Om een excellente leverancier te worden, moeten uw leveranciers excellent worden. 

Leverancier ontwikkeling

Leveranciersontwikkeling is het proces van samenwerking met leveranciers om hun processen en productproductiemogelijkheden te verbeteren. De kennis en technologie van leveranciers van de producten die ze leveren, kunnen worden benut door leveranciersontwikkeling met de OEM (Original Equipment Manufacturer) of serviceprovider om de kosten te verlagen en het projectrisico te verlagen. De ontwikkeling van leveranciers hangt nauw samen met relatiebeheer met leveranciers en is het proces van één-op-één samenwerken met bepaalde gekozen leveranciers om hun prestaties te verbeteren ten voordele van de inkooporganisatie.

Een doel van Q-1 is het identificeren van leveranciersexpertise en initiatieven die de OEM ten goede kunnen komen. Een sterke samenwerking tussen de OEM en hun leveranciers verkort de ontwikkelingscyclus van producten en verkort de time-to-market. Q-1 biedt de strategische planning, structuur en activiteiten die nodig zijn voor een capabele en zeer voordelige toeleveringsketen. Organisaties ervaren regelmatig problemen met leveranciers, zoals late leveringen, slechte kwaliteit en trage en/of ineffectieve reactie op problemen. AGS-Engineering biedt oplossingen voor leveranciersontwikkeling voor dergelijke problemen door gebruik te maken van strategische planning, projectbeheer, training en facilitering om de expertise van leveranciers te benutten. Q-1 beoordeelt leveranciers om risiconiveaus te bepalen om een wederzijds voordelige relatie te creëren en tot stand te brengen.

Onze Q-1 SDE's (Supplier Development Engineers) worden geselecteerd op basis van kerncompetentiecertificeringen die vereist zijn voor elke klant. AGS-Engineering SDE's zijn professionele ingenieurs met ervaring op het gebied van strategische leveranciersbetrokkenheid. Q-1 doet planning en personeel om te voldoen aan de technische behoeften van de klant. Q-1 segmenteert leveranciersontwikkeling strategisch in vijf functies:

1. Strategische planning en risicodefinitie

2. Betrokkenheid & Samenwerking & Projectmanagement

3. Training en facilitering

4. Kwaliteitssystemen, processen en controles

5. Voortdurende verbetering en toezicht

Q-1 communiceert met inkoop en engineering door de publicatie van intuïtieve rode, geelgroene grafische interfacediagrammen. Onze activiteiten zijn gericht op leveranciers, onderdelen en processen met het grootste risico voor de veiligheid, prestaties en reputatie van uw eindproduct.

Hier zijn enkele van onze diensten op het gebied van Supplier Development. We kunnen u helpen op elke manier die past bij uw organisatiedoelen en -strategie:

• Leverancier ontwikkeling

• Sleutelleveranciers meten

• Leveranciersbeoordeling:

