Тамаша жеткізуші болу үшін жеткізушілеріңіз керемет болуы керек. 

Жеткізушіні дамыту

Жабдықтаушыларды дамыту - бұл олардың процестері мен өнімді өндіру мүмкіндіктерін жақсарту үшін жеткізушілермен бірлесіп жұмыс істеу процесі. Жабдықтаушы білімі мен олар жеткізетін өнімдердің технологиясы құнын төмендету және жоба тәуекелін төмендету үшін OEM (түпнұсқа жабдық өндірушісі) немесе қызмет провайдерімен жеткізушіні әзірлеу арқылы пайдаланылуы мүмкін. Жабдықтаушыны дамыту жеткізушілермен қарым-қатынасты басқарумен тығыз байланысты және сатып алушы ұйымның пайдасы үшін олардың жұмысын жақсарту үшін белгілі бір таңдалған жеткізушілермен жеке-жеке жұмыс істеу процесі болып табылады.

Q-1 мақсаты өнім берушінің тәжірибесі мен OEM-ге пайда әкелетін бастамаларды анықтау болып табылады. OEM және олардың жеткізушілері арасындағы күшті ынтымақтастық өнімдердің даму циклін қысқартады және нарыққа шығу уақытын қысқартады. Q-1 қабілетті және жоғары тиімді жеткізу тізбегі үшін қажетті стратегиялық жоспарлауды, құрылымды және әрекеттерді қамтамасыз етеді. Ұйымдар жеткізушілермен кеш жеткізілімдер, сапасыз және мәселелерге баяу және/немесе тиімсіз жауап беру сияқты мәселелерге жиі тап болады. AGS-Engineering стратегиялық жоспарлауды, жобаны басқаруды, оқытуды және жеткізушінің тәжірибесін пайдалануды жеңілдету арқылы осындай мәселелерге Жеткізушілерді дамыту шешімдерін ұсынады. Q-1 өзара тиімді қарым-қатынасты құру және орнату үшін тәуекел деңгейін анықтау үшін жеткізушілерді бағалайды.

Біздің Q-1 SDE (жеткізушілерді дамыту инженерлері) әрбір тұтынушы үшін талап етілетін негізгі біліктілік сертификаттары негізінде таңдалады. AGS-Engineering SDEs стратегиялық жеткізушілермен жұмыс тәжірибесі бар кәсіби инженерлер болып табылады. Q-1 тұтынушылардың инженерлік қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жоспарлауды және персоналды қамтамасыз етеді. Q-1 Жеткізушіні дамытуды стратегиялық тұрғыдан бес функцияға бөледі:

1. Стратегиялық жоспарлау және тәуекелді анықтау

2. Қатысу және ынтымақтастық және жобаны басқару

3. Тренинг және фасилитация

4. Сапа жүйелері, процесс және бақылау

5. Үздіксіз жетілдіру және қадағалау

Q-1 интуитивті қызыл, сары жасыл графикалық интерфейс диаграммаларын жариялау арқылы сатып алу және инженериямен байланысады. Біздің қызметіміз соңғы өніміңіздің қауіпсіздігіне, өнімділігіне және беделіне үлкен қауіп төндіретін жеткізушілерге, бөлшектерге және процестерге бағытталған.

Мұнда жеткізушілерді дамыту саласындағы біздің кейбір қызметтеріміз берілген. Біз сізге ұйымдық мақсаттарыңыз бен стратегияңызға сәйкес келетін кез келген жолмен көмектесе аламыз:

