Da biste postali izvrstan dobavljač, vaši dobavljači moraju postati izvrsni. 

Razvoj dobavljača

Razvoj dobavljača je proces suradnje s dobavljačima kako bi se poboljšali njihovi procesi i proizvodne sposobnosti proizvoda. Znanje dobavljača i tehnologija proizvoda koje isporučuju mogu se iskoristiti kroz razvoj dobavljača s OEM-om (proizvođačem originalne opreme) ili pružateljem usluga kako bi se smanjili troškovi i rizik projekta. Razvoj dobavljača usko je povezan s upravljanjem odnosima s dobavljačima i proces je rada s određenim odabranim dobavljačima na osnovi jedan-na-jedan kako bi se poboljšao njihov učinak za dobrobit kupovne organizacije.

Cilj Q-1 je identificirati stručnost dobavljača i inicijative koje mogu koristiti OEM-u. Čvrsta suradnja između OEM-a i njihovih dobavljača skraćuje razvojni ciklus proizvoda i smanjuje vrijeme izlaska na tržište. Q-1 pruža strateško planiranje, strukturu i aktivnosti potrebne za sposoban i vrlo koristan opskrbni lanac. Organizacije često imaju problema s dobavljačima, kao što su kasne isporuke, loša kvaliteta i sporo i/ili neučinkovito reagiranje na probleme. AGS-Engineering pruža rješenja za razvoj dobavljača za takve probleme korištenjem strateškog planiranja, upravljanja projektima, obuke i olakšavanja kako bi se iskoristila stručnost dobavljača. Q-1 procjenjuje dobavljače kako bi odredio razine rizika za stvaranje i uspostavljanje obostrano korisnog odnosa.

Naši Q-1 SDE (inženjeri za razvoj dobavljača) odabrani su na temelju certifikata temeljnih kompetencija potrebnih za svakog kupca. AGS-Engineering SDE su profesionalni inženjeri s iskustvom strateškog angažmana dobavljača. Q-1 planira i zapošljava osoblje kako bi zadovoljio tehničke potrebe kupaca. Q-1 strateški segmentira razvoj dobavljača u pet funkcija:

1. Strateško planiranje i definicija rizika

2. Angažman, suradnja i upravljanje projektima

3. Obuka i facilitacija

4. Sustavi kvalitete, procesi i kontrole

5. Kontinuirano poboljšanje i nadzor

Q-1 komunicira s nabavom i inženjeringom, putem objavljivanja intuitivnih dijagrama crvenog, žuto-zelenog grafičkog sučelja. Naše su aktivnosti usmjerene na dobavljače, dijelove i procese s najvećim rizikom za sigurnost, učinkovitost i ugled vašeg krajnjeg proizvoda.

Ovdje su neke od naših usluga u području razvoja dobavljača. Možemo vam pomoći na bilo koji način koji odgovara vašim organizacijskim ciljevima i strategiji:

• Razvoj dobavljača

• Mjerenje ključnih dobavljača

• Procjena dobavljača

• Praćenje učinka dobavljača

• Upravljanje odnosima s dobavljačima

Razvoj dobavljača

Razvoj dobavljača je proces rada s određenim dobavljačima na osnovi jedan-na-jedan kako bi se poboljšala njihova izvedba (i sposobnosti) za dobrobit kupovne organizacije. Razvoj dobavljača može biti u obliku jednokratnog projekta ili dugogodišnje aktivnosti. Zajednička razvojna aktivnost kupca/dobavljača za poboljšanje integriranog učinka i sposobnosti i dobavljača i kupca češće se naziva partnerstvom. Glavna pokretačka snaga za razvoj dobavljača bili su konkurentski pritisci tržišta, a ta sila djeluje kroz odluke mnogih pojedinačnih odjela nabave. Kako su se tržišta sve više pomicala s lokalnih na nacionalne na globalne, snaga ove konkurentske sile dramatično raste. Umjesto stalnog mijenjanja dobavljača, postoji razlog za smanjenje troškova i rizika preuzimanjem postojećeg dobavljača i pomaganjem da razvije performanse i sposobnosti koje će biti od vrijednosti kupovnoj organizaciji. Vjerujemo da je razvoj dobavljača najbolje promatrati kao dugoročnu poslovnu strategiju koja je temelj integriranog opskrbnog lanca. Jednostavnim riječima, Supplier Development je davanje redovitih povratnih informacija o učinku dobavljača prema mišljenju kupčeve organizacije, zajedno sa svim pritužbama kupaca. Ove informacije mogu pružiti snažan poticaj dobavljačima da poboljšaju svoje performanse, posebno u područjima kao što su pouzdanost proizvoda, isporuka na vrijeme i kratka vremena isporuke. Ovaj se pristup može dodatno osnažiti korištenjem stručnosti u kupovnoj organizaciji za razvoj sposobnosti dobavljača i povećanje ukupne dodane vrijednosti u proizvodima i uslugama. Stručnjaci za nabavu također bi trebali biti spremni na mogućnost prihvaćanja stručnosti dobavljača i usklađivanja s poslovnim potrebama organizacije za nabavu. Drugim riječima, ovo je dvosmjeran proces. Još jedna prednost ovog pristupa razvoju dobavljača je da su područja odabrana za poboljšanu izvedbu ili sposobnost prilagođena specifičnim potrebama kupovne organizacije, a ovo usklađivanje osigurava da se koristi izravno prenose u proizvode i usluge organizacije, čineći je ravnomjernom konkurentniji na vlastitom tržištu. Postoji mnogo različitih vrsta i pristupa razvoju dobavljača koji su prikladni za različita tržišta nabave i stručnjaci za nabavu moraju odabrati najprikladniji pristup koji odgovara odnosu koji imaju s dobavljačem. Dogovorena i dobro osmišljena procedura rješavanja sporova unutar ugovora trebala bi utvrditi temeljne uzroke problema i zahtjev da se procedure izmijene ili da se uvedu nove procedure kako bi se osiguralo da se problem u budućnosti ne ponavlja. Temeljni preduvjet za strategiju razvoja dobavljača je da stručnjaci za nabavu analiziraju, procjenjuju i cijene korporativne ciljeve i poslovne potrebe vlastite organizacije. Projekti razvoja dobavljača koji se poduzimaju moraju podržavati strategiju nabave koja, zauzvrat, podržava glavnu strategiju organizacije. Razvoj dobavljača zahtijeva tehničke vještine, vještine upravljanja ugovorima i projektima, međuljudske vještine. Potrebno je razviti komunikaciju između kupovne organizacije i dobavljača kako bi se prodala ideja koja stoji iza razvojnog projekta i interno s kolegama i dobavljaču. Kupovna organizacija treba proučiti bazu ponude i procijeniti u kojoj mjeri zadovoljava svoje potrebe. Dobavljače ključnih potrepština i usluga treba ocijeniti prema njihovom trenutnom učinku i idealnom ili željenom učinku te ih usporediti s drugim dobavljačima. Ova procjena bi također trebala obuhvatiti odnos između dviju strana i kako se to može usporediti s željenom vrstom odnosa. Budući da je razvoj dobavljača proces koji zahtijeva velike resurse, trebao bi se provoditi samo s onim dobavljačima od kojih se može izvući stvarna poslovna korist. Učinak dobavljača u odnosu na dogovorene kriterije treba mjeriti kako bi se na početku identificirao opseg razvoja i, nakon što je razvojni proces započeo, kako bi se nadziralo i upravljalo poboljšanjima. Dobavljači će biti više motivirani za sudjelovanje u razvojnim programima ako se izbjegne složeno detaljno izvješćivanje. Vrlo vidljive ključne prekretnice najbolji su sustav praćenja. Vremenski rasporedi za određene razvoje moraju biti razumne duljine. Pružanje poticaja dobavljačima može biti ključ uspjeha. Povećanje predanosti nabavne organizacije dobavljaču može potaknuti suradnju u razvojnom programu. To se može postići dodavanjem dobavljača na popis preferiranih dobavljača. Posebno ako je potrebno značajno ulaganje dobavljača za razvoj sposobnosti ili proizvoda, ponuda duljeg razdoblja ugovora može biti od pomoći. Razvoj dobavljača bit će od koristi i drugim kupcima dobavljača. To samo po sebi može biti poticaj za dobavljača da sudjeluje u projektu razvoja dobavljača jer kao posljedicu može poboljšati odnose sa svim svojim kupcima. Stručnjaci za nabavu trebaju uvijek imati na umu početne ciljeve razvoja dobavljača. Te bi se informacije trebale koristiti za određivanje kada se proces razvoja dobavljača može privesti kraju budući da su ciljevi izmjereni i isporučeni. Bez obzira na pristup razvoju dobavljača koji se koristi, stručnjaci za nabavu trebali bi osigurati mjerljive rezultate koji vode do poslovnih koristi. Unos u program razvoja dobavljača potreban je od mnogih strana, pri čemu su stručnjaci za nabavu najbolje kvalificirani za vođenje i upravljanje cjelokupnim programom.