• Monitoring van leveranciersprestaties

• Leveranciersrelatiebeheer

Leverancier ontwikkeling

Leveranciersontwikkeling is het proces van één-op-één samenwerken met bepaalde leveranciers om hun prestaties (en capaciteiten) te verbeteren ten voordele van de kopende organisatie. Supplier Development kan de vorm aannemen van een eenmalig project of een doorlopende activiteit voor vele jaren. Gezamenlijke ontwikkeling van koper/leverancier om de geïntegreerde prestaties en capaciteiten van zowel de leverancier als de koper te verbeteren, wordt vaker partnering genoemd. De belangrijkste drijvende kracht achter de ontwikkeling van leveranciers is de concurrentiedruk van de markt, en het is door de beslissingen van veel individuele inkoopafdelingen dat deze kracht werkt. Aangezien marktplaatsen steeds meer van lokaal naar nationaal naar mondiaal zijn verschoven, is de kracht van deze concurrentiekracht dramatisch toegenomen. In plaats van voortdurend van leverancier te veranderen, is er een pleidooi voor het verlagen van de kosten en risico's door een huidige leverancier te nemen en deze te helpen prestaties en capaciteiten te ontwikkelen die van waarde zijn voor de kopende organisatie. Wij zijn van mening dat het het beste is om de ontwikkeling van leveranciers te zien als een bedrijfsstrategie voor de lange termijn die de basis vormt voor een geïntegreerde toeleveringsketen. In eenvoudige bewoordingen gaat Leveranciersontwikkeling over het geven van regelmatige feedback over de prestaties van de leverancier zoals ervaren door de organisatie van de inkoper, samen met eventuele klachten van klanten. Deze informatie kan leveranciers een sterke stimulans geven om hun prestaties te verbeteren, met name op gebieden als betrouwbaarheid van producten, tijdige levering en korte doorlooptijden. Deze aanpak kan verder worden versterkt door de expertise in de inkooporganisatie te gebruiken om de capaciteiten van de leverancier te ontwikkelen en de totale toegevoegde waarde in zowel producten als diensten te vergroten. Inkoopprofessionals moeten ook openstaan voor de mogelijkheid om leveranciersexpertise te omarmen en af te stemmen op de zakelijke behoeften van de inkooporganisatie. Dit is met andere woorden een tweerichtingsproces. Een ander voordeel van deze benadering van leveranciersontwikkeling is dat de gebieden die zijn gekozen voor verbeterde prestaties of capaciteiten zijn afgestemd op de specifieke behoeften van de kopende organisatie, en deze afstemming zorgt ervoor dat de voordelen direct doorwerken in de producten en diensten van de organisatie, waardoor deze gelijk wordt. concurrerender op zijn eigen markt. Er zijn veel verschillende soorten en benaderingen van leveranciersontwikkeling die geschikt zijn voor verschillende toeleveringsmarkten en inkoopprofessionals moeten de meest geschikte benadering kiezen die past bij de relatie die ze met de leverancier hebben. Een overeengekomen en goed doordachte procedure voor geschillenbeslechting binnen het contract moet de grondoorzaken van het probleem vaststellen en een vereiste voor procedures die moeten worden gewijzigd of nieuwe procedures moeten worden ingevoerd, om ervoor te zorgen dat het probleem zich in de toekomst niet herhaalt. Een fundamentele voorwaarde voor leveranciersontwikkelingsstrategie is dat inkoopprofessionals de bedrijfsdoelstellingen en zakelijke behoeften van hun eigen organisatie analyseren, evalueren en waarderen. De projecten voor leveranciersontwikkeling die worden ondernomen, moeten de inkoopstrategie ondersteunen, die op zijn beurt de hoofdstrategie van de organisatie ondersteunt. De ontwikkeling van leveranciers vereist technische vaardigheden, vaardigheden op het gebied van contractbeheer en projectbeheer, en interpersoonlijke vaardigheden. Er moet communicatie worden ontwikkeld tussen de inkooporganisatie en de leverancier om het idee achter het ontwikkelproject zowel intern met collega's als aan de leverancier te verkopen. Inkopende organisaties moeten het aanbod bestuderen en evalueren in hoeverre het aan haar behoeften voldoet. Leveranciers van belangrijke leveringen en diensten moeten worden beoordeeld op basis van hun huidige prestaties en een ideale, of gewenste prestatie, en worden vergeleken met andere leveranciers. Deze evaluatie moet ook betrekking hebben op de relatie tussen de twee partijen, en hoe deze zich verhoudt tot het gewenste type relatie. Aangezien de ontwikkeling van leveranciers een proces is dat veel middelen nodig heeft, mag dit alleen worden uitgevoerd met die leveranciers waaruit echt zakelijk voordeel kan worden gehaald. De prestatie van de leverancier ten opzichte van overeengekomen criteria moet worden gemeten om de ontwikkelingsruimte aan het begin vast te stellen en, als het ontwikkelingsproces eenmaal is gestart, de verbetering te bewaken en te beheren. Leveranciers zullen meer gemotiveerd zijn om deel te nemen aan een ontwikkelingsprogramma als complexe gedetailleerde rapportage wordt vermeden. Goed zichtbare belangrijke mijlpalen zijn het beste monitoringsysteem. Tijdschema's voor specifieke ontwikkelingen moeten redelijk lang zijn. Het bieden van prikkels aan leveranciers kan een sleutel tot succes zijn. Het vergroten van de betrokkenheid van de inkooporganisatie bij een leverancier kan samenwerking in een ontwikkelingsprogramma stimuleren. Dit kan worden bereikt door de leverancier toe te voegen aan een lijst met voorkeursleveranciers. Vooral als er een aanzienlijke leveranciersinvestering vereist is voor capaciteits- of productontwikkeling, kan het aanbieden van een langere contractperiode nuttig zijn. De ontwikkeling van de leverancier zal ook de andere klanten van de leverancier ten goede komen. Dit op zich kan voor de leverancier een stimulans zijn om deel te nemen aan een leveranciersontwikkelingsproject, omdat hij daardoor de relatie met al zijn klanten kan verbeteren. Inkoopprofessionals moeten altijd de uitgangspunten voor het ontwikkelen van een leverancier in gedachten houden. Deze informatie moet worden gebruikt om te bepalen wanneer het ontwikkelingsproces van een leverancier kan worden beëindigd, aangezien de doelstellingen en doelen zijn gemeten en gerealiseerd. Welke benadering van leveranciersontwikkeling ook wordt gebruikt, inkoopprofessionals moeten zorgen voor kwantificeerbare en meetbare resultaten die leiden tot zakelijke voordelen. Inbreng in een leveranciersontwikkelingsprogramma is vereist van veel partijen, waarbij inkoopprofessionals het best gekwalificeerd zijn om het algehele programma te leiden en te beheren.

