Aby stać się doskonałym dostawcą, Twoi dostawcy muszą być doskonali. 

Rozwój dostawców

Rozwój dostawców to proces współpracy z dostawcami w celu poprawy ich procesów i możliwości wytwarzania produktów. Wiedza dostawców i technologia dostarczanych przez nich produktów może być wykorzystana poprzez rozwój dostawców z OEM (producentem oryginalnego sprzętu) lub usługodawcą w celu zmniejszenia kosztów i obniżenia ryzyka projektu. Rozwój dostawców jest ściśle powiązany z zarządzaniem relacjami z dostawcami i jest procesem pracy z pewnymi wybranymi dostawcami na zasadzie jeden-do-jednego w celu poprawy ich wydajności z korzyścią dla organizacji zakupowej.

Celem Q-1 jest identyfikacja wiedzy i inicjatyw dostawców, które mogą przynieść korzyści OEM. Silna współpraca między OEM a ich dostawcami skraca cykl rozwoju produktów i skraca czas wprowadzania na rynek. K-1 zapewnia strategiczne planowanie, strukturę i działania wymagane dla sprawnego i wysoce korzystnego łańcucha dostaw. Organizacje często doświadczają problemów z dostawcami, takich jak opóźnienia w dostawach, niska jakość oraz powolne i/lub nieskuteczne reagowanie na problemy. Firma AGS-Engineering zapewnia rozwiązania w zakresie rozwoju dostawców dla takich problemów, wykorzystując planowanie strategiczne, zarządzanie projektami, szkolenia i ułatwienia w celu wykorzystania wiedzy specjalistycznej dostawców. K-1 ocenia dostawców w celu określenia poziomów ryzyka w celu stworzenia i nawiązania obopólnie korzystnej relacji.

Nasi Q-1 SDE (Inżynierowie Rozwoju Dostawców) są wybierani na podstawie podstawowych certyfikatów kompetencji wymaganych dla każdego klienta. SDE AGS-Engineering to profesjonalni inżynierowie z doświadczeniem w zakresie strategicznego angażowania dostawców. Q-1 zajmuje się planowaniem i personelem w celu zaspokojenia potrzeb inżynieryjnych klienta. Q-1 strategicznie dzieli rozwój dostawcy na pięć funkcji:

1. Planowanie strategiczne i definicja ryzyka

2. Zaangażowanie i współpraca oraz zarządzanie projektami

3. Szkolenie i Facylitacja

4. Systemy jakości, procesy i kontrole

5. Ciągłe doskonalenie i nadzór

Q-1 komunikuje się z zaopatrzeniem i inżynierią poprzez publikację intuicyjnych schematów graficznych interfejsu w kolorze czerwonym, żółtym i zielonym. Nasze działania skupiają się na dostawcach, częściach i procesach, które stanowią największe zagrożenie dla bezpieczeństwa, wydajności i reputacji produktu końcowego.

Oto niektóre z naszych usług w obszarze Rozwoju Dostawców. Pomożemy Ci w każdy sposób, który pasuje do Twoich celów i strategii organizacyjnej:

• Rozwój dostawców

• Mierzenie kluczowych dostawców

• Ocena dostawcy

• Monitorowanie wydajności dostawcy

• Zarządzanie relacjami z dostawcami

Rozwój dostawców

Rozwój dostawców to proces współpracy z pewnymi dostawcami na zasadzie jeden-do-jednego w celu poprawy ich wydajności (i możliwości) z korzyścią dla organizacji zakupowej. Rozwój Dostawcy może przybrać formę jednorazowego projektu lub trwającej wiele lat działalności. Wspólna działalność rozwojowa nabywcy/dostawcy w celu poprawy zintegrowanej wydajności i możliwości zarówno dostawcy, jak i nabywcy jest częściej określana jako partnerstwo. Główną siłą napędową rozwoju dostawców była presja konkurencyjna rynku i to dzięki decyzjom wielu poszczególnych działów zakupów siła ta działa. Ponieważ rynki coraz bardziej przenoszą się z lokalnych na krajowe do globalnych, siła tej konkurencyjnej siły dramatycznie wzrasta. Zamiast ciągle zmieniać dostawców, należy rozważyć zmniejszenie kosztów i ryzyka poprzez przyjęcie obecnego dostawcy i pomoc w rozwijaniu wydajności i możliwości, które będą wartościowe dla organizacji zakupowej. Uważamy, że rozwój dostawców najlepiej postrzegać jako długoterminową strategię biznesową, która jest podstawą zintegrowanego łańcucha dostaw. Mówiąc prościej, Rozwój Dostawcy polega na przekazywaniu regularnych informacji zwrotnych na temat wydajności dostawcy, jakiej doświadcza organizacja nabywcy, wraz z wszelkimi skargami klientów. Informacje te mogą stanowić silną zachętę dla dostawców do poprawy swoich wyników, szczególnie w obszarach takich jak niezawodność produktów, terminowość dostaw i krótkie czasy realizacji. Podejście to można dodatkowo wzmocnić, wykorzystując wiedzę specjalistyczną organizacji zakupowej do rozwijania możliwości dostawcy i zwiększania całkowitej wartości dodanej zarówno produktów, jak i usług. Specjaliści ds. zakupów powinni również być otwarci na możliwość skorzystania z wiedzy dostawców i dostosowania jej do potrzeb biznesowych organizacji zakupowej. Innymi słowy, jest to proces dwukierunkowy. Kolejną zaletą tego podejścia do rozwoju dostawcy jest to, że obszary wybrane w celu poprawy wydajności lub zdolności są dostosowane do konkretnych potrzeb organizacji kupującej, a to dostosowanie zapewnia, że korzyści wpływają bezpośrednio na produkty i usługi organizacji, dzięki czemu stają się one równomierne. bardziej konkurencyjny na własnym rynku. Istnieje wiele różnych rodzajów i podejść do rozwoju dostawców, które są odpowiednie dla różnych rynków dostaw, a specjaliści ds. zakupów muszą wybrać najbardziej odpowiednie podejście, które będzie pasować do relacji, jaką mają z dostawcą. Uzgodniona i dobrze przemyślana procedura rozstrzygania sporów w ramach kontraktu powinna określać pierwotne przyczyny problemu oraz wymóg modyfikacji procedur lub wprowadzenia nowych procedur, aby zapewnić, że problem się nie powtórzy w przyszłości. Podstawowym warunkiem strategii rozwoju dostawców jest to, aby specjaliści ds. zakupów analizowali, oceniali i doceniali cele korporacyjne i potrzeby biznesowe ich własnej organizacji. Podejmowane projekty rozwoju dostawców muszą wspierać strategię zakupową, która z kolei wspiera główną strategię organizacji. Rozwój dostawcy wymaga umiejętności technicznych, umiejętności zarządzania kontraktami i projektami, umiejętności interpersonalnych. Należy rozwinąć komunikację między organizacją kupującą a dostawcą, aby sprzedać ideę projektu rozwojowego zarówno wewnętrznie, współpracownikom, jak i dostawcy. Organizacja kupująca musi zbadać bazę dostaw i ocenić, w jakim stopniu spełnia swoje potrzeby. Dostawcy kluczowych dostaw i usług powinni być oceniani zgodnie z ich bieżącymi wynikami, a także idealnymi lub pożądanymi wynikami oraz w porównaniu z innymi dostawcami. Ocena ta powinna również objąć relację między dwiema stronami oraz porównanie tego z preferowanym typem relacji. Ponieważ rozwój dostawców jest procesem wymagającym dużej ilości zasobów, należy go podejmować tylko z tymi dostawcami, od których można czerpać rzeczywiste korzyści biznesowe. Wydajność dostawcy w odniesieniu do uzgodnionych kryteriów powinna być mierzona w celu określenia zakresu rozwoju na początku oraz, po rozpoczęciu procesu rozwoju, monitorowania i zarządzania doskonaleniem. Dostawcy będą bardziej zmotywowani do wzięcia udziału w programach rozwojowych, jeśli uniknie się złożonych szczegółowych raportów. Wysoce widoczne kluczowe kamienie milowe to najlepszy system monitorowania. Harmonogramy konkretnych wydarzeń muszą mieć rozsądną długość. Zapewnienie zachęt dla dostawców może być kluczem do sukcesu. Zwiększenie zaangażowania organizacji zakupowej wobec dostawcy może zachęcić do współpracy w programie rozwoju. Można to osiągnąć poprzez dodanie dostawcy do listy preferowanych dostawców. Szczególnie jeśli do rozwoju zdolności lub produktu wymagana jest znaczna inwestycja dostawcy, oferta dłuższego okresu kontraktu może być pomocna. Rozwój dostawcy będzie korzystny także dla pozostałych klientów dostawcy. To samo w sobie może stanowić zachętę dla dostawcy do udziału w projekcie rozwoju dostawcy, ponieważ w konsekwencji może poprawić relacje ze wszystkimi swoimi klientami. Specjaliści ds. zakupów powinni zawsze pamiętać o początkowych celach rozwoju dostawcy. Informacje te powinny być wykorzystywane do określenia, kiedy proces rozwoju dostawcy może zostać zakończony, ponieważ cele i zadania zostały zmierzone i zrealizowane. Niezależnie od zastosowanego podejścia do rozwoju dostawców, specjaliści ds. zakupów powinni zapewnić wymierne i wymierne wyniki, które prowadzą do korzyści biznesowych. Wkład w program rozwoju dostawców jest wymagany od wielu stron, a specjaliści ds. zakupów są najlepiej wykwalifikowani do prowadzenia i zarządzania całym programem.

