, если поставщик постоянно не выполняет требования контракта (и/или не отвечает своевременно на отзывы или предложения), необходимо рассмотреть средства правовой защиты, изложенные в контракте.

​

Поскольку ожидается, что мониторинг производительности приведет к постоянному улучшению, большинство поставщиков рассчитывают на долгосрочные деловые отношения с заказчиком. Это может включать контракты на несколько лет с возможностью продления на дополнительные периоды, если поставщик работает удовлетворительно.

​

«АГС-Инжиниринг» настоятельно рекомендует специалистам по закупкам следить за работой ключевых поставщиков с точки зрения их роста, доли рынка и финансового положения, чтобы покупатель оставался в курсе профиля важных поставщиков в своих секторах рынка. Особенно рекомендуется проводить регулярные встречи с ключевыми поставщиками как на операционном, так и на стратегическом уровне, чтобы поддерживать отношения и изучать будущие рыночные возможности.

​

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Специалисты по закупкам создают ценность для организации в результате ее необходимости приобретать товары и услуги из внешних источников. Одним из стратегических способов достижения этой цели является управление отношениями. Отношения имеют два аспекта:

​

1. Четкое обязательство между двумя вовлеченными сторонами

2. Цель понимания, согласования и, когда это возможно, кодификации взаимодействия между двумя сторонами.

Управление взаимоотношениями с поставщиками — это процесс управления этими двумя аспектами взаимодействия между двумя субъектами, а именно поставщиком товаров или услуг и покупателем/конечным пользователем.

Управление отношениями с поставщиками относится к более сложному развитию отношений, связанному с контрактами на период, а не к более простому управлению эффективностью отдельных заказов. SRM — это взаимовыгодный двусторонний процесс, поскольку он должен повысить эффективность как закупающих, так и поставщиков организаций. Он предполагает активное развитие отношений с конкретными поставщиками.

Есть три общих уровня управления, которые применяются покупателями при работе с поставщиками. Они могут частично совпадать, но вот они:

​

• Управление контрактами, которое включает в себя управление процессом разработки контракта и постконтрактное администрирование, например, обеспечение выполнения контракта.

​

• Управление поставщиками, которое включает в себя управление контрактами, но дополнительно включает в себя акцент на улучшении работы поставщика в удовлетворении потребностей покупателя.

​

• Управление взаимоотношениями, которое включает в себя управление контрактами и управление поставщиками, но, кроме того, обе стороны активно стремятся стать достаточно знакомыми друг с другом, чтобы они могли предсказать, как друг друга будут реагировать в непредвиденных обстоятельствах.

​

Целью инвестирования в отношения с поставщиком является повышение их эффективности в удовлетворении потребностей покупателя. Покупателю, возможно, придется внести изменения, чтобы улучшить работу поставщика. Управление производительностью и управление изменениями для повышения этой производительности, а также мониторинг производительности лежат в основе управления взаимоотношениями с поставщиками.

​

Отношения с поставщиками варьируются в зависимости от бизнеса. Отношения могут быть преднамеренно независимыми, но, тем не менее, сердечными, когда нет никакой деловой выгоды в их дальнейшем развитии, как в случае, когда поставщик поставляет товары с относительно низкой стоимостью, необходимые на нерегулярной основе с минимальным риском. С другой стороны, отношения могут быть тесными, долгосрочными и осуществляться на партнерской основе, что может быть уместно в проектах с высокой стоимостью и высоким риском, таких как совместные предприятия.

​

Управление отношениями можно рассматривать как искусство эффективных закупок, которое поддерживает науку об использовании соответствующих стратегий, инструментов и методологий, адаптированных к конкретным ситуациям и поставщикам. Управление отношениями с поставщиками может быть ресурсоемким процессом, который следует осуществлять только в том случае, если из отношений можно извлечь измеримую ценность, превышающую связанные с этим затраты.

​

Если поставщик использует эквивалент SRM, называемый управлением взаимоотношениями с клиентами или CRM, в качестве первого шага было бы полезно выяснить, как поставщик видит вашу организацию в качестве клиента, поскольку это может быть решающим фактором при принятии решения о том, стоит ли проводить подход «отношения».