Sleutelleveranciers meten

Leveranciers moeten erachter komen waar hun klanten hun prestaties op meten en beginnen met het meten ervan. Leveranciers moeten worden gemeten op gedeelde doelen. Met de ontwikkeling van het soort relaties dat met leveranciers wordt opgebouwd, staan inkoopprofessionals voor nieuwe uitdagingen in hoe ze de prestatie van de relatie meten en hoe ze de balans in afhankelijkheid beheren bij het gebruik van een kleiner aantal leveranciers. Kopers moeten de afweging maken tussen de risico's van het omgaan met afzonderlijke bronnen en de kansen die samenwerking met zich mee kan brengen. Hoe kunnen leveranciers erkenning krijgen voor het binnenhalen van nieuwe opdrachten. De bestaande bekende leverancier heeft meer kans om zaken binnen te halen dan nieuwe leveranciers, omdat overstappen naar een nieuwe leverancier niet alleen kostenimplicaties met zich meebrengt, maar ook een hoog risico inhoudt, een pad naar het onbekende. Door sterke relaties met minder leveranciers op elkaar af te stemmen, kan er bezorgdheid ontstaan over het mogelijk creëren van een concurrentieverstorende omgeving. In sommige sectoren spelen wereldwijd maar heel weinig leveranciers het spel in een grote markt. Sommige organisaties kijken naar de methode van uitgebreide dienstverlening om zich te onderscheiden in de markt. Individuen, hun houding, communicatiemethoden en gedrag hebben invloed op relaties en geen enkel beleid of proces kan elk individu op hetzelfde pad sturen. Er zijn in principe 3 soorten partnerrelaties, het meest basale niveau biedt slechts beperkte gecoördineerde activiteiten. Tweederangs partners (type 2) zijn betrokken bij CPFR-activiteiten (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment), zoals het doorgeven van de POS-informatie (point of sale) aan leveranciers voor analyse. Bij de meer embedded partnering, type 3, gaat het om het aan tafel zitten met de leveranciers en het bespreken van vraagstukken en oplossingen op operationeel en strategisch niveau. Vertrouwen, commitment en continuïteit zijn de drie belangrijkste succesfactoren voor relatiebeheer en -meting, langs de volgende bouwstenen:

1. Vertrouwen en betrokkenheid; relatie continuïteit

2. Investering in de relatie

3. Afhankelijkheid van de relatie

4. Persoonlijke relaties

5. Wederkerigheid en eerlijkheid

6. Communicatie

7. Gedeelde voordelen

Lean versus agile, welke te kiezen? Uit onderzoek blijkt dat agile beter loont dan lean. Het gaat er echter om wat het meest geschikt is voor uw organisatie. Sommige bedrijven gebruiken een combinatie van zowel lean als agile technieken in hun supply chain-beleid. Hun standaardproducten zijn uniform, het hele jaar door verkrijgbaar en gebruiken een magere benadering, maar ze hebben extra seizoens- of zeldzame producten die sterk afhankelijk zijn van behendigheid.