Mierzenie kluczowych dostawców

Dostawcy muszą dowiedzieć się, na czym ich klienci mierzą swoją wydajność, i zacząć ją mierzyć. Dostawcy powinni być oceniani na podstawie wspólnych celów. Wraz z rozwojem rodzaju relacji, które są budowane z dostawcami, specjaliści ds. zakupów stają przed nowymi wyzwaniami dotyczącymi sposobu mierzenia wydajności relacji i zarządzania równowagą w zależności przy korzystaniu z mniejszej liczby dostawców. Kupujący muszą znaleźć kompromis między ryzykiem związanym z pojedynczymi źródłami a możliwościami, jakie może przynieść partnerstwo. Jak dostawcy mogą zyskać uznanie za zdobywanie nowego biznesu. Istniejący znany dostawca ma większe szanse na wygranie biznesu niż nowi dostawcy, ponieważ zmiana dostawcy na nowego wiąże się nie tylko z konsekwencjami kosztowymi, ale również wiąże się z wysokim ryzykiem, ścieżką do nieznanego. Dopasowywanie silnych relacji z mniejszą liczbą dostawców może budzić obawy o potencjalne stworzenie antykonkurencyjnego środowiska. W niektórych branżach bardzo niewielu dostawców na całym świecie gra na dużym rynku. Niektóre organizacje szukają metody rozszerzonej oferty usług, aby wyróżnić się na rynku. Jednostki, ich postawy, metody komunikacji i zachowania mają wpływ na relacje i żadna polityka ani proces nie mogą poprowadzić każdej osoby tą samą ścieżką. Zasadniczo istnieją 3 rodzaje relacji partnerskich, z których najbardziej podstawowy oferuje jedynie ograniczone skoordynowane działania. Partnerzy drugiego poziomu (typ 2) są zaangażowani w działania CPFR (współpraca, planowanie, prognozowanie i uzupełnianie), takie jak przekazywanie informacji z punktów sprzedaży (POS) z powrotem dostawcom do analizy. Bardziej osadzone partnerstwo, typ 3, polega na siadaniu z dostawcami i omawianiu problemów i rozwiązań na poziomie operacyjnym i strategicznym. Zaufanie, zaangażowanie i ciągłość to trzy główne czynniki sukcesu w zarządzaniu relacjami i pomiarach, wraz z następującymi elementami składowymi:

1. Zaufanie i zaangażowanie; ciągłość relacji

2. Inwestycja w związek

3. Uzależnienie od związku

4. Relacje osobiste

5. Wzajemność i uczciwość

6. Komunikacja

7. Wspólne korzyści

Lean vs. agile, który wybrać? Badania wykazały, że zwinne opłaca się lepiej niż lean. Jednak chodzi o to, co jest najbardziej odpowiednie dla Twojej organizacji. Niektóre korporacje stosują w swojej polityce łańcucha dostaw kombinację zarówno technik lean, jak i zwinnych. Ich standardowe produkty są jednolite, dostępne przez cały rok i wykorzystują podejście lean, ale mają dodatkowy sezon lub rzadkie produkty, które w dużym stopniu opierają się na zwinności.

