Ahhoz, hogy kiváló beszállítóvá váljon, beszállítóinak kiválónak kell lenniük. 

Szállítói fejlesztés

A beszállítói fejlesztés a beszállítókkal való együttműködés folyamata folyamataik és termékgyártási képességeik javítása érdekében. Az általuk szállított termékek beszállítói tudása és technológiája az OEM-vel (Original Equipment Manufacturer) vagy a szolgáltatóval közösen végzett beszállítói fejlesztésen keresztül hasznosítható a költségek és a projektkockázat csökkentése érdekében. A beszállítói fejlesztés szorosan kapcsolódik a beszállítói kapcsolatok menedzseléséhez, és bizonyos kiválasztott beszállítókkal való egyéni együttműködés folyamata, hogy javítsák teljesítményüket a vevő szervezet javára.

A Q-1 célja a beszállítói szakértelem és kezdeményezések azonosítása, amelyek előnyösek lehetnek az OEM számára. Az eredeti gyártók és beszállítóik közötti szoros együttműködés lerövidíti a termékek fejlesztési ciklusát és csökkenti a piacra jutás idejét. A Q-1 biztosítja a stratégiai tervezést, struktúrát és tevékenységeket, amelyek egy alkalmas és rendkívül előnyös ellátási lánchoz szükségesek. A szervezetek gyakran tapasztalnak problémákat a beszállítókkal, mint például a késedelmes szállítások, a rossz minőség és a problémákra adott lassú és/vagy nem hatékony válaszadás. Az AGS-Engineering beszállítói fejlesztési megoldásokat kínál az ilyen problémákra a stratégiai tervezés, a projektmenedzsment, a képzés és a facilitáció felhasználásával a beszállítói szakértelem kiaknázására. A Q-1 felméri a beszállítókat, hogy meghatározza a kockázati szinteket a kölcsönösen előnyös kapcsolat létrehozása és létrehozása érdekében.

Q-1 SDE-inket (beszállítói fejlesztőmérnökeinket) az egyes ügyfelek számára megkövetelt alapvető kompetencia tanúsítványok alapján választjuk ki. Az AGS-Engineering SDE-k professzionális mérnökök, akik stratégiai beszállítói elkötelezettséggel rendelkeznek. A Q-1 tervezést és személyzetet biztosít az ügyfelek mérnöki igényeinek kielégítésére. A Q-1 stratégiailag öt funkcióra szegmentálja a beszállítói fejlesztést:

1. Stratégiai tervezés és kockázat meghatározása

2. Elköteleződés és együttműködés és projektmenedzsment

3. Képzés és Facilitáció

4. Minőségügyi rendszerek, folyamatok és ellenőrzések

5. Folyamatos fejlesztés és felügyelet

A Q-1 intuitív piros, sárga zöld grafikus interfész diagramok közzétételével kommunikál a beszerzéssel és a tervezéssel. Tevékenységünk olyan beszállítókra, alkatrészekre és folyamatokra összpontosul, amelyek a legnagyobb kockázatot jelentik az Ön végtermékének biztonságára, teljesítményére és hírnevére nézve.

Íme néhány szolgáltatásunk a beszállítói fejlesztés területén. Bármilyen módon tudunk segíteni, amely illeszkedik szervezeti céljaihoz és stratégiájához:

