Para converterse nun excelente provedor, os teus provedores deben ser excelentes. 

Desenvolvemento de provedores

O desenvolvemento de provedores é o proceso de colaboración cos provedores para mellorar os seus procesos e capacidades de fabricación de produtos. O coñecemento e a tecnoloxía dos provedores dos produtos que fornecen pódense aproveitar a través do desenvolvemento de provedores co OEM (Fabricante de equipos orixinais) ou provedor de servizos para reducir o custo e reducir o risco do proxecto. O desenvolvemento de provedores está intimamente relacionado coa xestión das relacións con provedores e é o proceso de traballar con determinados provedores escollidos de forma individual para mellorar o seu rendemento en beneficio da organización compradora.

Un obxectivo de Q-1 é identificar as experiencias e iniciativas dos provedores que poidan beneficiar ao OEM. Unha forte colaboración entre o OEM e os seus provedores acurta o ciclo de desenvolvemento dos produtos e diminúe o tempo de comercialización. Q-1 proporciona a planificación estratéxica, a estrutura e as actividades necesarias para unha cadea de subministración capaz e altamente beneficiosa. As organizacións adoitan experimentar problemas cos provedores, como entregas atrasadas, mala calidade e respostas lentas e/ou ineficaces aos problemas. AGS-Engineering ofrece solucións de Desenvolvemento de Provedores para tales problemas mediante a utilización de planificación estratéxica, xestión de proxectos, formación e facilitación para aproveitar a experiencia dos provedores. Q-1 avalía os provedores para determinar os niveis de risco para crear e establecer unha relación mutuamente beneficiosa.

Os nosos SDE (Enxeñeiros de Desenvolvemento de Provedores) Q-1 son seleccionados en función das certificacións de competencia básica requiridas para cada cliente. Os SDE de AGS-Engineering son enxeñeiros profesionais con experiencia en compromiso estratéxico de provedores. Q-1 fai planificación e dotación de persoal para satisfacer as necesidades de enxeñería dos clientes. Q-1 segmenta estratexicamente o desenvolvemento de provedores en cinco funcións:

1. Planificación estratéxica e definición de riscos

2. Compromiso e colaboración e xestión de proxectos

3. Formación e Facilitación

4. Sistemas de calidade, procesos e controis

5. Mellora continua e vixilancia

Q-1 comunica ás compras e á enxeñería mediante a publicación de diagramas intuitivos de interfaces gráficas vermellas e amarelas verdes. As nosas actividades céntranse en provedores, pezas e procesos con maior risco para a seguridade, o rendemento e a reputación do seu produto final.

Estes son algúns dos nosos servizos na área de Desenvolvemento de provedores. Podemos axudarche de calquera forma que se axuste aos teus obxectivos e estratexias organizativas:

• Desenvolvemento de provedores

• Medición de provedores clave

• Avaliación de provedores

• Seguimento do desempeño dos provedores

• Xestión da relación con provedores

Desenvolvemento de provedores

O desenvolvemento de provedores é o proceso de traballar con determinados provedores nunha base individual para mellorar o seu rendemento (e capacidades) en beneficio da organización compradora. O desenvolvemento de provedores pode adoptar a forma dun proxecto único ou dunha actividade en curso durante moitos anos. A actividade de desenvolvemento conxunto de compradores/provedores para mellorar o rendemento e as capacidades integradas tanto do provedor como do comprador denomínase máis comunmente asociación. A principal forza motriz para o desenvolvemento dos provedores foron as presións competitivas do mercado, e esta forza actúa a través das decisións de moitos departamentos de compras individuais. A medida que os mercados se moven cada vez máis de local a nacional e global, a forza desta forza competitiva aumentou drasticamente. En lugar de cambiar constantemente de provedores, hai que facer un caso para reducir o custo e o risco tomando un provedor actual e axudándoo a desenvolver rendemento e capacidades que serán de valor para a organización compradora. Cremos que o mellor é ver o desenvolvemento de provedores como unha estratexia comercial a longo prazo que é a base para unha cadea de subministración integrada. En palabras sinxelas, o Desenvolvemento de Provedores consiste en ofrecer comentarios regulares sobre o rendemento do provedor tal e como o experimenta a organización do comprador, xunto con calquera queixa dos clientes. Esta información pode proporcionar un forte incentivo para que os provedores melloren o seu rendemento, especialmente en áreas como a fiabilidade dos produtos, a entrega puntual e os curtos prazos de entrega. Este enfoque pódese reforzar aínda máis empregando a experiencia da organización de compras para desenvolver as capacidades do provedor e aumentar o valor engadido total en produtos e servizos. Os profesionais de compras tamén deben ser receptivos á posibilidade de adoptar a experiencia dos provedores e aliñala ás necesidades comerciais da organización compradora. Noutras palabras, este é un proceso bidireccional. Outra vantaxe deste enfoque de desenvolvemento de provedores é que as áreas escollidas para mellorar o rendemento ou a capacidade están adaptadas ás necesidades específicas da organización compradora, e esta aliñación garante que os beneficios se incorporen directamente aos produtos e servizos da organización, facendo que se faga uniforme. máis competitivo no seu propio mercado. Existen moitos tipos e enfoques diferentes de desenvolvemento de provedores que son axeitados para os diferentes mercados de subministración e os profesionais de compras deben seleccionar o enfoque máis axeitado para adaptarse á relación que teñen co provedor. Un procedemento de resolución de disputas acordado e ben pensado dentro do contrato debería establecer as causas profundas do problema e un requisito para que se modifiquen os procedementos, ou que se introduzan novos procedementos, para garantir que non haxa repetición futura do problema. Un requisito previo fundamental para a estratexia de desenvolvemento de provedores é que os profesionais de compras analicen, avalían e aprecien os obxectivos corporativos e as necesidades empresariais da súa propia organización. Os proxectos de desenvolvemento de provedores que se leven a cabo deben ser de apoio á estratexia de compras que, á súa vez, apoia a estratexia principal da organización. O desenvolvemento de provedores require habilidades técnicas, habilidades de xestión de contratos e xestión de proxectos, habilidades interpersoais. Hai que desenvolver a comunicación entre a organización compradora e o provedor para vender a idea detrás do proxecto de desenvolvemento tanto internamente cos compañeiros como ao provedor. A organización compradora debe estudar a base de oferta e avaliar ata que punto satisface as súas necesidades. Os provedores de subministracións e servizos clave deben ser valorados segundo o seu rendemento actual e un rendemento ideal ou desexado, así como en comparación con outros provedores. Esta avaliación tamén debería cubrir a relación entre as dúas partes e como se compara esta co tipo de relación preferido. Dado que o desenvolvemento de provedores é un proceso intensivo en recursos, só debe levarse a cabo con aqueles provedores dos que se pode obter un beneficio comercial real. Débese medir o rendemento do provedor fronte aos criterios acordados para identificar desde o principio o alcance de desenvolvemento e, unha vez iniciado o proceso de desenvolvemento, para supervisar e xestionar a mellora. Os provedores estarán máis motivados para participar nun programa de desenvolvemento se se evitan informes detallados complexos. Os fitos clave moi visibles son o mellor sistema de seguimento. Os horarios para desenvolvementos específicos deben ser de duración razoable. Proporcionar incentivos aos provedores pode ser a clave do éxito. Aumentar o compromiso da organización compradora cun provedor pode fomentar a cooperación nun programa de desenvolvemento. Isto pódese conseguir engadindo o provedor a unha lista de provedores preferidos. Especialmente se se require un investimento significativo do provedor para o desenvolvemento de capacidades ou produtos, a oferta dun período de contrato máis longo pode ser útil. O desenvolvemento do provedor tamén beneficiará aos demais clientes do provedor. Isto en si mesmo pode ser un incentivo para que o provedor participe nun proxecto de desenvolvemento de provedores porque, como consecuencia, pode mellorar as relacións con todos os seus clientes. Os profesionais de compras deben ter sempre presentes os obxectivos iniciais do desenvolvemento dun provedor. Esta información debería utilizarse para determinar cando se pode poñer fin ao proceso de desenvolvemento dun provedor a medida que se mediron e cumpriron os obxectivos e metas. Sexa cal sexa o enfoque que se empregue para o desenvolvemento de provedores, os profesionais de compras deben garantir resultados cuantificables e medibles que leven beneficios comerciais. A participación nun programa de desenvolvemento de provedores é necesaria de moitas partes, sendo os profesionais de compras os máis cualificados para dirixir e xestionar o programa global.