Ocena dostawcy

Bez solidnego, spójnego łańcucha dostaw konkurencyjność organizacji jest poważnie zagrożona. Jakość bazy dostawców ma kluczowe znaczenie dla efektywności łańcucha dostaw. Przeprowadzanie oceny dostawców to kluczowe zadanie dla specjalisty ds. zakupów. Ocena dostawcy lub zwana również oceną dostawcy to ocena zdolności potencjalnego dostawcy do kontrolowania jakości. Terminy dostaw, ilość, cena i wszystkie inne czynniki muszą być jasno określone w umowie. Oceny należy przeprowadzać na wstępnym etapie pozyskiwania dostawców. Ocena dostawców strategicznych przed zawarciem umowy jest częścią dobrej praktyki zakupowej. Pomogłyby złagodzić skutki katastrofalnej awarii spowodowanej błędem dostawcy w łańcuchu dostaw.

​

Korzyści z ocen dostawców obejmują:

• Ustalenie, że dostawca ma taką samą kulturę i ambicje jak nabywca.

• Że zespoły zarządzające w obu organizacjach są na tej samej stronie.

• Czy dostawca ma zdolność do ekspansji operacyjnej zgodnie z wymaganiami biznesowymi kupującego.

• Ocena dostawcy posłuży również do procesu analizy strategicznej i identyfikacji luki między obecnymi a przyszłymi wynikami, które są wymagane.

Chociaż oceny dostawców są czynnością przed zawarciem umowy, mogą one również stanowić część czynności związanych z rozwojem dostawców po zakończeniu umowy. Oceny mogą również obejmować analizę kart wyników dostawców. Informacje uzyskane z ocen dostawców pokażą poziom wydajności operacyjnej dostawcy. Zidentyfikowane luki w wydajności mogą być zarządzane przez zespoły ds. zakupów i dostaw. Na poziomie strategicznym oceny dostawców mogą wskazywać, których potencjalnych dostawców należy dalej rozwijać; i być może nawiązać bardziej strategiczne relacje. Przyczyny promowania sukcesu w korzystaniu z ocen dostawców:

• Czas i zasoby włożone w pomiar będą współmierne do zrealizowanych korzyści.

• Proste systemy pomiarowe zyskują większe wsparcie wewnątrz organizacji niż bardziej złożone systemy pomiarowe.

• Pomiar wyników musi być postrzegany jako narzędzie wspomagające podejmowanie decyzji.

• Kryteria pomiaru powinny być ważone zgodnie z priorytetami klienta.

• Kryteria pomiaru należy omówić z dostawcą przed ich użyciem, aby zapewnić, że dostawca i nabywca są na tej samej stronie

• Obie organizacje należy zachęcać do korzystania z istniejących informacji, zamiast tworzyć więcej pracy dla członków zespołu.

• Przedstaw wydajność dostawców w formie graficznej, w widocznym miejscu dla organizacji. Sprzyja to własności i poczuciu dumy.

• Celuj w sytuację, w której obie strony wygrywają.

Kupujący powinien ustanowić systemy uznawania i nagradzania, aby potwierdzać wybitne postępy dostawcy.

Podsumowując, ocena dostawcy (inaczej ocena dostawcy) jest kluczowym zadaniem specjalisty ds. zakupów. Ocena dostawcy może być postrzegana jako czynność zarówno przed, jak i po zawarciu umowy i prowadzić do bardziej wydajnego i efektywnego zarządzania bazą dostawców. Może to zwiększyć konkurencyjność organizacji na globalnym rynku.

Monitorowanie wydajności dostawcy

Monitorowanie wyników oznacza mierzenie, analizowanie i zarządzanie zdolnością dostawcy do przestrzegania, a najlepiej, przekraczania jego zobowiązań umownych. Zwłaszcza w przypadku powtarzających się wymagań biznesowych i/lub bardziej złożonych wymagań dotyczących usług, sensowne jest monitorowanie wydajności pod kątem wymagań kontraktowych w czasie.