• Szállítói fejlesztés

• Kulcsszállítók mérése

• Szállítói értékelés

• A beszállítói teljesítmény nyomon követése

• Szállítói kapcsolatok menedzsmentje

Szállítói fejlesztés

A beszállítói fejlesztés az a folyamat, amikor egyes beszállítókkal egyenként dolgozunk, hogy javítsák teljesítményüket (és képességeiket) a vevő szervezet javára. A beszállítói fejlesztés történhet egyszeri projektként vagy hosszú éveken át tartó tevékenységként. A beszállító és a vevő integrált teljesítményének és képességeinek javítására irányuló közös vevő/beszállító fejlesztési tevékenységet inkább partnerségnek nevezik. A beszállítók fejlődésének fő mozgatórugója a piaci verseny nyomása volt, és ez az erő számos egyéni beszerzési osztály döntésein keresztül hat. Ahogy a piacok egyre inkább a lokálisról a nemzetire, a globálisra költöznek, e versenyerő ereje drámaian megnőtt. A beszállítók folyamatos cseréje helyett a költségek és a kockázatok csökkentése mellett a jelenlegi beszállító megválasztásával kell segíteni, hogy olyan teljesítményt és képességeket fejlesszen ki, amelyek értéket jelentenek a vevő szervezet számára. Úgy gondoljuk, hogy a beszállítói fejlesztést a legjobb hosszú távú üzleti stratégiaként tekinteni, amely az integrált ellátási lánc alapja. Egyszerűen fogalmazva, a beszállítói fejlesztés arról szól, hogy rendszeres visszajelzést adunk a vevő szervezete által tapasztalt beszállítói teljesítményről, az esetleges vevői panaszokkal együtt. Ez az információ erős ösztönzést jelenthet a beszállítók számára teljesítményük javítására, különösen olyan területeken, mint a termékek megbízhatósága, a pontos szállítás és a rövid átfutási idők. Ez a megközelítés tovább erősíthető, ha a beszerző szervezet szakértelmét felhasználva fejlesztjük a szállító képességeit és növeljük a teljes hozzáadott értéket mind a termékekben, mind a szolgáltatásokban. A beszerzési szakembereknek fogékonynak kell lenniük arra a lehetőségre is, hogy felkarolják a beszállítói szakértelmet és hozzáigazítsák azt a vevő szervezet üzleti igényeihez. Más szóval, ez egy kétirányú folyamat. A beszállítófejlesztési megközelítés másik előnye, hogy a teljesítmény vagy képesség javítására kiválasztott területeket a vásárló szervezet sajátos igényeihez igazítják, és ez az összehangolás biztosítja, hogy az előnyök közvetlenül bekerüljenek a szervezet termékeibe és szolgáltatásaiba, így az egyenletessé válik. versenyképesebb a saját piacán. A beszállítók fejlesztésének sokféle típusa és megközelítése létezik, amelyek megfelelnek a különböző beszerzési piacoknak, és a beszerzési szakembereknek ki kell választaniuk a legmegfelelőbb megközelítést a beszállítóval fenntartott kapcsolatuknak megfelelően. A szerződésen belüli megegyezett és jól átgondolt vitarendezési eljárásnak meg kell határoznia a probléma kiváltó okait, és meg kell határoznia az eljárások módosításának vagy új eljárások bevezetésének követelményét annak érdekében, hogy a jövőben ne ismétlődhessen meg a probléma. A beszállítói fejlesztési stratégia alapvető előfeltétele, hogy a beszerzési szakemberek elemezzék, értékeljék és értékeljék saját szervezetük vállalati céljait és üzleti igényeit. A vállalt beszállítói fejlesztési projekteknek támogatniuk kell a beszerzési stratégiát, amely viszont a szervezet fő stratégiáját támogatja. A beszállítói fejlesztéshez technikai készségekre, szerződéskezelési és projektmenedzsment-készségekre, valamint interperszonális készségekre van szükség. Kommunikációt kell kialakítani a beszerző szervezet és a beszállító között, hogy a fejlesztési projektben rejlő ötletet mind belsőleg, mind a beszállítókkal értékesítsék. A vásárló szervezetnek tanulmányoznia kell a kínálati bázist, és fel kell mérnie, hogy milyen mértékben elégíti ki az igényeit. A kulcsfontosságú áruk és szolgáltatások szállítóit aktuális teljesítményük és ideális vagy kívánt teljesítményük alapján kell minősíteni, valamint összehasonlítani más szállítókkal. Ennek az értékelésnek ki kell terjednie a két fél közötti kapcsolatra, és arra is, hogy ez hogyan viszonyul az előnyben részesített kapcsolattípushoz. Mivel a beszállítók fejlesztése erőforrás-igényes folyamat, csak azokkal a beszállítókkal szabad elkezdeni, amelyekből valódi üzleti haszon származhat. A szállító teljesítményét az elfogadott kritériumokhoz képest mérni kell annak érdekében, hogy már az elején azonosítani lehessen a fejlesztési lehetőségeket, és a fejlesztési folyamat megkezdése után a fejlesztés nyomon követése és kezelése érdekében. A beszállítók motiváltabbak lesznek a fejlesztési programokban való részvételre, ha elkerüljük a komplex részletes jelentéstételt. A jól látható kulcsfontosságú mérföldkövek a legjobb megfigyelési rendszer. A konkrét fejlesztések ütemtervének ésszerű hosszúságúnak kell lennie. A beszállítók ösztönzése a siker kulcsa lehet. A beszerző szervezet beszállítói iránti elkötelezettségének növelése ösztönözheti a fejlesztési programban való együttműködést. Ezt úgy érheti el, hogy a szállítót hozzáadja a preferált szállítók listájához. Főleg, ha jelentős beszállítói beruházásra van szükség a képesség- vagy termékfejlesztéshez, hasznos lehet a hosszabb szerződéses időszak ajánlata. A beszállító fejlesztése a beszállító többi vásárlója számára is előnyös lesz. Ez önmagában is ösztönözheti a beszállítót egy beszállítói fejlesztési projektben való részvételre, mert ennek következtében javíthatják kapcsolataikat az összes vásárlójukkal. A beszerzési szakembereknek mindig szem előtt kell tartaniuk a beszállító fejlesztésének kiinduló céljait. Ezt az információt kell felhasználni annak meghatározására, hogy mikor zárható le a beszállító fejlesztési folyamata, mivel a célkitűzéseket és célokat felmérték és teljesítették. Bármilyen megközelítést alkalmaznak is a beszállítók fejlesztésében, a beszerzési szakembereknek számszerűsíthető és mérhető eredményeket kell biztosítaniuk, amelyek üzleti előnyökhöz vezetnek. A beszállítói fejlesztési programba sok félnek bele kell járulnia, és a beszerzési szakemberek a legjobban képzettek a teljes program vezetésére és irányítására.