Leveranciersbeoordeling:

Zonder een solide, samenhangende toeleveringsketen komt het concurrentievermogen van de organisatie ernstig in gevaar. De kwaliteit van het leveranciersbestand is van cruciaal belang voor de effectiviteit van een toeleveringsketen. Het uitvoeren van leveranciersbeoordelingen is een kerntaak voor een inkoopprofessional. Leveranciersbeoordeling of ook wel leveranciersevaluatie genoemd, is een beoordeling van het vermogen van een potentiële leverancier om de kwaliteit te controleren. Levertijden, hoeveelheid, prijs en alle andere factoren moeten duidelijk in een contract worden vastgelegd. Beoordelingen moeten worden uitgevoerd in de pre-contrastfase van leverancierssourcing. Pre-contract, leveranciersbeoordelingen voor strategische leveranciers maken deel uit van een goede inkooppraktijk. Ze zouden helpen om een catastrofale storing als gevolg van een storing van de leverancier in de toeleveringsketen te voorkomen.

​

De voordelen van leveranciersbeoordelingen zijn onder meer:

• Vaststellen dat de leverancier dezelfde cultuur en ambities heeft als de inkoper.

• Dat de managementteams bij beide organisaties op één lijn zitten.

• Dat de leverancier de capaciteit heeft voor operationele uitbreiding in overeenstemming met de zakelijke vereisten van de koper.

• Een evaluatie van de leverancier zal ook dienen voor een strategisch analyseproces en het identificeren van de kloof tussen de huidige prestaties en toekomstige prestaties die vereist zijn.

Hoewel leveranciersbeoordelingen een activiteit zijn die voorafgaat aan een contract, kunnen ze ook deel uitmaken van een activiteit voor de ontwikkeling van leveranciers na een contract. Beoordelingen kunnen ook de analyse van leveranciersscorekaarten omvatten. Informatie verkregen uit leveranciersbeoordelingen zal het niveau van operationele efficiëntie van de leverancier aantonen. De geïdentificeerde prestatiekloven kunnen worden beheerd door de inkoop- en leveringsteams. Op strategisch niveau kunnen leveranciersbeoordelingen identificeren welke potentiële leveranciers zich verder moeten ontwikkelen; en misschien een meer strategische relatie met. Redenen om succes bij het gebruik van leveranciersbeoordelingen te bevorderen:

• De tijd en middelen die in het meten worden gestoken, zullen in verhouding staan tot de gerealiseerde voordelen.

• Eenvoudige meetsystemen krijgen meer draagvlak binnen de organisatie dan complexere meetsystemen.

• Prestatiemeting moet worden gezien als een hulpmiddel bij het nemen van beslissingen.

• De meetcriteria moeten worden gewogen volgens de prioriteiten van de klant.

• Meetcriteria moeten vóór gebruik met de leverancier worden besproken om ervoor te zorgen dat leverancier en koper op één lijn zitten

• Beide organisaties moeten worden aangemoedigd om bestaande informatie te gebruiken, in plaats van meer werk voor teamleden te creëren.

• Geef de prestaties van leveranciers weer in grafische vorm, op een prominente plek bij de organisatie. Dit bevordert eigenaarschap en een gevoel van trots.

• Streef naar een win-winsituatie voor beide partijen.

De inkoper moet erkennings- en beloningssystemen opzetten om uitstekende leveranciersvooruitgang te erkennen.

Samenvattend is leveranciersbeoordeling (ook wel leveranciersevaluatie genoemd) een kerntaak van de inkoopprofessional. Leveranciersbeoordeling kan worden gezien als zowel pre- als postcontractactiviteit en kan leiden tot een efficiënter en effectiever beheer van het leveranciersbestand. Dit kan organisaties concurrerender maken op de wereldmarkt.

Monitoring van leveranciersprestaties

Prestatiemonitoring betekent het meten, analyseren en beheren van het vermogen van een leverancier om te voldoen aan, en bij voorkeur te overtreffen, zijn contractuele verplichtingen. Vooral bij terugkerende klanten en/of complexere servicevereisten is het zinvol om de prestaties in de loop van de tijd te toetsen aan de contractvereisten.