​

Na początku umowy dla zaangażowanych stron nieuchronnie występuje pewne ryzyko i niepewność. W miarę postępu kontraktu obie strony wyciągają wnioski z doświadczenia, a ryzyko zaczyna maleć wraz z testowaniem warunków kontraktu. Jednak łatwo jest popaść w samozadowolenie i pozwolić, by uchybienia w normach pozostały niezauważone. Dlatego istnieje potrzeba monitorowania i pomiaru wydajności. Monitorowanie wydajności dostawców jest kluczowym aspektem zakupów, jednak łatwo może być niedofinansowane lub zaniedbane. W przypadku przeprowadzania monitoringu wykonania umowy, cel jest dwojaki:

1. Aby upewnić się, że dostawca spełnia kryteria wydajności określone w umowie

2. Zidentyfikować miejsce do poprawy

Zaleca się regularne spotkania przeglądowe, podczas których obie strony starają się zrozumieć, w jaki sposób mogą poprawić funkcjonowanie kontraktu. Spotkania między nabywcami i dostawcami powinny być dwustronne, obie strony uczą się od siebie; kupujący może uzyskać możliwość poprawy własnej wydajności w wyniku informacji zwrotnych od dostawców. Niezwykle ważne jest, aby kupujący nadal zarządzał dostawcą i rozwiązywał problemy, gdy się pojawią. Istnieje wiele stosunków umownych z dostawcami, w których ważniejsze jest uzgodnienie wspólnych celów i wspólne mierzenie wyników w odniesieniu do tych celów, a nie tylko monitorowanie przez kupującego wyników dostawcy. Ten rodzaj relacji pozwala dostawcy na monitorowanie własnej wydajności. Personel ds. zamówień powinien również zauważyć, że proces ten wymaga przejrzystości oraz, w stosownych przypadkach, podziału celów biznesowych. Monitorowanie wydajności jest również częścią zarządzania relacjami z dostawcami. Celem inwestowania w relację z dostawcą jest poprawa wydajności dostawcy w zaspokajaniu potrzeb nabywcy.

Istnieją trzy różne aspekty monitorowania wydajności dostawców:

​

1. Zbieranie rzeczowych, a zatem obiektywnych informacji na temat ich wyników, takich jak dotrzymanie lub pominięcie terminów realizacji, spełnienie standardów jakości, zgodność cen i wszystko inne, co zostało określone w umowie. Tego typu informacje można zwykle pozyskać z systemów informatycznych w organizacji.

​

2. Uzyskanie doświadczeń klientów w zakresie obsługi, odpowiedzi… itd. Powinno to być jak najbardziej obiektywne, chociaż w niektórych przypadkach może nieuchronnie być subiektywne. Jednym ze sposobów zbierania informacji na temat wyników jest indywidualny wywiad na zadany zestaw pytań. Może to być rozmowa twarzą w twarz lub przez telefon, ale musi być interaktywna, aby w razie potrzeby ankieter mógł zbadać tło. Funkcja zamówień będzie musiała ocenić zasadność wszelkich subiektywnych uwag. Czasami od osób, takich jak inżynierowie w terenie, wymagane jest zaangażowanie, aby prowadzić dokumentację swoich doświadczeń we współpracy z dostawcą, aby można było wykorzystać obiektywne, oparte na faktach dane. Innym sposobem jest przeprowadzanie ankiet satysfakcji klienta, które mogą być dość krótkie i rozsyłane pocztą elektroniczną.

​

3. W ocenie należy również uwzględnić doświadczenie dostawcy we współpracy z kupującym, ponieważ może się zdarzyć, że napotykają oni niepotrzebne przeszkody lub mają do czynienia z trudnymi ludźmi.

​

Szereg kluczowych czynników można wykorzystać do oceny wyników dostawcy i wykorzystać je jako miernik do ustalenia, czy dobre praktyki są osiągane w określonych sytuacjach. Oto kilka przykładów tych kluczowych wskaźników wydajności:

​

• Jakość produktu

• Terminowa realizacja dostaw w stosunku do uzgodnionych terminów dostaw

• Procent przychodzących odrzutów (dokładność dostaw)

• MTBF (średni czas między awariami)

• Roszczenia gwarancyjne

• Czas wywołania

• Jakość obsługi, czas reakcji obsługi klienta

• Relacje, dostępność i responsywność zarządzania kontem

• Utrzymanie lub obniżenie kosztów

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) powinny być dyskretne, łatwe do zrozumienia i dostarczać wystarczających danych, aby ułatwić szybką analizę bieżącej sytuacji. Zespół zakupowy powinien ocenić względne znaczenie każdego KPI, przypisać wagi liczbowe i uzgodnić wytyczne dotyczące punktacji.