Kulcsszállítók mérése

A beszállítóknak meg kell találniuk, hogy ügyfeleik mire mérik teljesítményüket, és el kell kezdeniük a mérést. A beszállítókat a közös célokon kell mérni. A beszállítókkal kialakított kapcsolattípusok fejlődésével a beszerzési szakemberek új kihívásokkal néznek szembe azzal kapcsolatban, hogyan mérik a kapcsolat teljesítményét, és hogyan kezelik a függőségi egyensúlyt kisebb számú beszállító igénybevétele esetén. A vásárlóknak kezelniük kell a kompromisszumot az egyedi források kezelésének kockázatai és a partnerség által kínált lehetőségek között. Hogyan szerezhetnek elismerést a beszállítók új üzletek megnyeréséért? A meglévő ismert beszállítónak nagyobb esélye van üzletet nyerni, mint új beszállítóknak, hiszen az új szolgáltatóra váltás nemcsak költségvonzattal jár, hanem nagy kockázattal is jár, út az ismeretlenbe. Kevesebb beszállítóval való erős kapcsolatok összehangolásával aggodalomra ad okot, hogy potenciálisan versenyellenes környezet jön létre. Egyes iparágakban világszerte nagyon kevés beszállító játszik nagy piacon. Egyes szervezetek a kiterjesztett szolgáltatásajánlati módszert vizsgálják, hogy megkülönböztessék magukat a piacon. Az egyének, attitűdjeik, kommunikációs módszereik és viselkedéseik hatással vannak a kapcsolatokra, és semmilyen politika vagy folyamat nem tud mindenkit ugyanarra az útra terelni. Alapvetően 3 típusú partnerkapcsolat létezik, a legalapvetőbb szint csak korlátozottan koordinált tevékenységeket kínál. A második szintű partnerek (2. típus) részt vesznek a CPFR (együttműködési, tervezési, előrejelzési és feltöltési) tevékenységekben, mint például a POS (értékesítési pont) információk visszaadása a beszállítóknak elemzés céljából. A beágyazottabb partnerség, a 3. típus, azt jelenti, hogy leülünk a beszállítókkal, és operatív és stratégiai szinten megbeszéljük a problémákat és a megoldásokat. A bizalom, az elkötelezettség és a folytonosság a kapcsolatkezelés és -mérés három fő sikertényezője, a következő építőelemek mentén:

1. Bizalom és elkötelezettség; kapcsolat folytonossága

2. Befektetés a párkapcsolatba

3. A kapcsolattól való függés

4. Személyes kapcsolatok

5. Kölcsönösség és méltányosság

6. Kommunikáció

7. Megosztott előnyök

Lean vs. agilis, melyiket válasszam? Tanulmányok kimutatták, hogy az agilis jobban kifizetődik, mint a karcsú. Azonban arról van szó, hogy mi a legmegfelelőbb az Ön szervezetének. Egyes vállalatok a karcsú és az agilis technikák kombinációját alkalmazzák az ellátási lánc politikájában. Szabványos termékeik egységesek, egész évben elérhetőek és lean megközelítést alkalmaznak, de vannak náluk szezonális vagy ritka termékek, amelyek erősen támaszkodnak az agilitásra.