• Жеткізушіні дамыту

• Негізгі жеткізушілерді өлшеу

• Жеткізушіні бағалау

• Жеткізушінің өнімділігін бақылау

• Жеткізушімен қарым-қатынасты басқару

Жеткізушіні дамыту

Жеткізушіні дамыту – сатып алушы ұйымның пайдасына олардың өнімділігін (және мүмкіндіктерін) жақсарту үшін белгілі бір жеткізушілермен жеке жұмыс істеу процесі. Жеткізушіні дамыту бір реттік жоба немесе көптеген жылдар бойы жалғасатын қызмет түрінде болуы мүмкін. Жеткізушінің де, сатып алушының да біріктірілген өнімділігі мен мүмкіндіктерін жақсарту үшін бірлескен сатып алушыны/жеткізушіні дамыту қызметі әдетте серіктестік деп аталады. Жабдықтаушыларды дамытудың негізгі қозғаушы күші нарықтағы бәсекелестік қысым болды және бұл күш көптеген жеке сатып алу бөлімдерінің шешімдері арқылы әрекет етеді. Нарық орындары барған сайын жергілікті жерден ұлттықға қарай жаһандық деңгейге көшкен сайын, бұл бәсекеге қабілетті күштің күші күрт артты. Жабдықтаушыларды үнемі ауыстырып отырудың орнына, ағымдағы жеткізушіні алып, оған сатып алушы ұйым үшін құнды болатын өнімділік пен мүмкіндіктерді дамытуға көмектесу арқылы шығындар мен тәуекелді азайту үшін жағдай жасалуы керек. Біз жеткізушілерді дамытуды біріктірілген жеткізу тізбегінің негізі болып табылатын ұзақ мерзімді бизнес стратегиясы ретінде қарастырған дұрыс деп санаймыз. Қарапайым сөзбен айтқанда, Жеткізушіні дамыту тұтынушылардың кез келген шағымдарымен бірге сатып алушы ұйымының тәжірибесі бойынша жеткізушінің жұмысы туралы тұрақты кері байланыс беру болып табылады. Бұл ақпарат жеткізушілерге өнімділікті жақсартуға, әсіресе өнімдердің сенімділігі, уақытында жеткізу және қысқа мерзімде жеткізу сияқты салаларда күшті ынталандыру болуы мүмкін. Бұл тәсілді жеткізушінің мүмкіндіктерін дамыту және өнімдер мен қызметтердің жалпы қосылған құнын арттыру үшін сатып алушы ұйымның тәжірибесін пайдалану арқылы одан әрі күшейтуге болады. Сатып алу мамандары сонымен қатар жеткізушінің тәжірибесін қабылдау және оны сатып алушы ұйымның бизнес қажеттіліктеріне сәйкестендіру мүмкіндігін қабылдауы керек. Басқаша айтқанда, бұл екі жақты процесс. Жеткізушіні дамытудың осы тәсілінің тағы бір артықшылығы - өнімділікті немесе қабілеттілікті жақсарту үшін таңдалған аумақтар сатып алушы ұйымның нақты қажеттіліктеріне бейімделеді және бұл теңестіру артықшылықтардың ұйымның өнімдері мен қызметтеріне тікелей енуін қамтамасыз етеді және оны біркелкі етеді. өз нарығында бәсекеге қабілетті. Әртүрлі жеткізу нарықтарына сәйкес келетін жеткізушіні дамытудың көптеген әртүрлі түрлері мен тәсілдері бар және сатып алу мамандары жеткізушімен қарым-қатынасына сәйкес келетін ең қолайлы тәсілді таңдауы керек. Келісілген және жан-жақты ойластырылған келісім-шарттағы дауларды шешу процедурасы мәселенің түпкі себептерін және болашақта мәселенің қайталанбауын қамтамасыз ету үшін өзгертулер енгізу немесе жаңа процедураларды енгізу туралы талаптарды белгілеуі керек. Жеткізушіні дамыту стратегиясының негізгі алғы шарты сатып алу мамандарының өз ұйымының корпоративтік мақсаттары мен бизнес қажеттіліктерін талдауы, бағалауы және бағалауы болып табылады. Жеткізушілерді дамыту жобалары сатып алу стратегиясына қолдау көрсетуі керек, бұл өз кезегінде ұйымның негізгі стратегиясын қолдайды. Жеткізушіні дамыту техникалық дағдыларды, келісім-шартты басқару және жобаны басқару дағдыларын, тұлғааралық дағдыларды талап етеді. Әзірлеу жобасының идеясын әріптестермен де, жеткізушіге де сату үшін сатып алушы ұйым мен жеткізуші арасында байланысты дамыту қажет. Сатып алушы ұйым жабдықтау базасын зерттеп, оның қажеттіліктерін қаншалықты қанағаттандыратынын бағалауы керек. Негізгі жабдықтаулар мен қызметтерді жеткізушілер ағымдағы өнімділігіне және идеалды немесе қалаған өнімділікке сәйкес бағалануы және басқа жеткізушілермен салыстырылуы керек. Бұл бағалау екі тарап арасындағы қарым-қатынасты және бұл қарым-қатынастың қолайлы түрімен қалай салыстыратынын қамтуы керек. Жеткізушілерді дамыту ресурстарды көп қажет ететін процесс болғандықтан, оны тек бизнестің нақты пайдасын алуға болатын жеткізушілермен жүргізу керек. Жеткізушінің келісілген критерийлерге сәйкес өнімділігі бастапқыда әзірлеу көлемін анықтау және әзірлеу процесі басталғаннан кейін жақсартуды бақылау және басқару үшін өлшенуі керек. Күрделі егжей-тегжейлі есеп беруден аулақ болған жағдайда жеткізушілер даму бағдарламаларына қатысуға ынталы болады. Көзге көрінетін негізгі кезеңдер ең жақсы бақылау жүйесі болып табылады. Арнайы әзірлемелерге арналған кестелердің ұзақтығы ақылға қонымды болуы керек. Жеткізушілерді ынталандыру табыстың кілті болуы мүмкін. Сатып алушы ұйымның жеткізушіге деген міндеттемесін арттыру даму бағдарламасындағы ынтымақтастықты ынталандыруы мүмкін. Бұған жеткізушіні таңдаулы жеткізушілер тізіміне қосу арқылы қол жеткізуге болады. Әсіресе, мүмкіндіктер немесе өнімді дамыту үшін жеткізушінің елеулі инвестициясы қажет болса, ұзағырақ келісімшарт мерзімін ұсыну пайдалы болуы мүмкін. Жеткізушінің дамуы жеткізушінің басқа тұтынушылары үшін де пайдалы болады. Мұның өзі жеткізушіні жеткізушіні дамыту жобасына қатысуға ынталандыруы мүмкін, себебі олар барлық тұтынушыларымен қарым-қатынастарын жақсарта алады. Сатып алу мамандары жеткізушіні дамытудың бастапқы мақсаттарын әрқашан есте ұстауы керек. Бұл ақпарат мақсаттар мен мақсаттар өлшенген және жеткізілген кезде жеткізушіні дамыту процесі қашан аяқталуы мүмкін екенін анықтау үшін пайдаланылуы керек. Жеткізушіні дамытуға қандай тәсіл қолданылса да, сатып алу мамандары бизнестің пайдасына әкелетін сандық және өлшенетін нәтижелерді қамтамасыз етуі керек. Жеткізушіні дамыту бағдарламасына енгізу көптеген тараптардан талап етіледі, бұл ретте сатып алу мамандары жалпы бағдарламаны басқаруға және басқаруға ең жақсы біліктілігі бар.

