Ji bo ku hûn bibin dabînkerek hêja, pêdivî ye ku dabînkerên we hêja bibin. 

Pêşkeftina Pêşkêşker

Pêşkeftina Pêşkêşker pêvajoya hevkariyê bi dabînkeran re ye ku pêvajoyên wan û kapasîteyên hilberîna hilberê çêtir bikin. Zanîn û teknolojiya dabînkerê hilberên ku ew peyda dikin dikarin bi pêşveçûna dabînkerê bi OEM (Çêkerê Amûrên Orjînal) an peydakerê karûbarê re were bikar anîn da ku lêçûn û xetera projeyê kêm bike. Pêşveçûna dabînkerê ji nêz ve bi rêveberiya têkiliya dabînkerê ve girêdayî ye û pêvajoyek e ku bi hin dabînkerên bijartî re li ser bingehek yek-bi-yek dixebitin da ku performansa wan ji bo berjewendiya rêxistina kirînê çêtir bikin.

Armanca Q-1 ev e ku pisporiya dabînker û destpêşxeriyên ku dikarin ji OEM-ê sûd werbigirin nas bike. Hevkariya xurt di navbera OEM û dabînkerên wan de çerxa pêşkeftina hilberan kurt dike û dema bazarê kêm dike. Q-1 plansaziya stratejîk, avahî û çalakiyên ku ji bo zincîreyek peydakirina jêhatî û pir bikêr tê xwestin peyda dike. Rêxistin bi gelemperî pirsgirêkên bi peydakeran re, wekî dereng radestkirinan, kalîteya nebaş û bersiva hêdî û/an bêbandor a pirsgirêkan re rû bi rû dimînin. AGS-Engineering bi karanîna plansaziya stratejîk, rêveberiya projeyê, perwerdehî û asankariyê ji bo karanîna pisporiya dabînkerê çareseriyên Pêşkeftina Pêşkêşker ji van fikaran re peyda dike. Q-1 dabînkeran dinirxîne da ku astên xetereyê destnîşan bike da ku têkiliyek hevûdu sûdmend biafirîne û saz bike.

Q-1 SDE-yên me (Endezyarên Pêşkeftina Pêşkêşker) li ser bingeha sertîfîkayên jêhatiya bingehîn ên ku ji bo her xerîdar hewce ne têne hilbijartin. AGS-Engineering SDE endezyarên pispor in ku xwedî ezmûna tevlêbûna dabînkerê stratejîk in. Q-1 plansazkirin û karmendan dike da ku hewcedariyên endezyariya xerîdar bicîh bîne. Q-1 bi stratejîk Pêşveçûna Pêşkêşker di pênc fonksiyonan de parçe dike:

1. Plansaziya Stratejîk & Danasîna Risk

2. Tevlêbûn & Hevkarî & Rêvebiriya Projeyê

3. Perwerde û Hêsankirin

4. Pergalên Kalîteyê, Pêvajo û Kontrolan

5. Pêşveçûn û Çavdêriya Berdewam

Q-1 bi kirîn û endezyariyê re, bi weşandina diagramên navbeynkariya grafîkî ya sor, Zer Kesk a xwerû re têkilî dide. Çalakiyên me li ser dabînker, parçe û pêvajoyên ku xetera herî mezin li ser ewlehî, performans û navûdengê hilbera weya paşîn heye.

Li vir hin karûbarên me yên di warê Pêşkeftina Pêşkêşker de hene. Em dikarin bi her awayê ku li gorî armanc û stratejiya we ya rêxistinî be ji we re bibin alîkar:

• Pêşkeftina Pêşkêşker

• Measuring Key Suppliers

• Supplier Appraisal

• Şopandina Performansa Supplier

• Rêveberiya Têkiliya Pêşkêşker

Pêşkeftina Pêşkêşker

Pêşkeftina Pêşkêşker pêvajoyek e ku bi hin dabînkeran re li ser bingehek yek-yek dixebitin da ku performansa (û kapasîteyên) wan ji bo berjewendiya rêxistina kirînê çêtir bikin. Pêşkeftina Pêşkêşker dikare ji gelek salan ve projeyek yekcar an çalakiyek domdar bigire. Çalakiya pêşkeftina kirrûbir / dabînkerê hevbeş ji bo baştirkirina performansa yekbûyî û kapasîteyên hem dabînker û hem jî kiryar bi gelemperî wekî hevkarî tête binav kirin. Hêza sereke ya pêşkeftina dabînkeran zextên pêşbaziyê yên sûkê ye, û bi biryarên gelek beşên kirînê yên takekesî ye ku ev hêz tevdigere. Her ku cîhên sûkê ji herêmî berbi neteweyî ber bi gerdûnî ve her ku diçe zêdetir dibe, hêza vê hêza pêşbaziyê bi rengek berbiçav zêde dibe. Li şûna ku meriv bi domdarî dabînkeran biguhezîne, rewşek heye ku meriv lêçûn û xetereyê kêm bike bi girtina dabînkerek heyî û alîkariya wê bike ku performans û kapasîteyên ku dê ji rêxistina kirînê re bi qîmet bin pêşve bibe. Em bawer dikin ku çêtirîn e ku meriv pêşkeftina dabînkerê wekî stratejiyek karsaziya demdirêj a ku bingeha zincîreyek peydakirina yekgirtî ye were dîtin. Bi gotinên hêsan, Pêşkeftina Pêşkêşker li ser dayîna bertekên birêkûpêk li ser performansa dabînkerê ku ji hêla rêxistina kirrûbir ve tê ceribandin, digel her giliyên xerîdar e. Ev agahdarî dikare ji peydakeran re teşwîqek bihêz peyda bike da ku performansa xwe baştir bikin, nemaze di warên wekî pêbaweriya hilberan, radestkirina di-dem û demên rêberiya kurt de. Ev nêzîkatî dikare bi karanîna pisporiya di rêxistina kirînê de bêtir were xurt kirin da ku kapasîteyên dabînkerê pêşve bibe û hem di hilber û hem jî di karûbaran de nirxa lêzêde ya tevahî zêde bike. Divê pisporên kirînê di heman demê de ji îhtîmala ku pisporiya dabînkerê hembêz bikin û wê li gorî hewcedariyên karsaziya rêxistina kirînê bi hev ve girêbidin. Bi gotineke din, ev pêvajoyek du alî ye. Feydeyek din a vê nêzîkatiya pêşkeftina dabînkerê ev e ku deverên ku ji bo performansa çêtir an kapasîteyê têne hilbijartin li gorî hewcedariyên taybetî yên rêxistina kirînê têne veguheztin, û ev lihevhatin piştrast dike ku berjewendî rasterast di nav hilber û karûbarên rêxistinê de vedigire, û dihêle ku ew bibe yek. di sûka xwe de pêşbaztir e. Gelek celeb û nêzîkatiyên pêşkeftina dabînkerê hene ku ji bo bazarên peydakirina cihêreng maqûl in û pisporên kirînê divê nêzîkatiya herî maqûl hilbijêrin ku li gorî têkiliya ku bi dabînkerê re heye hilbijêrin. Pêvajoyek çareseriya nakokiyê ya lihevhatî û baş-ramyarî di hundurê peymanê de divê sedemên bingehîn ên pirsgirêkê destnîşan bike û pêdivî ye ku prosedurek were guheztin, an prosedurên nû bêne danîn, da ku piştrast bike ku di pêşerojê de pirsgirêkek dubare nebe. Ji bo stratejiya pêşkeftina dabînkerê şertek bingehîn ev e ku pisporên kirînê armancên pargîdanî û hewcedariyên karsaziyê yên rêxistina xwe analîz bikin, binirxînin û binirxînin. Projeyên pêşkeftina dabînkerê ku têne girtin divê piştgirî bidin stratejiya kirînê ya ku, di encamê de, stratejiya sereke ya rêxistinê piştgirî dike. Pêşkeftina dabînker jêhatîbûnên teknîkî, rêveberiya peymanê û jêhatîbûna rêveberiya projeyê, jêhatîbûnên navberî hewce dike. Pêdivî ye ku têkilî di navbera rêxistina kirînê û dabînker de were pêşve xistin da ku ramana li pişt projeya pêşkeftinê hem di hundurê de bi hevkaran re û hem jî ji dabînkerê re bifroşe. Rêxistina kirînê pêdivî ye ku bingeha peydakirinê lêkolîn bike û asta ku ew hewcedariyên xwe bicîh tîne binirxîne. Divê dabînkerên malzemeyên sereke û karûbaran li gorî performansa wan a heyî û performansek îdeal, an jî xwestî û li gorî dabînkerên din werin nirxandin. Ev nirxandin jî divê têkiliya di navbera her du aliyan de, û çawa ev bi cureyê bijartî yên têkiliyeke. Ji ber ku pêşkeftina dabînker pêvajoyek çavkaniyek zexm e, divê ew tenê bi wan dabînkeran re were kirin ku ji wan sûdmendiya karsaziya rastîn dikare were girtin. Performansa dabînkerê li hember pîvanên lihevhatî divê were pîvandin da ku di destpêkê de çarçoweya pêşkeftinê were destnîşankirin û piştî ku pêvajoya pêşkeftinê dest pê kir, çavdêrîkirin û rêvebirina çêtirbûnê bike. Ger ji raporên hûrgulî yên tevlihev dûr bê girtin dê dabînker bêtir motîv bibin ku beşdarî bernameyek pêşkeftinê bibin. Pîvanên sereke yên pir xuyakirî pergala çavdêriya çêtirîn in. Demjimêrên ji bo pêşveçûnên taybetî divê di dirêjahiya maqûl de bin. Pêşkêşkirina teşwîqan ji dabînkeran re dikare bibe mifteya serkeftinê. Zêdekirina pabendbûna rêxistina kirînê ya bi dabînkerê re dikare hevkariyê di bernameyek pêşkeftinê de teşwîq bike. Ev dikare bi lê zêdekirina dabînkerê li navnîşek dabînkerê bijare were bidestxistin. Nemaze heke ji bo kapasîteyê an pêşkeftina hilberê veberhênanek dabînkerek girîng hewce be, pêşniyara heyamek peymanek dirêj dikare bibe alîkar. Pêşveçûna dabînkerê dê ji xerîdarên din ên dabînker re jî sûdmend be. Ev bi serê xwe dibe ku ji bo dabînkerê bibe teşwîqek ku beşdarî projeyek pêşkeftina dabînkerê bibe ji ber ku ew dikarin di encamê de têkiliyên bi hemî xerîdarên xwe re baştir bikin. Pêdivî ye ku pisporên kirînê her gav armancên destpêkê yên pêşxistina dabînkerek li ber çavan bigirin. Pêdivî ye ku ev agahdarî were bikar anîn da ku diyar bike kengê pêvajoya pêşvebirina dabînker dikare bi dawî bibe ji ber ku armanc û mebest hatine pîvandin û radest kirin. Kîjan nêzîkatî ji bo pêşkeftina dabînkerê tê bikar anîn, pisporên kirînê divê encamên jimartî û pîvandî yên ku rê li ber berjewendîyên karsaziyê vedigirin piştrast bikin. Ketina bernameyek pêşkeftina dabînkerê ji gelek aliyan ve tê xwestin, digel ku pisporên kirînê çêtirîn jêhatî ne ku rêberî û rêvebirina bernameya giştî bikin.