Szállítói értékelés

Szilárd, összefüggő ellátási lánc nélkül a szervezeti versenyképesség súlyosan sérül. A beszállítói bázis minősége kritikus az ellátási lánc hatékonysága szempontjából. A beszállítói értékelések lebonyolítása kulcsfontosságú feladat egy beszerzési szakember számára. A beszállítói értékelés vagy más néven beszállítói értékelés a potenciális beszállító minőségellenőrzési képességének felmérése. A szállítási határidőket, a mennyiséget, az árat és minden egyéb tényezőt egyértelműen fel kell vázolni a szerződésben. Az értékeléseket a beszállítói beszerzés kontraszt előtti szakaszában kell elvégezni. A stratégiai beszállítók szerződéskötés előtti beszállítói értékelése a jó beszerzési gyakorlat része. Segítenének enyhíteni a katasztrofális meghibásodásokat, amelyek a beszállítói hibából erednek az ellátási láncon belül.

​

A beszállítói értékelés előnyei a következők:

• Annak meghatározása, hogy a szállítónak ugyanaz a kultúrája és ambíciói, mint a vevőnek.

• Hogy mindkét szervezet vezetői csapata ugyanazon az oldalon van.

• A beszállító rendelkezik a vevő üzleti igényeivel összhangban lévő működési bővítési kapacitással.

• A beszállító értékelése a stratégiai elemzési folyamatot is szolgálja, és azonosítja a szükséges szakadékot a jelenlegi és a jövőbeni teljesítmény között.

Annak ellenére, hogy a beszállítói értékelések szerződéskötés előtti tevékenység, a szerződéskötés utáni beszállítói fejlesztési tevékenység részét is képezhetik. Az értékelések magukban foglalhatják a beszállítói eredménymutatók elemzését is. A beszállítói értékelésekből nyert információk bizonyítják a beszállító működési hatékonyságának szintjét. A feltárt teljesítménybeli hiányosságokat a vásárló és szállító csapatok kezelhetik. Stratégiai szinten a beszállítói értékelések azonosíthatják, mely potenciális beszállítókat kell tovább fejleszteni; és esetleg stratégiaibb kapcsolatot alakítson ki vele. A beszállítói értékelések használatának sikerét elősegítő okok:

• A mérésre fordított idő és erőforrások arányosak lesznek az elért haszonnal.

• Az egyszerű mérőrendszerek nagyobb támogatást kapnak a szervezeten belül, mint a bonyolultabb mérőrendszerek.

• A teljesítménymérést a döntéshozatalt segítő eszköznek kell tekinteni.

• A mérési szempontokat az ügyfél prioritásai szerint kell súlyozni.

• A mérési kritériumokat használat előtt meg kell beszélni a szállítóval, hogy a szállító és a vevő ugyanazon az oldalon legyenek

• Mindkét szervezetet ösztönözni kell a meglévő információk felhasználására, ahelyett, hogy több munkát adnak a csapattagoknak.

• Ábrázolja a beszállítók teljesítményét grafikus formában, jól láthatóan a szervezettel. Ez elősegíti a felelősségvállalást és a büszkeség érzését.

• Célozzon meg egy mindkét fél számára előnyös helyzetet.

A vevőnek elismerési és jutalmazási rendszereket kell létrehoznia a szállító kiemelkedő előrehaladásának elismerése érdekében.

Összefoglalva, a beszállítói értékelés (más néven beszállítói értékelés) a beszerzési szakember kiemelt feladata. A beszállítói értékelés a szerződéskötés előtti és utáni tevékenységnek is tekinthető, és a beszállítói bázis hatékonyabb és eredményesebb irányításához vezet. Ez versenyképesebbé teheti a szervezeteket a globális piacon.

A beszállítói teljesítmény nyomon követése

A teljesítmény-ellenőrzés azt jelenti, hogy mérjük, elemezzük és kezeljük, hogy a szállító képes-e teljesíteni, és lehetőleg túllépni a szerződéses kötelezettségeit. Különösen az ismétlődő üzleti és/vagy összetettebb szolgáltatási igények esetén van értelme a teljesítményt a szerződéses követelményekhez képest idővel nyomon követni.