Негізгі жеткізушілерді өлшеу

Жабдықтаушылар өз тұтынушыларының өнімділігін немен өлшейтінін біліп, оны өлшеуге кірісуі керек. Жабдықтаушылар ортақ мақсаттар бойынша өлшенуі керек. Жабдықтаушылармен құрылатын қарым-қатынас түрлерінің дамуымен сатып алу мамандары қарым-қатынастың өнімділігін қалай өлшейтіні және жеткізушілердің аз санын пайдаланған кезде тәуелділікте тепе-теңдікті қалай басқаратыны туралы жаңа қиындықтарға тап болады. Сатып алушылар жалғыз көздермен жұмыс істеу тәуекелдері мен серіктестік үстелге әкелетін мүмкіндіктер арасындағы келіссөздерді басқаруы керек. Жабдықтаушылар жаңа бизнесте жеңіске жету үшін мойындауды қалай ала алады. Қолданыстағы белгілі жеткізушінің жаңа жеткізушілерге қарағанда бизнесте жеңіске жету мүмкіндігі көбірек, өйткені жаңа провайдерге ауысу тек шығындарға ғана емес, сонымен бірге жоғары тәуекелге, белгісізге апаратын жолға да ие. Азырақ жеткізушілермен күшті қарым-қатынастарды реттеу арқылы бәсекеге қарсы ортаны құру ықтималдығы туралы алаңдаушылық тудыруы мүмкін. Кейбір салаларда дүние жүзінде өте аз жеткізушілер үлкен нарықта ойын ойнайды. Кейбір ұйымдар нарықта ерекшелену үшін кеңейтілген қызметтерді ұсыну әдісін қарастырады. Жеке адамдар, олардың көзқарастары, қарым-қатынас әдістері мен мінез-құлқы қарым-қатынастарға әсер етеді және ешбір саясат немесе процесс әрбір адамды бір жолға бағыттай алмайды. Негізінен серіктестік қарым-қатынастың 3 түрі бар, ең негізгі деңгейі тек шектеулі үйлестірілген әрекеттерді ұсынады. Екінші деңгейдегі серіктестер (2 типті) талдау үшін жеткізушілерге POS (сату нүктесі) ақпаратын беру сияқты CPFR (бірлескен, жоспарлау, болжау және толықтыру) әрекеттеріне қатысады. Неғұрлым ендірілген серіктестік, 3 түрі, жеткізушілермен бірге отыруды және операциялық және стратегиялық деңгейде мәселелер мен шешімдерді талқылауды қамтиды. Сенім, міндеттеме және сабақтастық қарым-қатынасты басқару және өлшеу үшін келесі құрылыс блоктары бойынша үш негізгі табыс факторы болып табылады:

1. Сенім және міндеттеме; қатынастың үздіксіздігі

2. Қарым-қатынасқа инвестиция салу

3. Қарым-қатынасқа тәуелділік

4. Жеке қарым-қатынастар

5. Өзара және әділеттілік

6. Қарым-қатынас

7. Ортақ артықшылықтар

Lean және Agile, қайсысын таңдау керек? Зерттеулер көрсеткендей, ептілік арық қарағанда жақсы төлейді. Дегенмен, бұл сіздің ұйымыңыз үшін ең қолайлысы туралы. Кейбір корпорациялар жеткізу тізбегі саясатында үнемді және икемді әдістердің тіркесімін пайдаланады. Олардың стандартты өнімдері біркелкі, жыл бойы қолжетімді және қарапайым тәсілді қолданады, бірақ оларда қосымша маусымдық немесе ептілікке негізделген сирек өнімдер бар.