Mjerenje ključnih dobavljača

Dobavljači moraju saznati na čemu njihovi kupci mjere svoj učinak i početi to mjeriti. Dobavljače treba mjeriti prema zajedničkim ciljevima. S razvojem vrste odnosa koji se grade s dobavljačima, stručnjaci za nabavu suočavaju se s novim izazovima u vezi s načinom na koji mjere izvedbu odnosa i kako upravljaju ravnotežom u ovisnosti kada koriste manji broj dobavljača. Kupci moraju upravljati kompromisom između rizika poslovanja s jednim izvorom i prilika koje partnerstvo može donijeti na stol. Kako dobavljači mogu dobiti priznanje za osvajanje novih poslova. Postojeći poznati dobavljač ima više šanse za osvajanje posla od novih dobavljača, budući da prelazak na novog dobavljača ima ne samo troškovne implikacije, već je i visok rizik, put u nepoznato. Usklađivanjem snažnih odnosa s manjim brojem dobavljača može se pojaviti zabrinutost zbog potencijalnog stvaranja antikonkurentskog okruženja. U nekim industrijama vrlo malo dobavljača na globalnoj razini igra igru na velikom tržištu. Neke organizacije gledaju na metodu proširene ponude usluga kako bi se razlikovale na tržištu. Pojedinci, njihovi stavovi, metode komunikacije i ponašanja utječu na odnose i nijedna politika ili proces ne može usmjeriti svakog pojedinca na isti put. U osnovi postoje 3 vrste partnerskih odnosa, a najosnovnija razina nudi samo ograničene koordinirane aktivnosti. Partneri druge razine (tip 2) uključeni su u CPFR (suradnja, planiranje, predviđanje i nadopunjavanje) aktivnosti kao što je prosljeđivanje informacija o POS-u (prodajno mjesto) dobavljačima na analizu. Ugrađenije partnerstvo, tip 3, uključuje sjedenje s dobavljačima i raspravu o problemima i rješenjima na operativnoj i strateškoj razini. Povjerenje, predanost i kontinuitet tri su glavna čimbenika uspjeha za upravljanje i mjerenje odnosa, uz sljedeće sastavne dijelove:

1. Povjerenje i predanost; kontinuitet odnosa

2. Ulaganje u odnos

3. Ovisnost o odnosu

4. Osobni odnosi

5. Reciprocitet i poštenje

6. Komunikacija

7. Zajedničke koristi

Lean vs. agile, koji odabrati? Studije su pokazale da se agilno više isplati nego lean. Međutim, radi se o tome što je najprikladnije za vašu organizaciju. Neke korporacije koriste kombinaciju lean i agilnih tehnika u svojoj politici opskrbnog lanca. Njihovi standardni proizvodi su ujednačeni, dostupni tijekom cijele godine i koriste jednostavan pristup, ali imaju dodatne sezonske ili rijetke proizvode koji se uvelike oslanjaju na agilnost.