​

A szerződés kezdetekor elkerülhetetlenül fennáll bizonyos fokú kockázat és bizonytalanság az érintett felek számára. A szerződés előrehaladtával mindkét fél tanul a tapasztalatból, és a kockázat csökkenni kezd, ahogy a szerződési feltételeket tesztelik. Könnyű azonban önelégültté válni, és észrevétlen maradni a megcsúszott normák miatt. Ezért szükség van a teljesítmény monitorozására és mérésére. A beszállítók teljesítményének nyomon követése a beszerzés kulcsfontosságú szempontja, azonban könnyen forráshiányos vagy elhanyagolható lehet. A szerződéskötés utáni teljesítményfigyelés célja kettős:

1. Annak biztosítása, hogy a szállító megfeleljen a szerződésben meghatározott teljesítménykritériumoknak

2. A javítanivaló felismerése

Javasoljuk a rendszeres felülvizsgálati értekezleteket, ahol mindkét fél megpróbálja megérteni, hogyan tehetné jobbá a szerződést. A vevők és a beszállítók közötti találkozóknak kétirányúaknak kell lenniük, mindkét félnek tanulnia kell egymástól; a vevő a beszállítói visszajelzések hatására lehetőséget kap saját teljesítményének javítására. Létfontosságú, hogy a vevő továbbra is irányítsa a szállítót, és kezelje a problémákat, amikor és amikor azok felmerülnek. Számos olyan szerződéses kapcsolat van a beszállítókkal, ahol fontosabb a közös célokban megállapodni, és a teljesítményt ezekhez a célokhoz képest közösen mérni, ahelyett, hogy a vevő egyszerűen figyelemmel kísérné a szállító teljesítményét. Az ilyen típusú kapcsolat lehetővé teszi a szállító számára, hogy figyelemmel kísérje saját teljesítményét. A beszerzést végző személyzetnek azt is figyelembe kell vennie, hogy ez a folyamat átláthatóságot és adott esetben az üzleti célok megosztását igényli. A teljesítményfigyelés is része a beszállítói kapcsolatkezelésnek. A beszállítói kapcsolatba történő befektetés célja a szállító teljesítményének javítása a vevő igényeinek kielégítésében.

A beszállítói teljesítmény ellenőrzésének három különböző szempontja van:

​

1. Tényszerű, tehát objektív információk gyűjtése teljesítményükről, például az átfutási idők betartásáról vagy elmulasztásáról, a minőségi előírások betartásáról, az árak betartásáról és bármi másról, amit a szerződésben rögzítettek. Az ilyen típusú információk általában a szervezet informatikai rendszereiből szerezhetők be.

​

2. Az ügyfelek tapasztalatainak megszerzése a szolgáltatással, válaszadással… stb. Ennek a lehető legobjektívebbnek kell lennie, bár bizonyos esetekben elkerülhetetlenül szubjektív is lehet. A teljesítményre vonatkozó információk gyűjtésének egyik módja az egyéni interjú egy meghatározott kérdéscsoport alapján. Ez történhet személyesen vagy telefonon, de interaktívnak kell lennie, hogy a kérdező szükség esetén feltárhassa a hátteret. A beszerzési funkciónak értékelnie kell az esetleges szubjektív megjegyzések érvényességét. Néha elkötelezettségre van szükség az olyan emberektől, mint a területen dolgozó mérnökök, hogy nyilvántartsák a beszállítókkal való együttműködés során szerzett tapasztalataikat annak érdekében, hogy objektív tényadatokat lehessen használni. Egy másik lehetőség az ügyfél-elégedettségi felmérések elvégzése, amelyek meglehetősen rövidek és e-mailben terjeszthetők.

​

3. Az értékelés során figyelembe kell venni a szállítónak a vevővel való együttműködésben szerzett tapasztalatait is, mivel előfordulhat, hogy szükségtelen akadályokba ütközik, vagy nehéz emberekkel kell szembenéznie.

​

Számos kulcsfontosságú tényező felhasználható a beszállítói teljesítmény értékelésére, és mércéül használható annak meghatározására, hogy bizonyos helyzetekben megvalósul-e a helyes gyakorlat. Néhány példa ezekre a fő teljesítménymutatókra:

​

• A termék minősége

• Időben történő szállítás a megbeszélt szállítási határidőkhöz képest

• A beérkező elutasítások százalékos aránya (szállítási pontosság)

• MTBF (átlagos idő a hibák között)

• Garanciális igény

• Kihívási idő

• Szolgáltatás minősége, ügyfélszolgálati válaszidő

• A számlakezelés kapcsolata, elérhetősége és válaszkészsége

• A költségek fenntartása vagy csökkentése

A kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak (KPI-k) diszkrétnek, könnyen érthetőnek kell lenniük, és elegendő adatot kell szolgáltatniuk az aktuális helyzet gyors elemzéséhez. A beszerzési csoportnak fel kell mérnie az egyes KPI-k relatív fontosságát, hozzá kell rendelnie számszerű súlyozást, és meg kell állapodnia a pontozási útmutatásban.