Жеткізушіні бағалау

Тұрақты, біртұтас жеткізу тізбегі болмаса, ұйымның бәсекеге қабілеттілігі айтарлықтай бұзылады. Жеткізуші базасының сапасы жеткізу тізбегінің тиімділігі үшін өте маңызды. Жеткізушіні бағалауды жүргізу – сатып алу маманының негізгі міндеті. Жеткізушіні бағалау немесе жеткізушіні бағалау деп те аталады - бұл әлеуетті жеткізушінің сапаны бақылау мүмкіндігін бағалау. Жеткізу мерзімі, саны, бағасы және барлық басқа факторлар келісім-шартта нақты көрсетілуі керек. Бағалауды жеткізушілерді іздеудің контраст алдындағы кезеңінде жүргізу керек. Келісімшартқа дейінгі, стратегиялық жеткізушілер үшін жеткізушілерді бағалау жақсы сатып алу тәжірибесінің бөлігі болып табылады. Олар жеткізу тізбегіндегі жеткізушінің сәтсіздігінен болатын апатты сәтсіздікті азайтуға көмектеседі.

​

Жеткізушілерді бағалаудың артықшылықтарына мыналар жатады:

• Жеткізушінің сатып алушы сияқты мәдениеті мен амбициясы бар екенін анықтау.

• Екі ұйымдағы басқару топтары бір бетте.

• Жеткізушіде сатып алушының бизнес талаптарына сәйкес операциялық кеңейту мүмкіндігі бар.

• Жеткізушіні бағалау сонымен қатар стратегиялық талдау процесіне қызмет етеді және ағымдағы өнімділік пен қажетті болашақ өнімділік арасындағы алшақтықты анықтайды.

Жеткізушілерді бағалау келісім-шартқа дейінгі қызмет болса да, олар келісімшарттан кейінгі жеткізушіні дамыту қызметінің бөлігі болуы мүмкін. Бағалау сонымен қатар жеткізушілердің көрсеткіштер жүйесін талдауды қамтуы мүмкін. Жеткізушіні бағалаудан алынған ақпарат жеткізушінің операциялық тиімділігінің деңгейін көрсетеді. Анықталған өнімділік кемшіліктерін сатып алушы және жеткізуші топтар басқара алады. Стратегиялық деңгейде жеткізушілерді бағалау қандай әлеуетті жеткізушілерді одан әрі дамыту керектігін анықтауы мүмкін; және мүмкін стратегиялық қарым-қатынасты дамытады. Жеткізушілерді бағалауды қолдануда табысқа жетудің себептері:

• Өлшеуге жұмсалған уақыт пен ресурстар жүзеге асырылатын кез келген пайдаға сәйкес болады.

• Қарапайым өлшеу жүйелері күрделірек өлшеу жүйелеріне қарағанда ұйым ішінде көбірек қолдау алады.

• Тиімділікті өлшеу шешім қабылдауға көмектесетін құрал ретінде қарастырылуы керек.

• Өлшеу критерийлері тұтынушының басымдықтарына сәйкес өлшенуі керек.

• Өлшеу критерийлері жеткізуші мен сатып алушының бір бетте болуын қамтамасыз ету үшін оны қолданар алдында жеткізушімен талқылануы керек.

• Топ мүшелеріне көбірек жұмыс жасаудың орнына, екі ұйымды да бар ақпаратты пайдалануға ынталандыру керек.

• Жеткізушілердің жұмысын ұйыммен көрнекті түрде графикалық түрде көрсетіңіз. Бұл меншікті және мақтаныш сезімін тудырады.

• Екі тарап үшін де жеңіске жету жағдайын мақсат етіңіз.

Сатып алушы жеткізушінің тамаша жетістіктерін растау үшін тану және марапаттау жүйелерін орнатуы керек.

Қорытындылай келе, жеткізушіні бағалау (мысалы, жеткізушіні бағалау) сатып алу кәсіпқойының негізгі міндеті болып табылады. Жеткізушіні бағалау келісім-шартқа дейінгі және одан кейінгі қызмет ретінде қарастырылуы мүмкін және жеткізушілер базасын тиімдірек және тиімді басқаруға әкеледі. Бұл ұйымдарды әлемдік нарықта бәсекеге қабілетті ете алады.

Жеткізушінің өнімділігін бақылау

Өнімділік мониторингі жеткізушінің келісім-шарттық міндеттемелерін орындау мүмкіндігін өлшеуді, талдауды және басқаруды білдіреді. Әсіресе қайталанатын іскерлік және/немесе күрделірек қызмет көрсету талаптарымен уақыт өте келе келісім-шарт талаптарына сәйкес өнімділікті бақылау мағынасы бар.