Procjena dobavljača

Bez čvrstog, kohezivnog opskrbnog lanca, organizacijska konkurentnost ozbiljno je ugrožena. Kvaliteta baze dobavljača ključna je za učinkovitost opskrbnog lanca. Provođenje procjena dobavljača ključni je zadatak stručnjaka za nabavu. Procjena dobavljača ili još poznata kao procjena dobavljača je procjena sposobnosti potencijalnog dobavljača da kontrolira kvalitetu. Rok isporuke, količina, cijena i svi ostali čimbenici moraju biti jasno navedeni u ugovoru. Procjene bi se trebale provesti u fazi odabira dobavljača prije kontrasta. Predugovor, procjene dobavljača za strateške dobavljače dio su dobre prakse nabave. Oni bi pomogli u ublažavanju katastrofalnog kvara zbog kvara dobavljača unutar opskrbnog lanca.

​

Prednosti procjena dobavljača uključuju:

• Utvrđivanje da dobavljač ima istu kulturu i ambicije kao i kupac.

• Da su menadžerski timovi u obje organizacije na istoj stranici.

• Da dobavljač ima kapacitet za operativno širenje u skladu s poslovnim zahtjevima kupca.

• Procjena dobavljača također će poslužiti procesu strateške analize i identificirati potreban jaz između trenutne izvedbe i buduće izvedbe.

Iako su procjene dobavljača predugovorna aktivnost, one također mogu biti dio post-ugovorne aktivnosti razvoja dobavljača. Ocjenjivanje također može uključivati analizu tablica rezultata dobavljača. Informacije dobivene procjenama dobavljača pokazat će razinu operativne učinkovitosti dobavljača. Timovi za kupnju i opskrbu mogu upravljati identificiranim prazninama u izvedbi. Na strateškoj razini, procjene dobavljača mogu identificirati koje potencijalne dobavljače treba dalje razvijati; i možda razviti više strateški odnos s. Razlozi za promicanje uspjeha u korištenju procjena dobavljača:

• Vrijeme i resursi uloženi u mjerenje bit će razmjerni svim ostvarenim koristima.

• Jednostavni mjerni sustavi dobivaju veću podršku unutar organizacije od složenijih mjernih sustava.

• Mjerenje učinka mora se promatrati kao alat koji pomaže u donošenju odluka.

• Kriteriji mjerenja trebaju biti ponderirani prema prioritetima kupca.

• O kriterijima mjerenja treba razgovarati s dobavljačem prije njihove uporabe kako bi se osiguralo da su dobavljač i kupac na istoj stranici

• Obje organizacije treba poticati da koriste postojeće informacije, umjesto da stvaraju više posla za članove tima.

• Prikažite performanse dobavljača u grafičkom obliku, na istaknutom mjestu organizacije. To potiče vlasništvo i osjećaj ponosa.

• Ciljajte na dobitnu situaciju za obje strane.

Kupac bi trebao postaviti sustave priznanja i nagrađivanja kako bi potvrdio izvanredan napredak dobavljača.

Ukratko, procjena dobavljača (aka procjena dobavljača) ključna je zadaća stručnjaka za nabavu. Procjena dobavljača može se promatrati i kao aktivnost prije i nakon ugovora, te može dovesti do učinkovitijeg i djelotvornijeg upravljanja bazom dobavljača. To može učiniti organizacije konkurentnijima na globalnom tržištu.

Praćenje učinka dobavljača

Praćenje učinka znači mjerenje, analiziranje i upravljanje sposobnošću dobavljača da ispuni, a po mogućnosti i premaši svoje ugovorne obveze. Osobito s ponovljenim poslovima i/ili složenijim zahtjevima za uslugom ima smisla nadzirati izvedbu u odnosu na zahtjeve ugovora tijekom vremena.