Measuring Key Suppliers

Pêdivî ye ku dabînker fêr bibin ku xerîdarên wan performansa xwe li ser çi dipîvin û dest bi pîvandinê bikin. Divê dabînker li ser armancên hevpar werin pîvandin. Bi pêşkeftina celebê têkiliyên ku bi dabînkeran re têne çêkirin, pisporên kirînê bi pirsgirêkên nû re rû bi rû dimînin ka ew çawa performansa têkiliyê dipîvin û çawa ew hevsengiyê di pêwendiyê de dema ku hejmareke piçûktir peydaker bikar tînin rêve dibin. Kiryar neçar in ku bazirganiya di navbera xetereyên mijûlbûna bi çavkaniyên yekane û fersendên ku hevkarî dikare bîne ser maseyê birêve bibin. Çawa peydaker dikarin ji bo bidestxistina karsaziya nû naskirinê bistînin. Pêşkêşvanê naskirî yê heyî ji dabînkerên nû bêtir şansê qezenckirina karsaziyê heye, ji ber ku veguheztina pêşkêşkerek nû ne tenê bandorên lêçûnên xwe hene, lê di heman demê de xetereyek mezin e, rêyek berbi nenasê. Bi hevrêzkirina têkiliyên xurt bi kêmtir peydakeran re dibe ku fikarek li ser afirandina jîngehek dijî-hevrikî hebe. Di hin pîşesaziyan de, pir hindik dabînker li seranserê cîhanê di sûkek mezin de lîstikê dilîzin. Hin rêxistin ji bo ku xwe di sûkê de cûda bikin li rêbaza pêşkêşkirina karûbarê dirêjkirî digerin. Kes, helwêstên wan, awayên ragihandinê û reftarên wan bandorê li ser têkiliyan dike û tu siyaset û pêvajo nikare her kesî bi rê ve bibe. Di bingeh de 3 celeb têkiliyên hevkariyê hene, asta herî bingehîn tenê çalakiyên hevrêziya tixûbdar pêşkêşî dike. Hevalbendên rêza duyemîn (cure 2) bi çalakiyên CPFR (Hevkarî, Plansazkirin, Pêşbînkirin û Dagirtin) re têkildar in, mîna ku agahdariya POS-ê (noqteya firotanê) ji bo analîzê vegerînin peydakeran. Hevkariya bêtir binavkirî, celeb 3, rûniştina bi dabînkeran re û nîqaşkirina pirsgirêk û çareseriyên li ser astek xebatkar û stratejîk pêk tîne. Bawerî, pabendbûn û domdarî sê faktorên serketî yên sereke ne ji bo rêvebirin û pîvandina pêwendiyê, digel blokên avahî yên jêrîn:

1. Bawerî û pabendbûn; berdewamiya têkiliyê

2. Veberhênana di têkiliyê de

3. Girêdana li ser têkiliyê

4. Têkiliyên kesane

5. Berhevbûn û dadperwerî

6. Ragihandin

7. Feydeyên hevpar

Lean beramberî lehengî, kîjan hilbijêrin? Lêkolînan destnîşan kir ku agile ji bêhêz çêtir dide. Lêbelê ew ji bo rêxistina we ya herî maqûl e. Hin pargîdanî di polîtîkaya zincîra peydakirina xwe de hevokek hem teknîkên bêhêz û hem jî jêhatî bikar tînin. Berhemên wan ên standard yekreng in, li seranserê salê têne peyda kirin û nêzîkatiyek bêhêz bikar tînin lê di heman demê de wan demsalên zêde an hilberên kêm caran hene ku bi giranî xwe dispêrin xizaniyê.