​

Қатысушы тараптар үшін келісім-шарттың басында сөзсіз тәуекел мен белгісіздік дәрежесі болады. Келісімшарт жалғасуда, екі тарап тәжірибеден үйренеді және келісімшарт шарттары сыналған сайын тәуекел азая бастайды. Дегенмен, тоқмейілсу оңай және стандарттарды елеусіз қалдыруға болады. Сондықтан өнімділікті бақылау және өлшеу қажеттілігі туындайды. Жабдықтаушылардың жұмысын бақылау сатып алудың негізгі аспектісі болып табылады, бірақ ол оңай ресурстармен қамтамасыз етілмейді немесе назардан тыс қалуы мүмкін. Келісім-шарттың орындалуын бақылауды жүзеге асыру кезінде екі мақсат көзделеді:

1. Жеткізушінің келісім-шартта көрсетілген өнімділік критерийлеріне сәйкес келуін қамтамасыз ету

2. Жақсарту мүмкіндігін анықтау

Екі тарап келісім-шартты қалай жақсартуға болатынын түсінуге тырысатын тұрақты шолу кездесулері ұсынылады. Сатып алушылар мен жеткізушілер арасындағы кездесулер екі жақты болуы керек, екі тарап бір-бірінен үйренеді; сатып алушы жеткізуші кері байланыс нәтижесінде өз жұмысын жақсарту мүмкіндігін ала алады. Сатып алушының жеткізушіні басқаруды жалғастыруы және проблемалар туындаған кезде және олармен күресуі өте маңызды. Жабдықтаушылармен көптеген келісімшарттық қатынастар бар, мұнда сатып алушы жеткізушінің жұмысын жай ғана бақылап отырудың орнына, бірлескен мақсаттарды келісу және осы мақсаттарға қатысты өнімділікті бірлесіп өлшеу маңыздырақ. Қарым-қатынастың бұл түрі жеткізушіге өз жұмысын бақылауға мүмкіндік береді. Сатып алу бөлімінің қызметкерлері бұл процестің ашықтықты және қажет болған жағдайда бизнес мақсаттарын бөлісуді талап ететінін де ескеруі керек. Өнімділік мониторингі де жеткізушілермен қарым-қатынасты басқарудың бөлігі болып табылады. Жабдықтаушымен қарым-қатынасқа инвестиция салудың мақсаты сатып алушының қажеттіліктерін қанағаттандырудағы жеткізушінің жұмысын жақсарту болып табылады.

Жеткізушінің жұмысын бақылаудың үш түрлі аспектілері бар:

​

1. Орындау мерзімдері орындалған немесе өткізілмеген, сапа стандарттары орындалған, бағаның сақталуы және келісім-шартта көрсетілген басқа нәрсе сияқты олардың орындалуы туралы нақты, демек объективті ақпаратты жинау. Ақпараттың бұл түрін әдетте ұйымдағы АТ жүйелерінен алуға болады.

​

2. Қызмет көрсетуге, жауап беруге….т.б. қатысты тұтынушылардың тәжірибесін алу. Бұл мүмкіндігінше объективті болуы керек, бірақ кейбір жағдайларда ол сөзсіз субъективті болуы мүмкін. Өнімділік туралы ақпаратты жинаудың бір жолы - анықталған сұрақтар жинағына қарсы жеке сұхбат алу. Бұл бетпе-бет немесе телефон арқылы болуы мүмкін, бірақ интервьюер қажет болған кезде фонды зерттей алатындай интерактивті болуы керек. Сатып алу функциясы кез келген субъективті ескертулердің негізділігін бағалауы керек. Кейде осы саладағы инженерлер сияқты адамдардан объективті нақты деректерді пайдалану үшін жеткізушімен жұмыс істеу тәжірибесін жазуды талап етеді. Тағы бір әдіс - өте қысқа және электрондық пошта арқылы таратылуы мүмкін тұтынушылардың қанағаттану сауалнамасын жүргізу.

​

3. Бағалау кезінде жеткізушінің сатып алушымен жұмыс істеу тәжірибесі де ескерілуі керек, өйткені олар қажетсіз кедергілерге тап болуы немесе қиын адамдармен қарым-қатынас жасауы мүмкін.

​

Жеткізушінің жұмысын бағалау үшін бірқатар негізгі факторларды қолдануға болады және нақты жағдайларда жақсы тәжірибеге қол жеткізілгенін анықтау үшін өлшем ретінде пайдалануға болады. Осы негізгі тиімділік көрсеткіштерінің кейбір мысалдары:

​

• Өнімнің сапасы

• Келісілген жеткізу уақытына сәйкес уақытында жеткізу өнімділігі

• Кіріс қабылдамау пайызы (жеткізу дәлдігі)

• MTBF (сәтсіздік арасындағы орташа уақыт)

• Кепілдік талаптары

• Шақыру уақыты

• Қызмет көрсету сапасы, тұтынушыларға қызмет көрсетуге жауап беру уақыты

• Есептік жазбаны басқарудың байланысы, қол жетімділігі және жауаптылығы

• Шығындарды сақтау немесе азайту

Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI) дискретті, оңай түсінілетін және ағымдағы жағдайды жылдам талдауды жеңілдету үшін жеткілікті деректерді қамтамасыз етуі керек. Сатып алу тобы әрбір KPI салыстырмалы маңыздылығын бағалауы, сандық салмақты тағайындауы және балл қою бойынша нұсқаулықты келісу керек.