​

Aan het begin van een contract is er onvermijdelijk een zekere mate van risico en onzekerheid voor de betrokken partijen. Naarmate het contract vordert, leren beide partijen van de ervaring en het risico begint af te nemen naarmate de contractvoorwaarden worden getest. Het is echter gemakkelijk om zelfgenoegzaam te worden en uitglijdende normen onopgemerkt te laten. Daarom is er behoefte aan monitoring en meting van prestaties. Het monitoren van de prestaties van leveranciers is een belangrijk aspect van inkoop, maar het kan gemakkelijk worden onderbemand of verwaarloosd. Wanneer prestatiemonitoring na het contract wordt uitgevoerd, is het doel tweeledig:

1. Om ervoor te zorgen dat de leverancier voldoet aan de prestatiecriteria die zijn vastgelegd in het contract

2. Ruimte voor verbetering identificeren

Regelmatige evaluatievergaderingen worden geadviseerd, waarbij beide partijen proberen te begrijpen hoe ze het contract beter kunnen laten presteren. Ontmoetingen tussen kopers en leveranciers moeten tweerichtingsverkeer zijn, waarbij beide partijen van elkaar leren; de koper kan de mogelijkheid krijgen om zijn eigen prestaties te verbeteren als gevolg van feedback van leveranciers. Het is van vitaal belang dat de inkoper de leverancier blijft managen en problemen oplost wanneer deze zich voordoen. Er zijn veel contractuele relaties met leveranciers waarbij het belangrijker is om gezamenlijke doelen af te spreken en gezamenlijk de prestaties af te meten aan deze doelen in plaats van dat de koper simpelweg de prestaties van de leverancier controleert. Dit type relatie stelt de leverancier in staat om zijn eigen prestaties te bewaken. Inkooppersoneel moet er ook rekening mee houden dat dit proces transparantie vereist en, waar van toepassing, het delen van bedrijfsdoelen. Prestatiemonitoring maakt ook deel uit van leveranciersrelatiebeheer. Het doel van investeren in een relatie met een leverancier is het verbeteren van de prestatie van de leverancier bij het vervullen van de behoeften van de koper.

Er zijn drie verschillende aspecten bij het monitoren van leveranciersprestaties:

​

1. Het verzamelen van feitelijke en dus objectieve informatie over hun prestaties, zoals het halen of missen van levertijden, het halen van kwaliteitsnormen, het naleven van prijzen en alles wat verder in het contract is vastgelegd. Dit soort informatie kan meestal worden verkregen uit de IT-systemen in de organisatie.

​

2. Het verkrijgen van de ervaringen van de klanten met betrekking tot service, respons….etc. Dit moet zo objectief mogelijk zijn, hoewel het in sommige gevallen onvermijdelijk subjectief kan zijn. Een manier om informatie over prestaties te verzamelen, is door een individueel interview aan de hand van een welomschreven reeks vragen. Dit kan face-to-face of telefonisch zijn, maar moet interactief zijn, zodat de interviewer de achtergrond kan onderzoeken wanneer dat nodig is. De inkoopfunctie zal de geldigheid van eventuele subjectieve opmerkingen moeten beoordelen. Soms is inzet vereist van mensen zoals ingenieurs in het veld, om hun ervaringen met het werken met een leverancier bij te houden, zodat objectieve feitelijke gegevens kunnen worden gebruikt. Een andere manier is om klanttevredenheidsonderzoeken uit te voeren die vrij kort kunnen zijn en per e-mail worden verspreid.

​

3. Bij de beoordeling moet ook rekening worden gehouden met de ervaring van de leverancier met de inkoper, aangezien het mogelijk is dat hij te maken krijgt met onnodige obstakels of met lastige mensen omgaat.

​

Een aantal sleutelfactoren kan worden gebruikt om de prestaties van leveranciers te beoordelen en als maatstaf om te bepalen of goede praktijken in specifieke situaties worden bereikt. Enkele voorbeelden van deze key performance indicators zijn:

​

• Kwaliteit van het product

• Op tijd leveren tegen afgesproken levertijden

• Percentage inkomende afwijzingen (nauwkeurigheid van de levering)

• MTBF (gemiddelde tijd tussen falen)

• Garantieclaims

• Oproeptijd

• Servicekwaliteit, responstijd van de klantenservice

• Relatie, toegankelijkheid en reactievermogen van accountbeheer

• Kosten behouden of verlagen

Key performance indicators (KPI's) moeten discreet en gemakkelijk te begrijpen zijn en voldoende gegevens verschaffen om een snelle analyse van de huidige situatie mogelijk te maken. Het inkoopteam moet het relatieve belang van elke KPI beoordelen, een numerieke weging toekennen en overeenstemming bereiken over begeleiding bij het scoren.