​

Na početku ugovora za uključene strane neizbježno postoji određeni stupanj rizika i neizvjesnosti. Kako ugovor napreduje, obje strane uče iz iskustva i rizik se počinje smanjivati kako se uvjeti ugovora testiraju. Međutim, lako je postati samozadovoljan i pustiti da proklizavanje standarda prođe nezapaženo. Stoga postoji potreba za praćenjem i mjerenjem učinka. Praćenje uspješnosti dobavljača ključni je aspekt nabave, no lako može biti nedovoljno resursa ili zanemaren. Kada se provodi praćenje učinka nakon ugovora, svrha je dvostruka:

1. Kako bi se osiguralo da dobavljač ispunjava kriterije izvedbe utvrđene u ugovoru

2. Identificirati prostor za poboljšanje

Savjetuju se redoviti sastanci za reviziju na kojima obje strane žele razumjeti kako mogu poboljšati izvedbu ugovora. Sastanci između kupaca i dobavljača trebaju biti dvosmjerni, pri čemu obje strane uče jedna od druge; kupac može dobiti priliku poboljšati vlastitu izvedbu kao rezultat povratne informacije dobavljača. Od vitalne je važnosti da kupac nastavi upravljati dobavljačem i baviti se problemima kako i kada se pojave. Postoje mnogi ugovorni odnosi s dobavljačima u kojima je važnije dogovoriti se o zajedničkim ciljevima i zajednički mjeriti učinak u odnosu na te ciljeve umjesto da kupac jednostavno prati učinak dobavljača. Ova vrsta odnosa omogućuje dobavljaču da prati vlastitu izvedbu. Osoblje za nabavu također treba imati na umu da ovaj proces zahtijeva transparentnost i, gdje je to prikladno, dijeljenje poslovnih ciljeva. Praćenje učinka također je dio upravljanja odnosima s dobavljačima. Svrha ulaganja u odnos s dobavljačem je poboljšati učinak dobavljača u ispunjavanju potreba kupca.

Postoje tri različita aspekta praćenja učinka dobavljača:

​

1. Prikupljanje činjeničnih, a time i objektivnih informacija o njihovoj izvedbi, kao što su ispoštovani ili propušteni rokovi isporuke, ispunjeni standardi kvalitete, usklađenost s cijenama i bilo što drugo što je navedeno u ugovoru. Ova vrsta informacija obično se može dobiti iz IT sustava u organizaciji.

​

2. Stjecanje iskustava kupaca u pogledu usluge, odgovora… itd. To bi trebalo biti što objektivnije, iako u nekim slučajevima neizbježno može biti subjektivno. Jedan od načina prikupljanja informacija o uspješnosti je individualni intervju prema definiranom skupu pitanja. To može biti licem u lice ili telefonom, ali mora biti interaktivno kako bi ispitivač mogao istražiti pozadinu kada je to potrebno. Funkcija nabave morat će procijeniti valjanost svih subjektivnih primjedbi. Ponekad je od ljudi poput inženjera na terenu potrebna predanost da vode evidenciju o svojim iskustvima u radu s dobavljačem kako bi se mogli koristiti objektivni činjenični podaci. Drugi način je provođenje anketa o zadovoljstvu kupaca koje mogu biti vrlo kratke i distribuirane e-poštom.

​

3. Iskustvo dobavljača u radu s kupcem također se mora uzeti u obzir pri ocjeni, jer može biti slučaj da se suočavaju s nepotrebnim preprekama ili imaju posla s teškim ljudima.

​

Brojni ključni čimbenici mogu se koristiti za procjenu učinka dobavljača i koristiti kao mjerilo za određivanje je li dobra praksa postignuta u određenim situacijama. Neki primjeri ovih ključnih pokazatelja uspješnosti su:

​

• Kvaliteta proizvoda

• Izvedba isporuke na vrijeme u odnosu na dogovorena vremena isporuke

• Postotak dolaznih odbijenica (preciznost isporuke)

• MTBF (srednje vrijeme između kvarova)

• Jamstveni zahtjevi

• Vrijeme poziva

• Kvaliteta usluge, vrijeme odgovora korisničke službe

• Odnos, dostupnost i odzivnost upravljanja računima

• Održavanje ili smanjenje troškova

Ključni pokazatelji učinka (KPI) trebali bi biti diskretni, lako razumljivi i pružati dovoljno podataka za omogućavanje brze analize trenutne situacije. Tim za nabavu trebao bi procijeniti relativnu važnost svakog KPI-ja, dodijeliti brojčanu težinu i dogovoriti smjernice za bodovanje.