​

Сатып алу саласындағы мамандар жиі кездесетін «жұмсақ» деп аталатын мәселелерден де хабардар болуы керек. Оларға этикалық мәселелер, тұрақтылық мәселелері, кәсіби қарым-қатынастар, мәдени сәйкестік және инновациялар сияқты ойлар жатады.

​

Жеткізушілерден әрқашан келісім-шарттың көрсеткіштерін үнемі жақсартуды сұрау керек. Дегенмен, жеткізушіге шығындардың жақсаруын көрсету немесе сол бағаға көбірек беру үшін ынталандыру қажет. Ынталандырулар әртүрлі формада болуы мүмкін.

Тиімділікті бақылау көп уақытты қажет ететін тапсырма болуы мүмкін, сондықтан күш пен әдістер келісімшарттың мәні мен маңыздылығына пропорционалды болуы керек.

​

Жеткізушінің қызметін бақылауда қолданылатын шаралар, міндеттер мен көрсеткіштер шартқа қол қою кезінде келісілгендерді көрсетуі тиіс. Сондықтан ең басында үздіксіз жақсартуға міндеттемені нақтылау маңызды. Шарт тараптарының үздіксіз жақсартуға деген ұмтылысын қанағаттандыру үшін осындай шараларды енгізуге мүмкіндік беретін келісім-шартты өзгерту негізі болмаса, жеткізушіге келісім-шарт басталғаннан кейін кенеттен шаралар кешенін енгізу әділетсіздік болып табылады. .

​

Құндылығы жоғары және тәуекелі жоғары тауарлар мен қызметтердің негізгі жеткізушілері өнімділікті және қарым-қатынастарды мұқият бақылауды қажет етеді. Ресурстардың көпшілігі олар үшін пайдаланылуы керек. Бұл өнімділік талқыланатын, мәселелер шешілетін және сәйкесінше жаңа мақсаттар белгіленетін ай сайынғы жиналыстарды қамтуы мүмкін. Негізгі жеткізушінің сәтсіздігі бизнес үшін апатты болуы мүмкін, сондықтан келісім-шартта тиісті түрде сенімді шығу ережелері мен төтенше жағдайлар жоспарлары бар екеніне көз жеткізу маңызды.

​

Біз сатып алу мамандарын қажет болған жағдайда жеткізушілердің үй-жайларында жеткізушілермен кері байланыс кездесулерін өткізуге шақырамыз, өйткені бұл оларға жеткізушілердің «жергілікті жерінде» тиімділік деңгейін бағалауға мүмкіндік береді. Алайда, кейбір қызмет немесе өнім жеткізушілері үшін жағдай біршама өзгеше болуы мүмкін.

​

Өнімділік мониторингі барлық жеткізушілер үшін сәйкес келмеуі мүмкін; дегенмен, келісім-шарттың орындалуын және сәйкестігін қамтамасыз ету үшін сапа, баға, жеткізу және қызмет көрсету деңгейлерін бақылай алатындай етіп жеткізушілерді өлшеуді және бақылауды барлық келісімшарттарға қосу жақсы тәжірибе болып табылады.

​

Жеткізуші келісім-шарт талаптарын дәйекті түрде орындамаған жағдайда (және/немесе кері байланысқа немесе ұсыныстарға уақтылы жауап бермесе), шартта көрсетілген қорғау шараларын қарастыру қажет.

​

Өнімділік мониторингі үздіксіз жақсартуға әкеледі деп күтілетіндіктен, жеткізушілердің көпшілігі тұтынушымен ұзақ мерзімді іскерлік қарым-қатынасты күтеді. Бұл, егер жеткізуші қанағаттанарлық орындаса, келесі кезеңдерге ұзарту опциялары бар бірнеше жылдық келісімшарттарды қамтуы мүмкін.

​

AGS-Engineering сатып алушының өз нарықтық секторларындағы маңызды жеткізушілердің профилін білуі үшін олардың өсуі, нарықтағы үлесі және қаржылық жағдайы тұрғысынан негізгі жеткізушілердің жұмысын бақылауға сатып алу мамандарын қатты шақырады. Әсіресе негізгі жеткізушілермен қарым-қатынастарды қолдау және болашақ нарық мүмкіндіктерін зерттеу үшін операциялық және стратегиялық деңгейде тұрақты кездесулер өткізген жөн.

​

Жеткізушімен қарым-қатынасты басқару

Сатып алу саласындағы мамандар ұйымның сыртқы көздерден тауарлар мен қызметтерді сатып алу қажеттілігі нәтижесінде құндылық жасайды. Бұл мақсатқа жетудің стратегиялық жолдарының бірі қарым-қатынасты басқару болып табылады. Қарым-қатынастың екі аспектісі бар:

​

1. Қатысушы екі тарап арасындағы нақты міндеттеме

2. Екі тараптың өзара әрекеттесуін түсіну, келісу және мүмкіндігінше кодификациялау мақсаты

Жеткізушімен қарым-қатынасты басқару екі субъектінің, атап айтқанда, тауарларды немесе қызметтерді жеткізуші мен тұтынушы/түпкі пайдаланушы арасындағы өзара әрекеттесудегі осы екі аспектіні басқару процесі болып табылады.