Supplier Appraisal

Bêyî zincîreyek peydakirina zexm, hevgirtî, pêşbaziya rêxistinî bi ciddî têk diçe. Qalîteya bingeha dabînkerê ji bo bandorkirina zincîreyek dabînker krîtîk e. Birêvebirina nirxandinên dabînker ji bo pisporek kirînê karek sereke ye. Nirxandina dabînker an jî jê re nirxandina dabînkerê tê gotin nirxandinek kapasîteya dabînkerek potansiyel a kontrolkirina kalîteyê ye. Demên radestkirinê, hejmar, biha, û hemî faktorên din divê di peymanek de bi zelalî bêne destnîşan kirin. Divê nirxandin di qonaxa pêş-berevajîkirina çavkaniyê dabînker de bêne kirin. Pêş-peyman, nirxandinên dabînkerê ji bo dabînkerên stratejîk beşek pratîkek kirînê ya baş e. Ew ê bibin alîkar ku li hember têkçûnek felaket a ji ber têkçûna dabînkerê di nav zincîra peydakirinê de kêm bibe.

​

Feydeyên nirxandinên dabînker ev in:

• Tesbît kirin ku dabînker xwedî heman çand û ambargoyên kirêdar e.

• Ku tîmên rêveberiyê li her du rêxistinan di heman rûpelê de ne.

• Ku dabînker xwedan kapasîteya berfirehkirina xebitandinê li gorî hewcedariyên karsaziya kirrûbirrê ye.

• Nirxandina dabînkerê dê di heman demê de ji pêvajoyek analîzek stratejîk re xizmet bike, û valahiya di navbera performansa heyî û performansa pêşerojê ya ku hewce dike de nas bike.

Her çend nirxandinên dabînker çalakiyek pêş-peymanê ye jî, ew dikarin bibin beşek ji çalakiya pêşkeftina dabînkerê piştî peymanê. Dibe ku nirxandin di heman demê de analîzên qertên berhevokê jî pêk bînin. Agahdariya ku ji nirxandinên dabînkerê hatî wergirtin dê asta karbidestiya kargêriya dabînkerê nîşan bide. Valahiyên performansê yên hatine nas kirin dikarin ji hêla tîmên kirîn û peydakirinê ve werin rêvebirin. Di asta stratejîk de, nirxandinên dabînkerê dikarin destnîşan bikin ka kîjan dabînkerên potansiyel zêdetir pêşde bibin; û belkî pê re têkiliyeke stratejîktir pêş bixin. Sedemên ku di karanîna nirxandinên dabînker de serfiraziyê pêşve bibin:

• Dem û çavkaniyên ku di pîvandinê de têne danîn dê li gorî her feydeyên ku têne peyda kirin be.

• Pergalên pîvandinê yên hêsan ji pergalên pîvandinê yên tevlihevtir piştgirî ji hundurê rêxistinê digirin.

• Pêdivî ye ku pîvana performansê wekî amûrek ji bo arîkariya biryardanê were dîtin.

• Pîvanên pîvandinê divê li gorî pêşanînên xerîdar bêne giran kirin.

• Pêdivî ye ku pîvanên pîvandinê berî karanîna wê bi dabînkerê re were nîqaş kirin da ku pêbawer û kiryar di heman rûpelê de ne

• Divê her du rêxistin werin teşwîq kirin ku agahdariya heyî bikar bînin, ne ku bêtir kar ji bo endamên tîmê biafirînin.

• Performansa dabînkeran di forma grafîkî de, di nav rêxistinê de berbiçav nîşan bidin. Ev xwedîtiyê û hesta serbilindiyê çêdike.

• Ji bo her du partiyan rewşek win-win armanc bikin.

Divê kiryar pergalên nasîn û xelatkirinê saz bike da ku pêşkeftina dabînkerê berbiçav qebûl bike.

Bi kurtasî, nirxandina dabînkerê (ango nirxandina dabînkerê) peywirek sereke ya pisporê kirînê ye. Dibe ku nirxandina dabînkerê hem wekî çalakiya pêş- û hem jî piştî peymanê were dîtin, û dibe sedema rêvebirina bikêrtir û bi bandor a bingeha dabînkerê. Ev dikare rêxistinan di sûka gerdûnî de pêşbaztir bike.

Şopandina Performansa Supplier

Çavdêriya performansê tê wateya pîvandin, analîzkirin û birêvebirina şiyana dabînkerê ku bi erkên xwe yên peymanê re tevbigere, û bi tercîhî derbas bike. Bi taybetî digel dubarekirina karsazî û / an hewcedariyên karûbarê tevlihevtir, maqûl e ku meriv performansê li hember daxwazên peymanê bi demê re bişopîne.