​

Specjaliści ds. zamówień powinni być również świadomi często napotykanych tak zwanych „miękkich” problemów. Obejmują one takie kwestie, jak kwestie etyczne, kwestie zrównoważonego rozwoju, relacje zawodowe, dopasowanie kulturowe i innowacyjność.

​

Dostawcy powinni być zawsze proszeni o ciągłe doskonalenie realizacji swoich kontraktów. Wymagane są jednak zachęty dla dostawcy, aby odzwierciedlić poprawę kosztów lub dać więcej za tę samą cenę. Zachęty mogą przybierać różne formy.

Monitorowanie wyników może być czasochłonnym zadaniem, dlatego wysiłek i metody powinny być proporcjonalne do wartości i znaczenia umowy.

​

Mierniki, cele i zadania stosowane w monitorowaniu wyników dostawcy muszą odzwierciedlać te, które zostały uzgodnione w momencie podpisywania umowy. Dlatego ważne jest, aby już na samym początku określić zobowiązanie do ciągłego doskonalenia. Generalnie niesprawiedliwe jest dla dostawcy nagłe wprowadzenie szeregu środków po rozpoczęciu umowy, chyba że istnieją uzgodnione ramy zmiany umowy, które pozwalają na wprowadzenie takich środków w celu zaspokojenia aspiracji stron umowy w zakresie ciągłego doskonalenia .

​

Kluczowi dostawcy towarów i usług o wysokiej wartości i wysokim ryzyku wymagają ścisłego monitorowania wydajności i relacji. Większość zasobów powinna być dla nich wykorzystana. Może to równie dobrze obejmować comiesięczne spotkania, podczas których omawiane są wyniki, rozwiązywane problemy i ustalane nowe cele, jeśli jest to właściwe. Awaria kluczowego dostawcy może być katastrofalna dla firmy, dlatego ważne jest, aby umowa zawierała odpowiednio solidne klauzule wyjścia i plany awaryjne.

​

Zachęcamy specjalistów ds. zaopatrzenia do organizowania spotkań zwrotnych z dostawcami w ich siedzibie, w stosownych przypadkach, ponieważ umożliwia to im ocenę poziomu wydajności na „ziemieniu” dostawców. Sytuacja może być jednak nieco inna w przypadku niektórych dostawców usług lub produktów.

​

Monitorowanie wydajności może nie być odpowiednie dla wszystkich dostawców; jednak dobrą praktyką jest uwzględnienie pomiarów i monitorowania dostawców we wszystkich umowach, tak aby można było monitorować jakość, cenę, dostawę i poziom usług w celu zapewnienia wykonania umowy i zgodności.

​

W przypadku, gdy dostawca konsekwentnie nie spełnia wymagań umowy (i/lub nie odpowiada w odpowiednim czasie na informacje zwrotne lub sugestie), należy rozważyć środki zaradcze określone w umowie.

​

Ponieważ oczekuje się, że monitorowanie wydajności będzie prowadzić do ciągłej poprawy, większość dostawców oczekuje długoterminowej relacji biznesowej z klientem. Może to obejmować umowy na kilka lat, z możliwością przedłużenia na kolejne okresy, jeśli dostawca wykonuje zadowalające czynności.

​

AGS-Engineering mocno zachęca specjalistów ds. zakupów do monitorowania wyników kluczowych dostawców pod kątem ich wzrostu, udziału w rynku i sytuacji finansowej, tak aby kupujący był świadomy profilu ważnych dostawców w swoich sektorach rynku. Szczególnie w przypadku kluczowych dostawców wskazane jest organizowanie regularnych spotkań zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym, aby wspierać relacje i badać przyszłe możliwości rynkowe.

​

Zarządzanie relacjami z dostawcami

Specjaliści ds. zakupów tworzą wartość dla organizacji w wyniku jej potrzeby pozyskiwania towarów i usług ze źródeł zewnętrznych. Jednym ze strategicznych sposobów osiągnięcia tego celu jest zarządzanie relacjami. Relacje mają dwa aspekty:

​

1. Wyraźne zobowiązanie między dwiema zaangażowanymi stronami

2. Cel zrozumienia, uzgodnienia i, w miarę możliwości, skodyfikowania interakcji między dwiema stronami

Zarządzanie relacjami z dostawcami to proces zarządzania tymi dwoma aspektami w interakcji między dwoma podmiotami, a mianowicie dostawcą towarów lub usług i klientem/użytkownikiem końcowym.