​

Stručnjaci za nabavu također bi trebali biti svjesni takozvanih 'mekih' problema s kojima se često susreću. To uključuje razmatranja kao što su etička pitanja, pitanja održivosti, profesionalni odnosi, kulturološka usklađenost i inovacija.

​

Od dobavljača se uvijek treba tražiti da stalno poboljšavaju svoje ugovorne rezultate. Međutim, potrebni su poticaji kako bi dobavljač odražavao poboljšanje troškova ili davao više za istu cijenu. Poticaji mogu imati mnoge oblike.

Praćenje izvedbe može biti dugotrajan zadatak, stoga napor i metode trebaju biti razmjerni vrijednosti i važnosti ugovora.

​

Mjere, ciljevi i ciljevi koji se koriste u praćenju učinka dobavljača moraju odražavati one koji su dogovoreni u vrijeme potpisivanja ugovora. Stoga je važno na samom početku odrediti predanost stalnom poboljšanju. Općenito je nepošteno prema dobavljaču iznenada uvesti niz mjera nakon što je ugovor započeo osim ako ne postoji dogovoreni okvir za izmjene ugovora koji dopušta uvođenje takvih mjera kako bi se ispunile težnje ugovornih strana u smislu stalnog poboljšanja .

​

Ključni dobavljači roba i usluga visoke vrijednosti i visokog rizika zahtijevaju pažljivo praćenje učinka i odnosa. Za njih treba angažirati većinu resursa. To može uključivati mjesečne sastanke na kojima se raspravlja o učinku, rješavaju problemi i postavljaju novi ciljevi prema potrebi. Kvar ključnog dobavljača može biti katastrofalan za tvrtku i stoga je važno osigurati da ugovor sadrži prikladno snažne izlazne klauzule i planove za nepredviđene situacije.

​

Potičemo stručnjake za nabavu da održavaju sastanke s povratnim informacijama s dobavljačima u prostorijama dobavljača, gdje je to prikladno, jer im to omogućuje procjenu razina učinkovitosti na 'domaćem terenu' dobavljača. Međutim, situacija može biti nešto drugačija za neke dobavljače usluga ili proizvoda.

​

Praćenje učinka možda nije prikladno za sve dobavljače; međutim, dobra je praksa uključiti mjerenje i praćenje dobavljača u sve ugovore tako da se kvaliteta, cijena, isporuka i razine usluga mogu pratiti kako bi se osigurala izvedba ugovora i usklađenost.

​

U slučaju da dobavljač stalno ne ispunjava uvjete ugovora (i/ili ne odgovara na vrijeme na povratne informacije ili prijedloge), tada se moraju razmotriti pravni lijekovi navedeni u ugovoru.

​

Budući da se očekuje da praćenje učinka vodi do stalnog poboljšanja, većina dobavljača očekuje dugoročan poslovni odnos s kupcem. To može uključivati ugovore na nekoliko godina, s mogućnostima produženja na daljnja razdoblja, ako dobavljač zadovoljavajuće radi.

​

AGS-Engineering snažno potiče stručnjake za nabavu da prate učinak ključnih dobavljača u smislu njihovog rasta, tržišnog udjela i financijskog stanja kako bi kupac ostao svjestan profila važnih dobavljača unutar svojih tržišnih sektora. Osobito s ključnim dobavljačima preporučljivo je održavati redovite sastanke na operativnoj i strateškoj razini kako bi se podržali odnosi i istražile buduće tržišne prilike.