​

Di destpêka peymanê de ji bo aliyên têkildar bi neçarî dereceyek xeternak û nediyar heye. Her ku peyman pêşve diçe, her du alî ji ezmûnê fêr dibin û ji ber ku şertên peymanê têne ceribandin xetere dest pê dike kêm dibe. Lêbelê, hêsan e ku meriv dilşewat bibe û bihêle ku standardên şikestî ji nedîtî ve bên. Ji ber vê yekê, pêdivî bi çavdêrî û pîvana performansê heye. Çavdêriya performansa dabînkeran aliyek sereke ya kirînê ye, di heman demê de ew bi hêsanî dikare di binê çavkaniyê de an paşguh kirin. Dema ku çavdêriya performansa piştî peymanê tête kirin, armanc du alî ye:

1. Ji bo ku dabînker pîvanên performansê yên ku di peymanê de hatine destnîşan kirin bicîh bîne

2. Ji bo destnîşankirina cîhê çêtirbûnê

Civînên lêkolînê yên birêkûpêk têne şîret kirin ku her du alî lê digerin ku fêm bikin ka ew çawa dikarin peymanê çêtir bikin. Hevdîtinên di navbera kiryar û dabînkeran de divê du alî bin, ku her du alî ji hev fêr bibin; kiryar dikare di encama bertekên dabînker de fersendê bigire ku performansa xwe baştir bike. Girîng e ku kiryar bi rêvebirina dabînkerê bidomîne û gava ku ew çêdibin bi pirsgirêkan re mijûl bibe. Bi dabînkeran re gelek têkiliyên peymanê hene ku li şûna ku kiryar tenê performansa dabînkerê bişopîne, girîngtir e ku meriv li ser armancên hevbeş li hev bikin û bi hev re performansê li hember van armancan bipîve. Ev celeb têkiliyek dihêle dabînker ku performansa xwe bişopîne. Divê personelên kirînê jî zanibin ku ev pêvajo şefafî û, li cihê ku pêdivî ye, parvekirina armancên karsaziyê hewce dike. Çavdêriya performansê jî beşek ji rêveberiya têkiliya dabînkerê ye. Armanca veberhênana di têkiliyek bi dabînkerê re ew e ku performansa dabînkerê di cîbicîkirina hewcedariyên kiryar de baştir bike.

Ji bo şopandina performansa dabînkerê sê aliyên cûda hene:

​

1. Di derbarê performansa wan de agahdariya rastîn, û ji ber vê yekê objektîf berhev dikin, wek mînak demên pêşdeçûn an jî windakirin, standardên kalîteyê ku têne bicîh kirin, lihevhatina bihayê û her tiştê din ku di peymanê de hatî destnîşan kirin. Ev celeb agahdarî bi gelemperî ji pergalên IT-ê yên di rêxistinê de têne wergirtin.

​

2. Bidestxistina tecrubeyên xerîdaran di warê xizmet, bersiv….hwd. Divê ev bi qasî ku gengaz be objektîf be, her çend di hin rewşan de dibe ku, bêguman, subjektîf be. Yek rê ji bo berhevkirina agahdariya li ser performansê bi hevpeyivîna kesane li hember komek pirsiyarkirî ye. Ev dikare rû-bi-rû an bi têlefonê be, lê pêdivî ye ku înteraktîf be da ku hevpeyivîn gava ku hewce bike bikaribe paşnavê keşif bike. Fonksiyona kirînê pêdivî ye ku rastdariya her têbîniyên subjektîf binirxîne. Carinan ji kesên mîna endezyarên li qadê pabendbûn tê xwestin, ku tomarên ezmûnên xwe yên xebata bi dabînkerê re bigire da ku daneyên rastîn ên objektîf bikar bînin. Rêyek din ev e ku meriv anketên razîbûna xerîdar bike ku dikare pir kurt be û bi e-nameyê were belav kirin.

​

3. Tecrubeya dabînker a karkirina bi kiryaran re jî divê di nirxandinê de were hesibandin, ji ber ku dibe ku ew bi astengiyên nehewce re rû bi rû bin an jî bi mirovên dijwar re mijûl bibin.

​

Gelek faktorên sereke dikarin werin bikar anîn da ku performansa dabînkerê binirxînin û wekî pîvanek ji bo destnîşankirina gelo pratîka baş di rewşên taybetî de têne bidestxistin têne bikar anîn. Hin mînakên van nîşaneyên performansa sereke ev in:

​

• Qalîteya hilberê

• Performansa radestkirina di wextê de li dijî demên pêşbirkê yên lihevhatî

• Ji sedî redkirina hatine (rastbûna radestkirinê)

• MTBF (Mean Dema Di Navbera Sernekeftinê de)

• Daxwazên Garantî

• Dema bangê

• Qalîteya karûbarê, dema bersiva karûbarê xerîdar

• Têkilî, gihîştin û bersivdana rêveberiya hesabê

• Parastin an kêmkirina lêçûnên

Nîşaneyên performansa sereke (KPI) divê veqetandî bin, bi hêsanî werin fam kirin, û daneyên têr peyda bikin da ku analîza bilez a rewşa heyî hêsan bikin. Tîma kirînê divê girîngiya têkildar a her KPI-ê binirxîne, giraniya jimareyî destnîşan bike û li ser rêwerzên tomarkirinê bipejirîne.