Zarządzanie relacjami z dostawcami odnosi się do bardziej złożonego rozwoju relacji związanego z umowami okresowymi, a nie do prostszego zarządzania wydajnością poszczególnych zamówień. SRM jest obustronnie korzystnym procesem dwukierunkowym, ponieważ powinien poprawić wydajność zarówno organizacji kupujących, jak i dostawców. Polega na proaktywnym budowaniu relacji z poszczególnymi dostawcami.

Istnieją trzy wspólne poziomy zarządzania, które są stosowane przez kupujących w kontaktach z dostawcami. Mogą one do pewnego stopnia zachodzić na siebie, ale oto one:

​

• Zarządzanie kontraktem, które obejmuje zarządzanie procesem przygotowania kontraktu oraz administrację pokontraktową, np. zapewnienie wykonania kontraktu.

​

• Zarządzanie dostawcami, które obejmuje zarządzanie kontraktem, ale dodatkowo skupia się na poprawie wydajności dostawcy w zaspokajaniu potrzeb nabywcy.

​

• Zarządzanie relacjami, które obejmuje zarządzanie umowami i dostawcami, ale dodatkowo obie strony aktywnie dążą do zaznajomienia się ze sobą na tyle, aby mogły przewidzieć, jak zareagują nawzajem w nieoczekiwanych okolicznościach.

​

Celem inwestowania w relację z dostawcą jest poprawa jego wydajności w zaspokajaniu potrzeb kupującego. Kupujący może być zmuszony do wprowadzenia zmian w celu poprawy wydajności dostawcy. Zarządzanie wydajnością i zarządzanie zmianami w celu poprawy tej wydajności oraz monitorowanie wydajności są podstawą zarządzania relacjami z dostawcami.

​

Relacje z dostawcami różnią się w biznesie. Relacja może być celowo otwarta, ale mimo to serdeczna, gdy dalszy jej rozwój nie przynosi korzyści biznesowych, tak jak ma to miejsce w przypadku, gdy dostawca dostarcza przedmioty o stosunkowo niskiej wartości, wymagane nieregularnie, przy minimalnym ryzyku. Z drugiej strony relacje mogą być bliskie, długoterminowe i realizowane na zasadzie partnerstwa, co może być właściwe w przypadku projektów o wysokiej wartości i wysokim ryzyku, takich jak wspólne przedsięwzięcia

​

Zarządzanie relacjami można postrzegać jako sztukę skutecznego zaopatrzenia, która wspiera naukę stosowania odpowiednich strategii, narzędzi i metodologii dostosowanych do konkretnych sytuacji i dostawców. Zarządzanie relacjami z dostawcami może być procesem wymagającym dużej ilości zasobów, który należy podejmować tylko wtedy, gdy z relacji można uzyskać wymierną wartość większą niż związane z nią koszty.

​

Jeśli dostawca prowadzi odpowiednik SRM, zwany zarządzaniem relacjami z klientem lub CRM, w pierwszym kroku warto ustalić, w jaki sposób dostawca postrzega twoją organizację jako klienta, ponieważ może to być krytyczny czynnik przy podejmowaniu decyzji, czy kontynuować podejście „relacyjne”.

​

Czynnością, którą należy podjąć na samym początku w ramach strategicznego sourcingu, jest proces pozycjonowania dostaw. Pozwala to nabywcy określić wpływ dostawcy na nabywcę i wartość tego wpływu. Po tym procesie można opracować strategię budowania odpowiedniej relacji. Na przykład, jeśli wymóg kupującego jest „strategicznie krytyczny”, a dostawca postrzega kupującego jako „podstawowego”, wówczas istnieje możliwość nawiązania intymnej relacji, w której obie strony są gotowe zainwestować równe zasoby. Z drugiej strony, jeśli dostawca postrzega „strategicznie krytyczne” wymaganie kupującego jako „możliwe do wykorzystania”, wówczas specjalista ds. zaopatrzenia powinien zachować szczególną ostrożność i najlepiej poszukać nowego dostawcy lub podjąć szeroko zakrojone „warunkowanie dostawcy” w nadziei, że jego biznes wydaje się bardziej atrakcyjny i zmniejsza ryzyko wyzysku. Technika pozycjonowania dostaw jest odpowiednią metodą określania zakresu, w jakim należy zarządzać relacjami z różnymi dostawcami oraz zasobów, które należy w tę relację zainwestować.