Medición de provedores clave

Os provedores deben descubrir en que están medindo os seus clientes o seu rendemento e comezar a medilo. Os provedores deben medirse en obxectivos compartidos. Co desenvolvemento do tipo de relacións que se constrúen cos provedores, os profesionais de compras enfróntanse a novos retos sobre como miden o desempeño da relación e como xestionan o equilibrio na dependencia ao utilizar un menor número de provedores. Os compradores teñen que xestionar a compensación entre os riscos de tratar con fontes únicas e as oportunidades que a asociación pode traer sobre a mesa. Como poden os provedores obter recoñecemento por gañar novos negocios. O provedor coñecido existente ten máis posibilidades de gañar negocios que os novos provedores, xa que cambiar a un novo provedor non só ten implicacións de custo, senón que tamén supón un alto risco, un camiño cara ao descoñecido. Ao aliñar relacións fortes con menos provedores, pode haber unha preocupación por crear un ambiente anticompetitivo. Nalgunhas industrias, moi poucos provedores a nivel mundial xogan o xogo nun gran mercado. Algunhas organizacións están mirando o método de oferta de servizos estendidos para diferenciarse no mercado. Os individuos, as súas actitudes, métodos de comunicación e comportamento teñen un impacto nas relacións e ningunha política ou proceso pode guiar a cada individuo polo mesmo camiño. Existen basicamente 3 tipos de relacións de parella, o nivel máis básico só ofrece actividades coordinadas limitadas. Os socios de segundo nivel (tipo 2) están implicados en actividades de CPFR (Colaboración, Planificación, Previsión e Reposición), como pasar a información do POS (punto de venda) aos provedores para a súa análise. A asociación máis integrada, tipo 3, consiste en sentarse cos provedores e discutir problemas e solucións a nivel operativo e estratéxico. A confianza, o compromiso e a continuidade son os tres principais factores de éxito para a xestión e medición das relacións, ao longo dos seguintes bloques de construción:

1. Confianza e compromiso; continuidade da relación

2. Investimento na relación

3. Dependencia da relación

4. Relacións persoais

5. Reciprocidade e equidade

6. Comunicación

7. Beneficios compartidos

Lean vs. áxil, cal escoller? Os estudos demostraron que o áxil paga mellor que o lean. Non obstante, trátase do que é máis apropiado para a súa organización. Algunhas corporacións usan unha combinación de técnicas lean e áxiles na súa política de cadea de subministración. Os seus produtos estándar son uniformes, dispoñibles durante todo o ano e usan un enfoque escaso, aínda que teñen produtos de tempada adicional ou pouco frecuentes que dependen moito da axilidade.

Avaliación de provedores

Sen unha cadea de subministración sólida e cohesionada, a competitividade da organización vese seriamente comprometida. A calidade da base de provedores é fundamental para a eficacia dunha cadea de subministración. Realizar avaliacións de provedores é unha tarefa clave para un profesional de compras. A avaliación do provedor ou tamén chamada avaliación do provedor é unha avaliación da capacidade dun provedor potencial para controlar a calidade. Os prazos de entrega, a cantidade, o prezo e todos os demais factores deben indicarse claramente nun contrato. As avaliacións deben realizarse na fase previa ao contraste da contratación do provedor. As avaliacións de provedores antes do contrato para provedores estratéxicos forman parte dunha boa práctica de adquisición. Axudarían a mitigar un fallo catastrófico debido ao fallo do provedor dentro da cadea de subministración.