​

A beszerzési szakembereknek tisztában kell lenniük a gyakran előforduló úgynevezett „puha” problémákkal is. Ide tartoznak például az etikai kérdések, a fenntarthatósági kérdések, a szakmai kapcsolatok, a kulturális illeszkedés és az innováció.

​

A szállítókat mindig fel kell kérni, hogy folyamatosan javítsák szerződéses teljesítményüket. Ugyanakkor ösztönzőkre van szükség ahhoz, hogy a szállító tükrözze a költségek javulását, vagy többet adjon ugyanazon az áron. Az ösztönzők többféle formát ölthetnek.

A teljesítmény ellenőrzése időigényes feladat lehet, ezért az erőfeszítéseknek és a módszereknek arányosnak kell lenniük a szerződés értékével és fontosságával.

​

A szállító teljesítményének nyomon követésére használt intézkedéseknek, céloknak és céloknak tükrözniük kell azokat, amelyekről a szerződés aláírásakor megállapodtak. Ezért már az elején fontos meghatározni a folyamatos fejlesztés iránti elkötelezettséget. Általában méltánytalan a szállítóval szemben, ha a szerződés kezdete után hirtelen bevezet egy sor intézkedést, hacsak nincs olyan szerződésmódosítási keret, amely lehetővé teszi ilyen intézkedések bevezetését annak érdekében, hogy megfeleljen a szerződő felek folyamatos fejlesztési törekvéseinek. .

​

A nagy értékű és magas kockázatú áruk és szolgáltatások kulcsfontosságú szállítóinak szoros teljesítmény- és kapcsolatfelügyeletre van szükségük. A legtöbb erőforrást rájuk kell fordítani. Ez magában foglalhat havi találkozókat, ahol megvitatják a teljesítményt, megoldják a problémákat, és szükség szerint új célokat tűznek ki. A kulcsfontosságú beszállítói kudarc katasztrofális lehet egy vállalkozás számára, ezért fontos annak biztosítása, hogy a szerződés megfelelően robusztus kilépési záradékokat és készenléti terveket tartalmazzon.

​

Arra bátorítjuk a beszerzési szakembereket, hogy adott esetben tartsanak visszajelzési megbeszéléseket a beszállítókkal a beszállítók telephelyén, mert ez lehetővé teszi számukra a hatékonysági szintek felmérését a beszállítók „otthoni terepen”. A helyzet azonban némileg eltérő lehet egyes szolgáltatás- vagy termékszállítók esetében.

​

Előfordulhat, hogy a teljesítményfigyelés nem minden beszállító számára megfelelő; mindazonáltal bevált gyakorlat a beszállítói mérést és ellenőrzést minden szerződésbe belefoglalni, hogy a minőség, az ár, a szállítás és a szolgáltatás szintje nyomon követhető legyen a szerződés teljesítésének és betartásának biztosítása érdekében.

​

Abban az esetben, ha a szállító folyamatosan nem teljesíti a szerződésben foglalt követelményeket (és/vagy nem reagál időben a visszajelzésekre vagy javaslatokra), akkor mérlegelni kell a szerződésben meghatározott jogorvoslati lehetőségeket.

​

Mivel a teljesítményfigyelés várhatóan folyamatos javulást eredményez, a legtöbb beszállító hosszú távú üzleti kapcsolatot vár el az ügyféllel. Ez több éves szerződéseket is jelenthet, amelyek további időszakokra is meghosszabbíthatók, ha a szállító kielégítően teljesít.

​

Az AGS-Engineering határozottan arra ösztönzi a beszerzési szakembereket, hogy kövessék figyelemmel a kulcsfontosságú beszállítók teljesítményét növekedésük, piaci részesedésük és pénzügyi helyzetük tekintetében, hogy a vevő tisztában legyen a fontos beszállítók profiljával a saját piaci szektorán belül. Különösen a kulcsfontosságú beszállítókkal célszerű rendszeres megbeszéléseket tartani mind operatív, mind stratégiai szinten a kapcsolatok támogatása és a jövőbeli piaci lehetőségek feltárása érdekében.