​

Sposób zarządzania relacjami z celem jest silnie uzależniony od niektórych czynników, które odpowiadają za osiągnięcie udanych relacji międzyludzkich. Oni są:

• Regularna komunikacja

• Otwartość i dzielenie się informacjami

• Zaangażowanie i równość

W zarządzaniu relacjami nabywca koncentruje się na organizacji dostawcy i wykorzystuje otwartość i wymianę informacji, aby dowiedzieć się o nieznanych potencjalnych korzyściach, które dostawca może zapewnić, a z kolei dostawca dowiaduje się czegoś o działaniach organizacji nabywcy i może dostrzec możliwości poprawy korzyści z ich oferty.

Podsumowując, ujmując to bardziej szczegółowo, możemy wymienić niektóre z naszych obszarów usług jako:

• Analiza luki w umiejętnościach

• Rozwój zdolności

• Pomoc w ocenie kompetencji dostawcy

• Wspomaganie klientów w ocenie dostawców oraz ofert i przetargów

• Wspomaganie Klientów w tworzeniu i zarządzaniu umowami

• Zapewnienie i zgodność dostaw

• Analiza ryzyka / łagodzenie / zarządzanie ryzykiem

• Kontrola wydajności

• Wspomaganie klientów w ocenie dostawców

• Wspomaganie klientów w monitorowaniu wydajności dostawców

• Ciągłe doskonalenie dostawców

• Wspomaganie klientów w zarządzaniu relacjami z dostawcami

• Wspomaganie Klientów w systemach eCommerce

• Przygotowanie narzędzi, szablonów, list kontrolnych, ankiet…itd.

• Audyt dostawców

• Szkolenie z umiejętności dostosowanych

​

​

- MOCNA LINIA JAKOŚCI SZTUCZNY INTELLIOPROGRAMOWANIE OPARTE NA GENCE -

Staliśmy się sprzedawcą z wartością dodaną firmy QualityLine Production Technologies, Ltd., firmy high-tech, która opracowała oprogramowanie oparte na sztucznej inteligencji, które automatycznie integruje się z danymi produkcyjnymi na całym świecie i tworzy dla Ciebie zaawansowaną analizę diagnostyczną. To narzędzie naprawdę różni się od wszystkich innych na rynku, ponieważ można je wdrożyć bardzo szybko i łatwo i będzie działać z dowolnym rodzajem sprzętu i danych, danymi w dowolnym formacie pochodzącymi z Twoich czujników, zapisanymi źródłami danych produkcyjnych, stacjami testowymi, ręczne wprowadzanie .....itd. Nie ma potrzeby zmiany istniejącego sprzętu, aby wdrożyć to narzędzie programowe. Oprócz monitorowania kluczowych parametrów wydajności w czasie rzeczywistym, to oprogramowanie AI zapewnia analizę przyczyn źródłowych, zapewnia wczesne ostrzeżenia i alerty. Na rynku nie ma takiego rozwiązania. To narzędzie zaoszczędziło producentom dużej ilości gotówki, redukując odrzuty, zwroty, przeróbki, przestoje i pozyskując dobrą wolę klientów. Łatwe i szybkie !  Aby umówić się z nami na rozmowę informacyjną i dowiedzieć się więcej o tym potężnym narzędziu do analizy produkcji opartym na sztucznej inteligencji:

-Wypełnij plik do pobraniaKwestionariusz QLz pomarańczowego linku po lewej stronie i wróć do nas e-mailem na adresprojekty@ags-engineering.com.

- Zapoznaj się z linkami do broszur do pobrania w kolorze pomarańczowym, aby dowiedzieć się więcej o tym potężnym narzędziu.Jednostronicowe podsumowanie QualityLineorazBroszura podsumowująca QualityLine

- Również tutaj jest krótki film, który trafia do sedna: WIDEO z NARZĘDZIA ANALITYCZNEGO PRODUKCJI QUALITYLINE