​

Inkoopprofessionals dienen zich ook bewust te zijn van de zogenaamde 'zachte' vraagstukken die vaak voorkomen. Deze omvatten overwegingen als ethische kwesties, duurzaamheidskwesties, professionele relaties, culturele fit en innovatie.

​

Leveranciers moeten altijd worden gevraagd om hun contractprestaties voortdurend te verbeteren. Er zijn echter prikkels nodig voor de leverancier om verbetering van de kosten weer te geven of om meer te geven voor dezelfde prijs. Incentives kunnen vele vormen aannemen.

Prestatiemonitoring kan een tijdrovende taak zijn en daarom moeten de inspanningen en methoden in verhouding staan tot de waarde en het belang van het contract.

​

De maatregelen, doelstellingen en doelstellingen die worden gebruikt bij het bewaken van de prestaties van de leverancier, moeten overeenkomen met die welke zijn overeengekomen op het moment dat het contract werd ondertekend. Daarom is het belangrijk om vanaf het allereerste begin een engagement voor continue verbetering te specificeren. Het is over het algemeen oneerlijk tegenover de leverancier om plotseling een reeks maatregelen in te voeren nadat het contract is begonnen, tenzij er een raamwerk voor contractvariatie is overeengekomen dat de invoering van dergelijke maatregelen mogelijk maakt om te voldoen aan de aspiraties van de partijen bij het contract in termen van voortdurende verbetering .

​

Belangrijke leveranciers van hoogwaardige en risicovolle goederen en diensten vereisen nauwgezette prestatie- en relatiebewaking. De meeste middelen moeten voor hen worden ingezet. Dit kunnen maandelijkse vergaderingen zijn waar de prestaties worden besproken, problemen worden opgelost en waar nodig nieuwe doelen worden gesteld. Het falen van een belangrijke leverancier kan rampzalig zijn voor een bedrijf, en daarom is het belangrijk ervoor te zorgen dat het contract voldoende robuuste exit-clausules en noodplannen bevat.

​

We moedigen inkoopprofessionals aan om waar nodig feedbackbijeenkomsten met leveranciers te houden bij de leveranciers, omdat ze zo de efficiëntieniveaus op de 'thuisbasis' van de leveranciers kunnen beoordelen. Voor sommige leveranciers van diensten of producten kan de situatie echter iets anders zijn.

​

Prestatiemonitoring is mogelijk niet voor alle leveranciers geschikt; het is echter een goede gewoonte om meting en monitoring van leveranciers in alle contracten op te nemen, zodat kwaliteit, prijs, levering en serviceniveaus kunnen worden gecontroleerd om contractprestaties en naleving te garanderen.

​

In het geval dat een leverancier consequent niet voldoet aan de vereisten van het contract (en/of niet tijdig reageert op feedback of suggesties), moeten de in het contract uiteengezette remedies worden overwogen.

​

Aangezien prestatiemonitoring naar verwachting zal leiden tot voortdurende verbetering, verwachten de meeste leveranciers een langdurige zakelijke relatie met de klant. Het kan gaan om contracten van meerdere jaren, met mogelijkheid tot verlenging voor meerdere periodes, als de leverancier naar tevredenheid presteert.

​

AGS-Engineering moedigt inkoopprofessionals sterk aan om de prestaties van belangrijke leveranciers te volgen in termen van hun groei, marktaandeel en financiële positie, zodat de koper op de hoogte blijft van het profiel van belangrijke leveranciers binnen hun marktsectoren. Vooral met belangrijke leveranciers is het raadzaam om regelmatig te vergaderen op zowel operationeel als strategisch niveau om de relaties te ondersteunen en toekomstige marktkansen te verkennen.