Жеткізушімен қарым-қатынасты басқару жеке тапсырыстардың орындалуын басқарудың қарапайымдылығынан гөрі, мерзімдік келісімшарттармен байланысты күрделі қарым-қатынастарды дамытуды білдіреді. SRM өзара тиімді екі жақты процесс болып табылады, өйткені ол сатып алушы және жеткізуші ұйымдардың жұмысын жақсартуы керек. Ол белгілі бір жеткізушілермен белсенді түрде қарым-қатынасты дамытуды қамтиды.

Сатып алушылар жеткізушілермен қарым-қатынас жасау кезінде қолданатын үш жалпы басқару деңгейі бар. Олар белгілі бір дәрежеде сәйкес келуі мүмкін, бірақ мыналар:

​

• Келісімшарттың орындалуын қамтамасыз ету сияқты келісім-шартты әзірлеу процесін басқаруды және келісім-шарттан кейінгі әкімшілікті қамтитын келісім-шартты басқару.

​

• Жабдықтаушы менеджменті, ол келісім-шартты басқаруды қамтиды, бірақ қосымша сатып алушының қажеттіліктерін қанағаттандыруда жеткізушінің жұмысын жақсартуға назар аударуды қамтиды.

​

• Қарым-қатынастарды басқару, келісім-шартты басқару мен жеткізушілерді басқаруды қамтиды, бірақ қосымша екі тарап бір-бірінің күтпеген жағдайларда қалай әрекет ететінін болжай алатындай бір-бірімен жеткілікті түрде танысуға белсенді түрде ұмтылады.

​

Жабдықтаушымен қарым-қатынасқа инвестиция салудың мақсаты - сатып алушының қажеттіліктерін қанағаттандырудағы олардың жұмысын жақсарту. Сатып алушы жеткізушінің жұмысының жақсаруы үшін өзгерістер енгізуі мүмкін. Өнімділікті басқару және осы өнімділікті жақсарту үшін өзгерістерді басқару және өнімділікті бақылау Жеткізушімен қарым-қатынасты басқарудың өзегі болып табылады.

​

Жабдықтаушылармен қарым-қатынас бизнесте әртүрлі. Қарым-қатынас әдейі ұзақ болуы мүмкін, бірақ оны одан әрі дамытудан бизнес пайдасы болмаса, мысалы, жеткізуші тұрақты емес негізде талап етілетін салыстырмалы түрде төмен құнды тауарларды минималды тәуекелмен қамтамасыз еткен жағдайда жылы болуы мүмкін. Екінші жағынан, қарым-қатынастар жақын, ұзақ мерзімді болуы мүмкін және бірлескен кәсіпорындар сияқты жоғары құнды, жоғары тәуекелді жобаларда орынды болуы мүмкін серіктестік негізде бекітіледі.

​

Қарым-қатынасты басқаруды нақты жағдайлар мен жеткізушілерге бейімделген сәйкес стратегияларды, құралдар мен әдістемелерді пайдалану ғылымын қолдайтын тиімді сатып алу өнері ретінде қарастыруға болады. Жеткізушімен қарым-қатынасты басқару ресурстарды көп қажет ететін процесс болуы мүмкін, ол байланысты шығындардан асатын қатынастан өлшенетін құнды алу мүмкін болғанда ғана жүзеге асырылуы керек.

​

Егер жеткізуші тұтынушымен қарым-қатынасты басқару немесе CRM деп аталатын SRM баламасын пайдаланатын болса, бірінші қадам ретінде жеткізушінің ұйымыңызды тұтынушы ретінде қалай көретінін анықтау пайдалы болар еді, өйткені бұл тұтынушыны жалғастыру немесе жасамау туралы шешім қабылдауда маңызды фактор болуы мүмкін. «қарым-қатынас» тәсілі.

​

Бастапқыда стратегиялық ресурстарды іздеудің бір бөлігі ретінде жүзеге асырылуы тиіс қызмет жеткізуді позициялау процесі болып табылады. Бұл сатып алушыға жеткізушінің сатып алушыға әсерін және сол әсердің мәнін анықтауға мүмкіндік береді. Осы процестен кейін сәйкес қарым-қатынасты құру стратегиясын жасауға болады. Мысал ретінде, егер сатып алушының талабы «стратегиялық тұрғыдан маңызды» болса және жеткізуші сатып алушыны «негізгі» ретінде қабылдаса, онда екі тарап тең ресурстарды инвестициялауға дайын болатын жақын қарым-қатынастың әлеуеті бар. Екінші жағынан, егер жеткізуші сатып алушының «стратегиялық маңызды» талабын «пайдалануға болатын» деп қабылдаса, онда сатып алу жөніндегі кәсіпқой өте мұқият болуы керек және жаңа жеткізушіні іздеуі керек немесе олардың талаптарын орындауға үміттеніп, «жеткізушіні кондициялауды» қолға алуы керек. бизнес тартымды болып көрінеді және пайдалану қаупін азайтады. Жеткізу позициясын анықтау әдістемесі әртүрлі жеткізушілермен қарым-қатынастарды басқару дәрежесін және қарым-қатынасқа инвестициялануы тиіс ресурстарды анықтаудың сәйкес әдісі болып табылады.