​

Divê pisporên kirînê jî hay ji mijarên bi navê 'nerm' ên ku pir caran rû didin hebin. Di nav van de nêrînên wekî mijarên exlaqî, pirsgirêkên domdariyê, têkiliyên pîşeyî, lihevhatina çandî û nûbûn hene.

​

Divê ji dabînkeran her gav were xwestin ku bi domdarî performansa peymana xwe baştir bikin. Lêbelê, teşwîq hewce ne ku dabînker çêtirbûna lêçûn nîşan bide an jî ji bo heman bihayê bêtir bide. Teşwîq dikare gelek awayan bigire.

Çavdêriya performansê dikare karekî demdirêj be û ji ber vê yekê divê hewldan û rêbaz bi nirx û girîngiya peymanê re têkildar bin.

​

Tedbîr, armanc û mebestên ku di şopandina performansa dabînker de têne bikar anîn divê yên ku di dema îmzekirina peymanê de li ser hatine lihevkirin nîşan bidin. Ji ber vê yekê girîng e ku di destpêkê de pabendbûnek ji bo baştirkirina domdar diyar bike. Bi gelemperî ji dabînker re neheqî ye ku piştî ku peyman dest pê kir ji nişka ve çend tedbîran destnîşan bike heya ku çarçoveyek guherîna peymanê neyê pejirandin ku destûrê dide danasîna tedbîrên weha da ku daxwazên aliyên peymanê di warê başkirina domdar de bicîh bîne. .

​

Dabînkerên sereke yên mal û karûbarên bi nirx û xeternak ên bilind pêdivî bi performansa nêzîk û şopandina têkiliyê heye. Divê piraniya çavkaniyan ji bo wan werin xebitandin. Ev dibe ku civînên mehane yên ku performansê têne nîqaş kirin, pirsgirêk têne çareser kirin û armancên nû yên ku wekî guncaw têne destnîşan kirin pêk tê. Têkçûna dabînkerê sereke dikare ji bo karsaziyek karesatker be, û ji ber vê yekê girîng e ku meriv pê ewle bibe ku peyman bendên derketinê yên bi hêz û plansaziyên guncan dihewîne.

​

Em pisporên kirînê teşwîq dikin ku li cîhên dabînkeran, li cîhê ku guncan be, bi peydakeran re civînên bersivdayînê li dar bixin, ji ber ku ev rê dide wan ku asta karîgeriyê li ser 'erdê malê' dabînkeran binirxînin. Lêbelê, rewş dibe ku ji bo hin karûbar an peydakiroxên hilberan hinekî cûda be.

​

Dibe ku çavdêriya performansê ji bo hemî dabînkeran ne guncaw be; Lêbelê, pratîkek baş e ku meriv pîvandin û çavdêriya dabînkerê di hemî peymanan de bigire da ku asta kalîteyê, biha, radestkirin û karûbarê were şopandin da ku performansa peymanê û lihevhatinê piştrast bike.

​

Di bûyera ku dabînker bi domdarî nekare hewcedariyên peymanê bicîh bîne (û/an jî di wextê xwe de bersivê nedaye bersiv an pêşniyaran) wê hingê divê tedbîrên ku di peymanê de hatine destnîşan kirin bêne hesibandin.

​

Ji ber ku çavdêriya performansê tê çaverê kirin ku bibe sedema pêşveçûna domdar, pir dabînker dê bi xerîdar re têkiliyek karsaziyek demdirêj hêvî bikin. Ev dibe ku peymanên çend salan dirêj bike, bi vebijarkên ku ji bo demên din dirêj bikin, ger dabînker bi têrkerî tevbigere.

​

AGS-Engineering bi tundî pisporên kirînê teşwîq dike ku performansa dabînkerên sereke di warê mezinbûna wan, pişka bazarê û rewşa darayî de bişopînin da ku xerîdar ji profîla dabînkerên girîng ên di nav sektorên bazara xwe de haydar bimîne. Bi taybetî bi dabînkerên sereke re tê pêşniyar kirin ku civînên birêkûpêk hem di astên xebitandinê û hem jî yên stratejîk de li dar bixin da ku piştgirî bidin têkiliyan û keşfkirina derfetên bazarê yên pêşerojê.

​

Rêveberiya Têkiliya Pêşkêşker

Pisporên kirînê ji bo rêxistinek nirxê diafirînin ji ber hewcedariya wê ya bi destxistina mal û karûbaran ji çavkaniyên derveyî. Yek ji rêyên stratejîk ên ku vê armancê bi dest dixin, rêveberiya pêwendiyê ye. Têkilî du alî hene:

​

1. Di navbera her du aliyên beşdar de peywendiyek eşkere ye

2. Armanca têgihiştin, lihevkirin û her gava ku gengaz be kodkirina têkiliyên di navbera her du aliyan de ye

Rêvebiriya Têkiliya Pêşkêşker pêvajoya birêvebirina van her du aliyan di danûstendina di navbera du saziyan de, ango dabînkerê mal û karûbar û xerîdar / bikarhêner-dawî ye.