​

Деятельность, которая должна быть предпринята с самого начала в рамках стратегического поиска поставщиков, — это процесс позиционирования поставщиков. Это позволяет покупателю определить влияние поставщика на покупателя и величину этого влияния. Следуя этому процессу, можно разработать стратегию построения соответствующих отношений. Например, если требование покупателя является «стратегически важным», а поставщик считает покупателя «основным», то существует потенциал для близких отношений, когда обе стороны готовы инвестировать равные ресурсы. С другой стороны, если поставщик воспринимает «стратегически важное» требование покупателя как «эксплуатируемое», то специалист по закупкам должен проявлять большую осторожность и, желательно, искать нового поставщика или предпринимать обширные «обработки поставщиков» в надежде заставить их бизнес выглядит более привлекательным и снижает риск эксплуатации. Метод позиционирования поставщиков является подходящим методом определения степени, в которой необходимо управлять отношениями с различными поставщиками, и ресурсов, которые следует инвестировать в отношения.

​

Метод достижения цели управления отношениями сильно зависит от некоторых факторов, которые отвечают за достижение успешных межличностных отношений. Они есть:

• Регулярные коммуникации

• Открытость и обмен информацией

• Приверженность и равенство

В управлении отношениями покупатель сосредотачивается на организации поставщика и использует открытость и обмен информацией, чтобы узнать о неизвестных потенциальных выгодах, которые поставщик может предоставить, и, в свою очередь, поставщик узнает что-то об операциях организации-покупателя и может определить возможности для улучшения. преимущества их предложения.

В заключение, изложив более подробно, мы можем перечислить некоторые из наших областей обслуживания как:

• Анализ пробелов в навыках

• Развитие возможностей

• Помощь в оценке компетентности поставщиков

• Помощь клиентам в оценке поставщиков, предложений и тендеров

• Помощь клиентам в разработке и сопровождении договоров

• Обеспечение поставок и соблюдение

• Анализ рисков / смягчение последствий / управление рисками

• Проверка производительности

• Помощь клиентам в оценке поставщиков

• Помощь клиентам в мониторинге эффективности поставщиков

• Постоянное совершенствование поставщиков

• Помощь клиентам в управлении взаимоотношениями с поставщиками

• Помощь клиентам в системах электронной коммерции

• Подготовка инструментов, шаблонов, контрольных списков, опросов и т. д.

• Аудит поставщиков

• Индивидуальное обучение навыкам

​

​

- МОЩНОСТЬ QUALITYLINE ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛИПРОГРАММНЫЙ ИНСТРУМЕНТ НА ОСНОВЕ GENCE -

Мы стали торговым посредником QualityLine production Technologies, Ltd., высокотехнологичной компании, которая разработала программное решение на основе искусственного интеллекта, которое автоматически интегрируется с вашими производственными данными по всему миру и создает для вас расширенную диагностическую аналитику. Этот инструмент действительно отличается от любых других на рынке, потому что его можно внедрить очень быстро и легко, и он будет работать с любым типом оборудования и данными, данными в любом формате, поступающими от ваших датчиков, сохраненными источниками производственных данных, испытательными станциями, ручной ввод .....и т.д. Нет необходимости менять какое-либо существующее оборудование для внедрения этого программного инструмента. Помимо мониторинга ключевых параметров производительности в режиме реального времени, это программное обеспечение ИИ предоставляет вам аналитику основных причин, предоставляет ранние предупреждения и оповещения. Такого решения на рынке нет. Этот инструмент сэкономил производителям много денег, сократив количество брака, возвратов, переделок, простоев и завоевав расположение клиентов. Просто и быстро !  Чтобы запланировать предварительный звонок с нами и узнать больше об этом мощном инструменте производственной аналитики на основе искусственного интеллекта:

- Пожалуйста, заполните загружаемыйАнкета качества жизнипо оранжевой ссылке слева и вернуться к нам по электронной почте наProjects@ags-engineering.com.

- Взгляните на ссылки на загружаемые брошюры оранжевого цвета, чтобы получить представление об этом мощном инструменте.Резюме на одной странице QualityLineа такжеСводная брошюра о линии качества

- Также вот короткое видео, которое подходит к делу:  ВИДЕО ИНСТРУМЕНТА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ АНАЛИТИКИ QUALITYLINE