​

Leveranciersrelatiebeheer

Inkoopprofessionals creëren waarde voor een organisatie als gevolg van de behoefte om goederen en diensten van externe bronnen te verwerven. Een van de strategische manieren waarop dit doel wordt bereikt, is door middel van relatiebeheer. Relaties hebben twee aspecten:

​

1. Duidelijk commitment tussen de twee betrokken partijen

2. Het doel van het begrijpen, overeenkomen en waar mogelijk codificeren van de interacties tussen de twee partijen

Supplier Relationship Management is het proces voor het managen van deze twee aspecten in de interactie tussen twee entiteiten, namelijk de leverancier van goederen of diensten en de klant/eindgebruiker.

Relatiebeheer met leveranciers verwijst naar de complexere relatieontwikkeling die verband houdt met periodecontracten, in plaats van het meer rechttoe rechtaan prestatiebeheer van individuele bestellingen. SRM is een wederzijds voordelig tweerichtingsproces in die zin dat het de prestaties van zowel de kopende als de toeleverende organisaties zou moeten verbeteren. Het gaat om het proactief ontwikkelen van relaties met bepaalde leveranciers.

Er zijn drie gemeenschappelijke managementniveaus die door inkopers worden toegepast bij het omgaan met leveranciers. Ze kunnen elkaar tot op zekere hoogte overlappen, maar hier zijn ze:

​

• Contractbeheer, waarbij het proces van het ontwikkelen van een contract en post-contractadministratie wordt beheerd, zoals het waarborgen van de uitvoering van het contract.

​

• Leveranciersmanagement, dat het contractbeheer omvat maar daarnaast een focus omvat op het verbeteren van de prestaties van de leverancier bij het vervullen van de behoeften van de koper.

​

• Relatiemanagement, waaronder contractmanagement & leveranciersmanagement, maar daarnaast zoeken beide partijen actief genoeg om elkaar voldoende te leren kennen, zodat ze kunnen voorspellen hoe elkaar zullen reageren onder onverwachte omstandigheden.

​

Het doel van investeren in een relatie met een leverancier is om hun prestaties bij het voldoen aan de behoeften van de koper te verbeteren. Het kan zijn dat de koper wijzigingen moet doorvoeren om de prestatie van de leverancier te verbeteren. Prestatiebeheer en het beheren van wijzigingen om die prestaties te verbeteren, en het bewaken van de prestaties vormen de kern van Supplier Relationship Management.

​

Relaties met leveranciers variëren in het bedrijfsleven. Een relatie kan met opzet armlengte zijn, maar niettemin hartelijk wanneer er geen zakelijk voordeel is bij het verder ontwikkelen ervan, zoals het geval is wanneer een leverancier op onregelmatige basis artikelen van relatief lage waarde levert die nodig zijn met een minimaal risico. Aan de andere kant kunnen relaties hecht en langdurig zijn en tot stand komen op basis van een partnerschap, zoals passend kan zijn in hoogwaardige, risicovolle projecten zoals joint ventures

​

Relatiebeheer kan worden gezien als de kunst van effectieve inkoop die de wetenschap ondersteunt van het gebruik van geschikte strategieën, hulpmiddelen en methodologieën die zijn afgestemd op specifieke situaties en leveranciers. Leveranciersrelatiebeheer kan een proces zijn dat veel middelen nodig heeft en dat alleen moet worden ondernomen als er meetbare waarde uit de relatie kan worden gehaald die groter is dan de kosten.

​

Als een leverancier een equivalent van SRM gebruikt, klantrelatiebeheer of CRM genoemd, zou het als eerste stap nuttig zijn om na te gaan hoe de leverancier uw organisatie als klant ziet, aangezien dit een kritische factor kan zijn bij de beslissing om al dan niet een 'relatie' benadering.