​

Szállítói kapcsolatok menedzsmentje

A beszerzési szakemberek értéket teremtenek a szervezet számára annak eredményeként, hogy külső forrásból kell beszereznie az árukat és szolgáltatásokat. E cél elérésének egyik stratégiai módja a kapcsolatkezelés. A kapcsolatoknak két aspektusa van:

​

1. Egyértelmű elkötelezettség a két érintett fél között

2. A cél a két fél közötti interakció megértése, megegyezése, és amikor csak lehetséges, kódolása

A beszállítói kapcsolatok menedzselése az a folyamat, amely a két entitás, nevezetesen az áruk vagy szolgáltatások szállítója és a vevő/végfelhasználó közötti interakció két aspektusát kezeli.

A szállítói kapcsolatkezelés az időszakos szerződésekhez kapcsolódó összetettebb kapcsolatfejlesztést jelenti, nem pedig az egyedi megrendelések egyszerűbb teljesítménykezelését. Az SRM kölcsönösen előnyös, kétirányú folyamat, mivel javítania kell mind a vásárló, mind a szállító szervezetek teljesítményét. Ez magában foglalja a kapcsolatok proaktív fejlesztését bizonyos beszállítókkal.

A vevők három általános irányítási szintet alkalmaznak a beszállítókkal való kapcsolattartás során. Bizonyos mértékig átfedhetik egymást, de itt vannak:

​

• Szerződéskezelés, amely magában foglalja a szerződés kidolgozásának folyamatának irányítását és a szerződés utáni adminisztrációt, például a szerződés teljesítésének biztosítását.

​

• Szállítói menedzsment, amely magában foglalja a szerződéskezelést, de emellett a szállító teljesítményének javítását is magában foglalja a vevő igényeinek kielégítésében.

​

• Kapcsolatmenedzsment, amely magában foglalja a szerződéskezelést és a beszállítói menedzselést, de emellett mindkét fél aktívan törekszik arra, hogy kellőképpen megismerje egymást, hogy előre jelezhesse, hogyan reagálnak egymásra váratlan körülmények között.

​

A beszállítókkal való kapcsolatba történő befektetés célja, hogy javítsa teljesítményüket a vevő igényeinek kielégítésében. Előfordulhat, hogy a vevőnek változtatásokat kell végrehajtania annak érdekében, hogy a szállító teljesítménye javuljon. A teljesítménymenedzsment és a teljesítmény javítását célzó változtatások menedzselése, valamint a teljesítmény nyomon követése a beszállítói kapcsolatok kezelésének középpontjában áll.

​

A beszállítókkal való kapcsolatok eltérőek az üzleti életben. Egy kapcsolat lehet szándékosan karnyújtásnyi, de mégis szívélyes, ha nincs üzleti haszna annak továbbfejlesztéséből, mint amilyen az az eset, amikor a szállító viszonylag alacsony értékű, rendszertelenül szükséges árucikkeket szállít minimális kockázattal. Másrészről a kapcsolatok lehetnek szorosak, hosszú távúak és partnerségi alapon valósulhatnak meg, ami megfelelő lehet nagy értékű, magas kockázatú projektekben, például közös vállalkozásokban.

​

A kapcsolatmenedzsment a hatékony beszerzés művészeteként fogható fel, amely támogatja a megfelelő stratégiák, eszközök és módszerek alkalmazásának tudományát az adott helyzetekre és beszállítókra szabottan. A beszállítói kapcsolatok menedzselése erőforrás-igényes folyamat lehet, amelyet csak akkor szabad elkezdeni, ha a kapcsolatból a felmerülő költségeknél nagyobb mérhető érték nyerhető ki.

​

Ha egy beszállító az SRM megfelelőjét, az úgynevezett ügyfélkapcsolat-kezelést vagy CRM-et üzemelteti, első lépésként hasznos lenne megbizonyosodni arról, hogy a beszállító hogyan tekinti az Ön szervezetét vevőnek, mivel ez kritikus tényező lehet annak eldöntésében, hogy folytat-e vagy sem „kapcsolati” megközelítés.

​

A stratégiai beszerzés részeként már a kezdetekkor el kell végezni az ellátás pozicionálási folyamatát. Ez lehetővé teszi a vevő számára, hogy meghatározza a szállító vevőre gyakorolt hatását és ennek a hatásnak az értékét. Ezt a folyamatot követően stratégiát lehet kidolgozni a megfelelő kapcsolat kialakítására. Például, ha a vevő igénye „stratégiailag kritikus”, és a szállító a vevőt „mag”-nak tekinti, akkor lehetőség nyílik egy intim kapcsolatra, ahol mindkét fél kész egyenlő erőforrásokat befektetni. Másrészt, ha a szállító a vevő „stratégiailag kritikus” igényét „kiaknázhatónak” érzékeli, akkor a beszerzési szakembernek nagy körültekintéssel kell eljárnia, és lehetőleg új beszállítót kell keresnie, vagy átfogó „beszállítói kondicionálást” kell végeznie annak reményében, vonzóbbnak tűnik, és csökkenti a kizsákmányolás kockázatát. A beszállítói pozicionálási technika megfelelő módszer annak meghatározására, hogy a különböző beszállítókkal fennálló kapcsolatokat milyen mértékben kell kezelni, és milyen erőforrásokat kell a kapcsolatba fektetni.