Rêvebiriya têkiliya dabînker ji bilî rêveberiya performansa rasterast a fermanên kesane, pêşkeftina pêwendiya tevlihevtir a ku bi peymanên serdemê ve girêdayî ye vedibêje. SRM pêvajoyek du-alî ya ji hev sûdmend e ku divê hem performansa rêxistinên kirrîn û hem jî peydaker baştir bike. Ew bi proaktîf pêşveçûna têkiliyên bi dabînkerên taybetî re vedihewîne.

Sê astên hevpar ên rêveberiyê hene ku dema ku bi dabînkeran re mijûl dibin ji hêla kirrûbiran ve têne sepandin. Dibe ku ew heta radeyekê li hev bikin lê li vir ew in:

​

• Birêvebiriya Peymanê, ku tê de birêvebirina pêvajoya pêşxistina peymanekê û rêveberiya piştî peymanê, wek misogerkirina pêkanîna peymanê.

​

• Rêvebiriya Dabînker, ku rêveberiya peymanê dihewîne lê ji bilî vê yekê balê dikişîne ser baştirkirina performansa dabînker di bicîhanîna hewcedariyên kiriyar de.

​

• Rêvebiriya Têkiliyê, ku rêveberiya peymanê û rêveberiya dabînkerê dihewîne, lê bi ser de jî her du alî bi awayekî aktîf hewl didin ku bi têra xwe bi hevûdu re bibin nas da ku karibin pêşbînî bikin ka dê di bin şert û mercên nediyar de çawa tevbigerin.

​

Armanca veberhênana di têkiliyek bi dabînkerê re ew e ku performansa wan di bicihanîna hewcedariyên kirrûbirrê de baştir bike. Ji bo ku performansa dabînkerê baştir bibe dibe ku kiryar pêdivî ye ku guhartinan pêk bîne. Rêvebiriya performansê, û birêvebirina guhertinan ji bo baştirkirina wê performansê, û çavdêrîkirina performansê di bingeha Rêvebiriya Têkiliya Pêşkêşker de ne.

​

Têkiliyên bi dabînkeran re di karsaziyê de cûda dibe. Têkilî dikare bi qestî dirêj-çeng be, lê di heman demê de dilxwaz be dema ku di pêşdebirina wê de berjewendiyek karsaziyê tune, wek mînak dema ku dabînker tiştên bi nirx kêm-nirxî yên ku li ser bingehek nerêkûpêk bi xetereya herî kêm hewce ne peyda dike. Ji hêla din ve, têkilî dikarin nêzîk bin, demdirêj û li ser bingehek hevkariyê bêne bicîh kirin ku dibe ku di projeyên bi nirx û xeternak ên bilind ên wekî veberhênanên hevbeş de guncan be.

​

Rêvebiriya pêwendiyê dikare wekî hunera kirîna bi bandor a ku piştgiriya zanistiya karanîna stratejiyên maqûl, amûr û metodolojiyên ku li gorî rewş û dabînkerên taybetî hatine veqetandin piştgirî dike. Rêvebiriya Têkiliya Pêşkêşkar dikare bibe pêvajoyek çavkaniyek zirav ku divê tenê gava ku nirxa pîvandî ji pêwendiyê ji lêçûnên têkildar mezintir were derxistin were girtin.

​

Ger dabînkerek wekhevek SRM-yê, ku jê re rêveberiya têkiliya xerîdar an CRM tê gotin, kar dike, wekî gava yekem ew ê kêrhatî be ku meriv bizanibe ka dabînker çawa rêxistina we wekî xerîdar dibîne ji ber ku ev dikare bibe faktorek krîtîk di biryardayina ku meriv bişopîne an na. nêzîkatiya 'têkilî'.

​

Çalakiyek ku divê di destpêkê de wekî beşek çavkaniyek stratejîk were girtin pêvajoya pozîsyona peydakirinê ye. Ev dihêle ku kiryar bandora dabînkerê li ser kiryar û nirxa wê bandorê diyar bike. Piştî vê pêvajoyê, ji bo avakirina têkiliyek guncaw dikare stratejiyek were pêşve xistin. Mînakî, heke hewcedariya kiryar 'ji hêla stratejîk ve krîtîk' be û dabînker kiryar wekî 'bingeh' dihesibîne, wê hingê potansiyelek têkiliyek samîmî heye ku her du alî amade ne ku çavkaniyên wekhev veberhênanê bikin. Ji hêla din ve, heke dabînker hewcedariya kiryarê 'ji hêla krîtîk a stratejî ve wekî 'karbidestî' dibîne, wê hingê pisporê kirînê divê baldariyek mezin bigire û bijare li peydakarek nû bigere, an jî bi hêviya ku ew xwe bigihîne 'şertkirina dabînkerê' berfireh bike. karsazî balkêştir xuya dike û xetera îstismarkirinê kêm dike. Teknolojiya pozîsyona peydakirinê rêbazek guncan e ji bo destnîşankirina asta ku pêwendiya bi dabînkerên cihêreng re pêdivî ye ku were rêvebirin û çavkaniyên ku divê di têkiliyê de bêne razandin.