​

Upravljanje odnosima s dobavljačima

Stručnjaci za nabavu stvaraju vrijednost za organizaciju kao rezultat njezine potrebe za nabavom dobara i usluga iz vanjskih izvora. Jedan od strateških načina na koji se ovaj cilj postiže je upravljanje odnosima. Odnosi imaju dva aspekta:

​

1. Jasna predanost dviju uključenih strana

2. Cilj je razumijevanje, slaganje i, kad god je to moguće, kodificiranje interakcija između dviju strana

Upravljanje odnosima s dobavljačima je proces za upravljanje ova dva aspekta u interakciji između dva subjekta, odnosno dobavljača robe ili usluga i kupca/krajnjeg korisnika.

Upravljanje odnosima s dobavljačima odnosi se na složeniji razvoj odnosa povezan s vremenskim ugovorima, a ne na jednostavnije upravljanje učinkom pojedinačnih narudžbi. SRM je obostrano koristan dvosmjerni proces u smislu da bi trebao poboljšati izvedbu i organizacije koja kupuje i dobavljača. To uključuje proaktivno razvijanje odnosa s određenim dobavljačima.

Postoje tri uobičajene razine upravljanja koje kupci primjenjuju u poslovanju s dobavljačima. Mogu se donekle preklapati, ali evo ih:

​

• Upravljanje ugovorima, što uključuje upravljanje procesom izrade ugovora i postugovornu administraciju, kao što je osiguravanje izvršenja ugovora.

​

• Upravljanje dobavljačima, koje uključuje upravljanje ugovorima, ali dodatno uključuje fokus na poboljšanje učinka dobavljača u ispunjavanju potreba kupca.

​

• Upravljanje odnosima, što uključuje upravljanje ugovorima i upravljanje dobavljačima, ali uz to obje strane aktivno nastoje postati dovoljno upoznate jedna s drugom da mogu predvidjeti kako će jedna druga reagirati u neočekivanim okolnostima.

​

Svrha ulaganja u odnos s dobavljačem je poboljšati njegovu učinkovitost u ispunjavanju potreba kupca. Kupac će možda morati provesti promjene kako bi se poboljšao učinak dobavljača. Upravljanje učinkom i upravljanje promjenama za poboljšanje tog učinka te praćenje učinka u srži su upravljanja odnosima s dobavljačima.

​

Odnosi s dobavljačima razlikuju se u poslovanju. Odnos može biti namjerno neposredan, ali svejedno srdačan kada nema poslovne koristi od njegova daljnjeg razvoja, kao što je slučaj kada dobavljač isporučuje artikle relativno male vrijednosti koji su potrebni na neredovitoj osnovi uz minimalan rizik. S druge strane, odnosi mogu biti bliski, dugoročni i uspostavljeni na partnerskoj osnovi, što je prikladno u visokorizičnim projektima visoke vrijednosti kao što su zajednička ulaganja

​

Upravljanje odnosima može se promatrati kao umjetnost učinkovite nabave koja podupire znanost o korištenju odgovarajućih strategija, alata i metodologija prilagođenih određenim situacijama i dobavljačima. Upravljanje odnosima s dobavljačima može biti resursno intenzivan proces koji bi se trebao poduzeti samo kada se iz odnosa može izvući mjerljiva vrijednost veća od uključenih troškova.

​

Ako dobavljač upravlja ekvivalentom SRM-a, koji se naziva upravljanje odnosima s kupcima ili CRM, kao prvi korak bilo bi korisno utvrditi kako dobavljač vidi vašu organizaciju kao kupca jer bi to mogao biti ključni čimbenik u odlučivanju hoćete li ili ne nastaviti s pristup 'odnosa'.

​

Aktivnost koju treba poduzeti na početku kao dio strateškog pronalaženja izvora je proces pozicioniranja ponude. To omogućuje kupcu da odredi učinak dobavljača na kupca i vrijednost tog učinka. Nakon ovog procesa može se razviti strategija za izgradnju odgovarajućeg odnosa. Na primjer, ako je zahtjev kupca 'strateški kritičan', a dobavljač kupca doživljava kao 'glavu', tada postoji potencijal za intiman odnos u kojem su obje strane spremne uložiti jednaka sredstva. S druge strane, ako dobavljač smatra 'strateški kritične' zahtjeve kupca kao 'iskoristive', tada bi stručnjak za nabavu trebao biti jako oprezan i po mogućnosti tražiti novog dobavljača, ili poduzeti opsežna 'uvjetovanja dobavljača' u nadi da će njihov poslovanje izgleda privlačnije i smanjuje rizik od iskorištavanja. Tehnika pozicioniranja opskrbe prikladna je metoda za određivanje do koje mjere treba upravljati odnosima s različitim dobavljačima i resursa koje treba uložiti u odnos.