​

A kapcsolatmenedzsment cél elérésének módja nagymértékben függ néhány olyan tényezőtől, amelyek felelősek a sikeres interperszonális kapcsolatokért. Ők:

• Rendszeres kommunikáció

• Nyitottság és információmegosztás

• Elkötelezettség és egyenlőség

A kapcsolatkezelés során a vevő a beszállító szervezetére összpontosít, és a nyitottságot és az információmegosztást használja, hogy megismerje azokat az ismeretlen potenciális előnyöket, amelyeket a beszállító tud nyújtani, és a szállító pedig tanul valamit a vevő szervezet működéséről, és esetleg észreveheti a fejlesztési lehetőségeket. kínálatuk előnyeit.

Végezetül, pontosabban megfogalmazva, felsorolhatunk néhány szolgáltatási területünket:

• Készségek hiányosságainak elemzése

• Képességfejlesztés

• Segítségnyújtás a beszállítói kompetencia felmérésében

• Ügyfelek segítése a beszállítók, ajánlatok és pályázatok értékelésében

• Ügyfelek segítése a szerződések kidolgozásában és kezelésében

• Ellátásbiztosítás és megfelelőség

• Kockázatelemzés / Mérséklés / Kockázatkezelés

• Teljesítményellenőrzés

• Ügyfelek segítése a szállítók értékelésében

• Ügyfelek segítése a beszállítói teljesítmény felügyeletében

• A beszállítók folyamatos fejlesztése

• Ügyfelek segítése a beszállítói kapcsolatok kezelésében

• Ügyfelek segítése e-kereskedelmi rendszerekben

• Eszközök, sablonok, ellenőrző listák, felmérések stb.

• Szállítók auditálása

• Személyre szabott készségek képzése

​

​

- A QUALITYLINE ERŐS ARTIFICIAL INTELLIGENCE ALAPÚ SZOFTVER ESZKÖZ -

A QualityLine production Technologies Ltd. értéknövelt viszonteladóivá váltunk, egy csúcstechnológiai vállalat, amely mesterséges intelligencia alapú szoftvermegoldást fejlesztett ki, amely automatikusan integrálódik az Ön világméretű gyártási adataival, és fejlett diagnosztikai elemzést készít Önnek. Ez az eszköz valóban különbözik a piacon lévő többitől, mert nagyon gyorsan és egyszerűen implementálható, és bármilyen típusú berendezéssel és adattal, bármilyen formátumú adattal, amely az Ön érzékelőitől származik, mentett gyártási adatforrásokkal, tesztállomásokkal, kézi bevitel ..... stb. Ennek a szoftvereszköznek a megvalósításához nem kell módosítania a meglévő berendezéseit. A kulcsfontosságú teljesítményparaméterek valós idejű nyomon követése mellett ez az AI-szoftver alapvető okok elemzését, korai figyelmeztetéseket és riasztásokat biztosít. Ilyen megoldás nincs a piacon. Ezzel az eszközzel rengeteg készpénzt takarítottak meg a gyártók, csökkentve a visszautasításokat, a visszaküldéseket, az utómunkálatokat, az állásidőt és az ügyfelek jóindulatát. Egyszerű és gyors !  Ha szeretne időpontot egyeztetni velünk egy Discovery Call-hoz, és többet megtudni erről a hatékony, mesterséges intelligencián alapuló gyártáselemző eszközről:

- Kérjük, töltse ki a letölthető résztQL kérdőíva bal oldali narancssárga linkről, és térjen vissza hozzánk e-mailben a címreproject@ags-engineering.com.

- Tekintse meg a narancssárga színű letölthető brosúra linkjeit, hogy képet kapjon erről a hatékony eszközről.QualityLine egyoldalas összefoglalóésQualityLine összefoglaló brosúra

- Itt van egy rövid videó is, ami a lényegre tér: VIDEÓ a QUALITYLINE GYÁRTÁSI ELEMZŐ ESZKÖZBŐL