​

Rêbaza gihîştina rêveberiya têkiliya armancê pir bi hin faktoran ve girêdayî ye ku ji bo bidestxistina têkiliyên navkesî yên serketî berpirsiyar in. Ew hene:

• Têkiliyên bi rêkûpêk

• Vebûn û parvekirina agahdariyê

• Pabendbûn û wekhevî

Di rêveberiya pêwendiyê de, kiryar balê dikişîne ser rêxistina dabînkerê û vekirîbûn û parvekirina agahdarî bikar tîne da ku li ser feydeyên potansiyel ên nenas ên ku peydaker karibe peyda bike fêr bibe û di encamê de dabînker tiştek ji karûbarên rêxistina kirînê fêr dibe û dibe ku fersendên zêdekirina zêde bike. feydeyên pêşkêşkirina wan.

Ji bo encamgirtinê, ji bo ku em wê bi zelalî ragihînin em dikarin hin deverên karûbarê xwe wekî navnîş bikin:

• Skills Gap Analysis

• Pêşveçûna kapasîteyê

• Alîkarî di Nirxandina Desthilatdariya Pêşkêşker de

• Alîkariya Xerîdaran di Nirxandina Dabînker & Pêşniyar & Tender

• Alîkariya Xerîdaran di Pêşkeftin û Birêvebirina Peymanan de

• Temînkirina Tedarîk û Pêkhatina

• Analîza Rîskê / Kêmkirin / Rêvebiriya Risk

• Kontrolkirina Performansê

• Alîkariya Xerîdaran di Nirxandina Pêşkêşker de

• Alîkariya Xerîdaran di Çavdêriya Performansa Pêşkêşker de

• Pêşveçûna Berdewam a Pêşkêşkeran

• Alîkariya Xerîdaran di Rêvebiriya Têkiliya Pêşkêşker de

• Alîkariya Xerîdar di Pergalên e-Bazirganî de

• Amadekirina Amûr, Şablon, Lîsteyên Kontrolkirinê, Lêkolînan…hwd.

• Kontrolkirina Suppliers

• Tailored Skills Training

​

​

- QALITETÊ HÊZ DIKIN ARTIFICIAL INTELLIAMÛRÊN NERMEMBERÎ BINGEHÊ GENCE -

Em bûne firoşkarek nirxa lêzêdekirî ya QualityLine Production Technologies, Ltd., pargîdaniyek teknolojîya bilind a ku çareseriyek nermalava bingehîn a Zêbaratiya Hunerî pêşxistiye ku bixweber bi daneyên hilberîna weya cîhanî re yek dibe û ji we re analîtek pêşkeftî ya tespîtkirinê diafirîne. Ev amûr bi rastî ji yên din ên li sûkê cûda ye, ji ber ku ew pir zû û bi hêsanî dikare were sepandin, û dê bi her cûre alav û daneyan re bixebite, daneyên di her formatê de ji senzorên we têne, çavkaniyên daneya hilberînê yên hilanîn, stasyonên ceribandinê, ketina destan .....hwd. Ne hewce ye ku yek ji alavên xweya heyî biguhezîne da ku vê amûra nermalavê bicîh bîne. Ji xeynî şopandina dema rast a parametreyên performansa sereke, ev nermalava AI-ê analîtîkên sedema bingehîn ji we re peyda dike, hişyariyên zû û hişyariyê peyda dike. Di sûkê de çareseriyek bi vî rengî tune. Vê amûrê ji hilberîneran re gelek drav xilas kiriye ku redkirin, vegerandin, ji nû ve xebitandin, demdirêjî û bidestxistina dilxwaziya xerîdar kêm dike. Hêsan û zû!  Ji bo ku bi me re Têlefonek Keşfê saz bikin û li ser vê amûra analîtîka hilberînê ya li ser bingeha îstîxbarata hunerî ya hêzdar bêtir fêr bibin:

- Ji kerema xwe ya dakêşbar dagirinPirsnameya QLji girêdana porteqalî ya li milê çepê û bi e-nameyê ji me re vegereprojects@ags-engineering.com.

- Li lînkên broşûra dakêşandî yên bi rengê porteqalî binêre da ku di derbarê vê amûra hêzdar de ramanek bistînin.QualityLine Yek Rûpel KurteûBroşûra Kurteya QualityLine

- Her weha li vir vîdyoyek kurt heye ku digihîje xalê: VÎDEO ya AMÛRÊ ANALYTIKÊ YA ÇÊKIRINA QALITÎ