​

Način postizanja cilja upravljanja odnosima uvelike ovisi o nekim čimbenicima koji su odgovorni za postizanje uspješnih međuljudskih odnosa. Oni su:

• Redovita komunikacija

• Otvorenost i razmjena informacija

• Predanost i jednakost

U upravljanju odnosima, kupac se usredotočuje na organizaciju dobavljača i koristi otvorenost i razmjenu informacija kako bi saznao o nepoznatim potencijalnim koristima koje bi dobavljač mogao pružiti, a dobavljač zauzvrat saznaje nešto o poslovanju organizacije za kupnju i eventualno može uočiti prilike za poboljšanje prednosti njihove ponude.

Za kraj, eksplicitnije, možemo navesti neka od naših područja usluga kao:

• Analiza nedostataka vještina

• Razvoj sposobnosti

• Pomoć u procjeni kompetentnosti dobavljača

• Pomoć klijentima u procjeni dobavljača i ponuda

• Pomoć klijentima u izradi i upravljanju ugovorima

• Osiguranje opskrbe i sukladnost

• Analiza rizika / Ublažavanje / Upravljanje rizikom

• Provjera izvedbe

• Pomoć klijentima u procjeni dobavljača

• Pomoć klijentima u praćenju učinka dobavljača

• Kontinuirano poboljšanje dobavljača

• Pomoć klijentima u upravljanju odnosima s dobavljačima

• Pomoć klijentima u sustavima e-trgovine

• Priprema alata, predložaka, popisa za provjeru, anketa… itd.

• Revizija dobavljača

• Obuka vještina po mjeri

​

​

- QUALITYLINE JE MOĆAN ARTIFICIAL INTELLISOFTVERSKI ALAT UTEMELJEN NA GENCE -

Postali smo prodavač s dodanom vrijednošću za QualityLine production Technologies, Ltd., visokotehnološku tvrtku koja je razvila softversko rješenje temeljeno na umjetnoj inteligenciji koje se automatski integrira s vašim svjetskim proizvodnim podacima i stvara naprednu dijagnostičku analitiku za vas. Ovaj alat je stvarno drugačiji od bilo kojeg drugog na tržištu, jer se može implementirati vrlo brzo i jednostavno, i radit će s bilo kojom vrstom opreme i podataka, podacima u bilo kojem formatu koji dolaze iz vaših senzora, spremljenih izvora podataka o proizvodnji, ispitnih stanica, ručni unos ..... itd. Nema potrebe mijenjati postojeću opremu za implementaciju ovog softverskog alata. Osim praćenja ključnih parametara performansi u stvarnom vremenu, ovaj AI softver pruža vam analizu temeljnih uzroka, daje rana upozorenja i upozorenja. Ne postoji takvo rješenje na tržištu. Ovaj je alat proizvođačima uštedio dosta novca smanjujući odbijenice, povrate, prerade, zastoje i pridobivši dobru volju kupaca. Jednostavno i brzo !  Da biste zakazali poziv za otkrivanje s nama i saznali više o ovom moćnom proizvodnom analitičkom alatu temeljenom na umjetnoj inteligenciji:

- Ispunite obrazac za preuzimanjeQL upitniks narančaste veze na lijevoj strani i vratite nam se e-poštom naprojekti@ags-engineering.com.

- Pogledajte narančasto obojene poveznice brošura za preuzimanje kako biste dobili ideju o ovom moćnom alatu.QualityLine Sažetak na jednoj straniciiQualityLine brošura sažetka

- Ovdje je i kratki video koji prelazi na bit: VIDEO ALATA ZA PROIZVODNJU QUALITYLINE