​

Een activiteit die in het begin moet worden ondernomen als onderdeel van strategische sourcing, is het proces van leveringspositionering. Hiermee kan de inkoper het effect van de leverancier op de inkoper en de waarde van dat effect bepalen. Na dit proces kan een strategie worden ontwikkeld om een passende relatie op te bouwen. Als de eis van de koper bijvoorbeeld 'strategisch kritisch' is en de leverancier beschouwt de koper als 'kern', dan is er potentieel voor een intieme relatie waarbij beide partijen bereid zijn om gelijke middelen te investeren. Aan de andere kant, als de leverancier de 'strategisch kritische' eis van de koper als 'exploitable' beschouwt, dan moet de inkoopprofessional zeer voorzichtig zijn en bij voorkeur op zoek gaan naar een nieuwe leverancier, of uitgebreide 'supplier conditioning' ondernemen in de hoop zijn bedrijven aantrekkelijker lijken en het risico op uitbuiting verminderen. De supply positioning-techniek is een geschikte methode om te bepalen in hoeverre relaties met verschillende leveranciers moeten worden beheerd en welke middelen in de relatie moeten worden geïnvesteerd.

​

De methode om het doel relatiebeheer te bereiken is sterk afhankelijk van enkele van de factoren die verantwoordelijk zijn voor het bereiken van succesvolle interpersoonlijke relaties. Zij zijn:

• Regelmatige communicatie

• Openheid en informatie delen

• Toewijding en gelijkheid

Bij relatiebeheer concentreert de inkoper zich op de organisatie van de leverancier en gebruikt openheid en informatie-uitwisseling om te leren over onbekende potentiële voordelen die de leverancier kan bieden en op zijn beurt leert de leverancier iets van de activiteiten van de kopende organisatie en kan hij mogelijk kansen ontdekken om te verbeteren de voordelen van hun aanbod.

Om af te sluiten, kunnen we, door het explicieter neer te zetten, enkele van onze servicegebieden opsommen als:

• Analyse van vaardighedenkloof

• Capaciteitsontwikkeling

• Assisteren bij de beoordeling van de competentie van leveranciers

• Klanten bijstaan bij de evaluatie van leveranciers en biedingen en aanbestedingen

• Klanten helpen bij het ontwikkelen en beheren van contracten

• Leveringsgarantie en naleving

• Risicoanalyse / Mitigatie / Risicobeheer

• Prestatiecontrole

• Klanten assisteren bij leveranciersbeoordeling

• Klanten assisteren bij het monitoren van leveranciersprestaties

• Voortdurende verbetering van leveranciers

• Klanten helpen bij het beheer van leveranciersrelaties

• Klanten helpen in eCommerce-systemen

• Voorbereiding van tools, sjablonen, checklists, enquêtes ... enz.

• Auditing van leveranciers

• Vaardigheidstraining op maat

​

​

- KWALITEITSLINE IS KRACHTIG ARTIFICIAL INTELLIGENCE GEBASEERDE SOFTWARE TOOL -

We zijn een wederverkoper met toegevoegde waarde geworden van QualityLine production Technologies, Ltd., een hightechbedrijf dat een op kunstmatige intelligentie gebaseerde softwareoplossing heeft ontwikkeld die automatisch integreert met uw wereldwijde productiegegevens en geavanceerde diagnostische analyses voor u creëert. Deze tool is echt anders dan alle andere op de markt, omdat het zeer snel en gemakkelijk kan worden geïmplementeerd en werkt met elk type apparatuur en gegevens, gegevens in elk formaat afkomstig van uw sensoren, opgeslagen productiegegevensbronnen, teststations, handmatige invoer ..... enz. U hoeft uw bestaande apparatuur niet te wijzigen om deze softwaretool te implementeren. Naast realtime monitoring van belangrijke prestatieparameters, biedt deze AI-software u analyses van de hoofdoorzaak, vroege waarschuwingen en waarschuwingen. Er is geen oplossing zoals deze in de markt. Deze tool heeft fabrikanten veel geld bespaard door afkeuringen, retouren, herbewerkingen, downtime en het winnen van goodwill van klanten te verminderen. Eenvoudig en snel !  Om een Discovery Call met ons te plannen en meer te weten te komen over deze krachtige, op kunstmatige intelligentie gebaseerde productieanalysetool:

- Vul het downloadbare inQL-vragenlijstvia de oranje link aan de linkerkant en stuur ons een e-mail naarprojecten@ags-engineering.com.

- Bekijk de oranje gekleurde downloadbare brochurelinks om een idee te krijgen van deze krachtige tool.QualityLine één pagina samenvattingenQualityLine-overzichtsbrochure

- Hier is ook een korte video die ter zake komt: VIDEO van QUALITYLINE MANUFACTURING ANALYTICS TOOL