​

Мақсатқа жету әдісі қарым-қатынасты басқару табысты тұлғааралық қарым-қатынасқа қол жеткізуге жауапты кейбір факторларға өте тәуелді. Олар:

• Тұрақты байланыстар

• Ашықтық және ақпарат алмасу

• Міндеттеме және теңдік

Қарым-қатынасты басқаруда сатып алушы жеткізушінің ұйымына назар аударады және жеткізуші бере алатын белгісіз әлеуетті артықшылықтар туралы білу үшін ашықтық пен ақпарат алмасуды пайдаланады, ал өз кезегінде жеткізуші сатып алушы ұйымның операциялары туралы бір нәрсені біледі және мүмкін, жақсарту мүмкіндіктерін таба алады. олардың ұсынуының артықшылықтары.

Қорытындылай келе, оны нақтырақ келтірсек, біз кейбір қызмет көрсету салаларын келесідей тізімдей аламыз:

• Дағдылардағы айырмашылықтарды талдау

• Қабілетті дамыту

• Жеткізушінің құзыреттілігін бағалауға көмектесу

• Тапсырыс берушілерге жеткізушілерге, ұсыныстарды және тендерлерді бағалауға көмектесу

• Клиенттерге келісім-шарттарды әзірлеуге және басқаруға көмектесу

• Жабдықты қамтамасыз ету және сәйкестік

• Тәуекелдерді талдау / азайту / тәуекелдерді басқару

• Өнімділікті тексеру

• Жеткізушілерді бағалауда клиенттерге көмек көрсету

• Жеткізушінің өнімділігін бақылауда клиенттерге көмек көрсету

• Жабдықтаушыларды үздіксіз жетілдіру

• Жеткізушілермен қарым-қатынасты басқаруда клиенттерге көмек көрсету

• Электрондық коммерция жүйелерінде клиенттерге көмек көрсету

• Құралдарды, шаблондарды, бақылау парақтарын, сауалнамаларды дайындау... т.б.

• Жабдықтаушылар аудиті

• Арнайы дағдыларды үйрету

​

​

- САПА желісінің қуатты ЖАСАНДЫ ИНТЕЛЛИGENCE НЕГІЗІНДЕГІ БАҒДАРЛАМАЛЫҚ ҚҰРАЛ -

Біз дүниежүзілік өндірістік деректеріңізбен автоматты түрде біріктірілетін және сіз үшін кеңейтілген диагностикалық аналитиканы жасайтын Жасанды интеллект негізіндегі бағдарламалық құрал шешімін әзірлеген жоғары технологиялық компания QualityLine production Technologies, Ltd. компаниясының қосымша құнды сатушысы болдық. Бұл құрал нарықтағы кез келген басқа құралдан шынымен ерекшеленеді, өйткені ол өте тез және оңай іске асырылуы мүмкін және жабдықтың және деректердің кез келген түрімен, сенсорлардан келетін кез келген форматтағы деректермен, сақталған өндірістік деректер көздерімен, сынақ станцияларымен, қолмен енгізу ..... т.б. Бұл бағдарламалық құралды енгізу үшін бұрыннан бар жабдықтың ешқайсысын өзгерту қажет емес. Негізгі өнімділік параметрлерін нақты уақыттағы бақылаудан басқа, бұл AI бағдарламалық құралы негізгі себептердің талдауын қамтамасыз етеді, ерте ескертулер мен ескертулер береді. Нарықта мұндай шешім жоқ. Бұл құрал өндірушілерге көптеген қолма-қол ақшаны үнемдеп, бас тартуды, қайтаруды, қайта өңдеуді, тоқтап қалу уақытын азайтып, тұтынушылардың ізгі ниетіне ие болды. Оңай және жылдам !  Бізбен бірге Discovery қоңырауын жоспарлау және осы қуатты жасанды интеллект негізіндегі өндірістік талдау құралы туралы көбірек білу үшін:

- Жүктеп алынатын файлды толтырыңызQL сауалнамасысол жақтағы қызғылт сары сілтемеден және электрондық пошта арқылы бізге оралыңызproject@ags-engineering.com.

- Осы қуатты құрал туралы түсінік алу үшін қызғылт сары түсті жүктеп алуға болатын брошюра сілтемелерін қараңыз.QualityLine бір беттік қорытындыжәнеQualityLine жиынтық брошюрасы

- Сондай-ақ міне, қысқаша бейне:  QUALITYLINE MANUFACTURING ANALYTICS ҚҰРАЛЫНЫҢ ВИДЕО