​

Os beneficios das avaliacións de provedores inclúen:

• Determinar que o provedor ten a mesma cultura e ambicións que o comprador.

• Que os equipos directivos de ambas as organizacións estean na mesma páxina.

• Que o provedor teña a capacidade de expansión operativa de acordo cos requisitos comerciais do comprador.

• Unha avaliación do provedor tamén servirá para un proceso de análise estratéxica e identificará a brecha entre o rendemento actual e o rendemento futuro que se require.

Aínda que as avaliacións de provedores son unha actividade previa ao contrato, tamén poden formar parte dunha actividade de desenvolvemento de provedores posterior ao contrato. As avaliacións tamén poden implicar a análise dos cadros de mando dos provedores. A información obtida das avaliacións dos provedores demostrará o nivel de eficiencia operativa do provedor. As lagoas de rendemento identificadas poden ser xestionadas polos equipos de compra e subministración. A nivel estratéxico, as avaliacións de provedores poden identificar que provedores potenciais deben desenvolverse; e quizais desenvolver unha relación máis estratéxica con. Razóns para promover o éxito no uso das avaliacións de provedores:

• O tempo e os recursos que se poñan en valor serán acordes aos beneficios que se obteñan.

• Os sistemas de medición sinxelos obteñen un maior apoio dentro da organización que os sistemas de medición máis complexos.

• A medición do rendemento debe verse como unha ferramenta para axudar na toma de decisións.

• Os criterios de medición deben ponderarse segundo as prioridades do cliente.

• Os criterios de medición deben ser discutidos co provedor antes do seu uso para garantir que provedor e comprador estean na mesma páxina.

• Ambas organizacións deberían ser animadas a utilizar a información existente, en lugar de crear máis traballo para os membros do equipo.

• Representa o desempeño dos provedores en forma gráfica, de forma destacada coa organización. Isto fomenta a propiedade e un sentimento de orgullo.

• Apunte a unha situación gaña-gaño para ambas as partes.

O comprador debe configurar sistemas de recoñecemento e recompensa para recoñecer o progreso destacado do provedor.

En resumo, a avaliación dos provedores (tamén coñecida como avaliación dos provedores) é unha tarefa clave do profesional de compras. A avaliación dos provedores pode considerarse como unha actividade previa e posterior ao contrato e levar a unha xestión máis eficiente e eficaz da base de provedores. Isto pode facer que as organizacións sexan máis competitivas no mercado global.

Seguimento do desempeño dos provedores

O seguimento do rendemento significa medir, analizar e xestionar a capacidade dun provedor para cumprir e, preferentemente, superar as súas obrigas contractuais. Especialmente con empresas repetidas e/ou requisitos de servizos máis complexos, ten sentido supervisar o rendemento dos requisitos do contrato ao longo do tempo.

​

Hai inevitablemente un certo grao de risco e incerteza ao inicio dun contrato para as partes implicadas. A medida que avanza o contrato, ambas as partes aprenden da experiencia e o risco comeza a diminuír a medida que se pon a proba os termos do contrato. Non obstante, é fácil volverse compracente e deixar pasar desapercibidos os estándares. Polo tanto, é necesario un seguimento e medición do rendemento. O seguimento do rendemento dos provedores é un aspecto clave da contratación, pero pode ser facilmente insuficiente ou descoidado. Cando se realiza un seguimento do desempeño posterior ao contrato, a finalidade é dobre:

1. Garantir que o provedor cumpre os criterios de execución establecidos no contrato

2. Identificar marxes de mellora

Aconséllase reunións de revisión periódicas nas que ambas as partes buscan entender como poden mellorar o rendemento do contrato. As reunións entre compradores e provedores deben ser bidireccionais, con ambas as partes aprendendo unha da outra; o comprador pode ter a oportunidade de mellorar o seu propio rendemento como resultado dos comentarios do provedor. É vital que o comprador siga xestionando o provedor e xestione os problemas cando xurdan. Existen moitas relacións contractuais cos provedores nas que é máis importante acordar obxectivos conxuntos e medir conxuntamente o rendemento contra estes obxectivos en lugar de que o comprador simplemente vixie o rendemento do provedor. Este tipo de relación permite ao provedor supervisar o seu propio rendemento. O persoal de contratación tamén debe ter en conta que este proceso require transparencia e, se é o caso, a posta en común dos obxectivos empresariais. O seguimento do rendemento tamén forma parte da xestión das relacións con provedores. O propósito de investir nunha relación cun provedor é mellorar o rendemento do provedor para satisfacer as necesidades do comprador.

Hai tres aspectos diferentes para o seguimento do rendemento dos provedores:

​

1. Recollida de información fáctica e, polo tanto, obxectiva sobre o seu rendemento, como os prazos de entrega que se cumpren ou non, os estándares de calidade que se cumpren, o cumprimento dos prezos e calquera outra cousa que se estableza no contrato. Este tipo de información pódese obter normalmente dos sistemas informáticos da organización.

​

2. Obtención das experiencias dos clientes en relación ao servizo, resposta... etc. Isto debe ser o máis obxectivo posible, aínda que nalgúns casos pode, inevitablemente, ser subxectivo. Unha forma de recoller información sobre o rendemento é mediante unha entrevista individual contra un conxunto definido de preguntas. Isto pode ser cara a cara ou por teléfono, pero debe ser interactivo para que o entrevistador poida explorar o fondo cando sexa necesario. A función de contratación deberá avaliar a validez de calquera observación subxectiva. Ás veces é necesario o compromiso de persoas como enxeñeiros no campo para manter rexistros das súas experiencias de traballo cun provedor para que se poidan utilizar datos feitos obxectivos. Outra forma é realizar enquisas de satisfacción dos clientes que poden ser bastante breves e distribuídas por correo electrónico.

​

3. Na avaliación tamén se debe ter en conta a experiencia do provedor no traballo co comprador, xa que pode darse o caso de que se atope con obstáculos innecesarios ou se trate con persoas difíciles.

​

Pódense utilizar unha serie de factores clave para avaliar o rendemento dos provedores e utilizarse como criterio para determinar se se están a conseguir boas prácticas en situacións específicas. Algúns exemplos destes indicadores clave de rendemento son:

​

• Calidade do produto

• Rendemento de entrega a tempo contra os prazos de entrega acordados

• Porcentaxe de rexeitamentos entrantes (precisión da entrega)

• MTBF (tempo medio entre fallos)

• Reclamacións de garantía

• Hora de chamada

• Calidade do servizo, tempo de resposta do servizo ao cliente

• Relación, accesibilidade e capacidade de resposta da xestión da conta

• Mantemento ou redución de custos

Os indicadores clave de rendemento (KPI) deben ser discretos, de fácil comprensión e proporcionar datos suficientes para facilitar unha análise rápida da situación actual. O equipo de contratación debe avaliar a importancia relativa de cada KPI, asignar unha ponderación numérica e acordar unha orientación de puntuación.

​

Os profesionais da contratación tamén deberían ser conscientes dos chamados problemas "blandos" que se atopan con frecuencia. Estes inclúen consideracións como cuestións éticas, cuestións de sustentabilidade, relacións profesionais, axuste cultural e innovación.

​

Sempre se debe pedir aos provedores que melloren continuamente o desempeño do seu contrato. Non obstante, son necesarios incentivos para que o provedor reflicta a mellora dos custos ou para dar máis polo mesmo prezo. Os incentivos poden adoptar moitas formas.

O seguimento do rendemento pode ser unha tarefa que leva moito tempo, polo que o esforzo e os métodos deben ser proporcionados ao valor e á importancia do contrato.

​

As medidas, obxectivos e obxectivos empregados no seguimento do desempeño do provedor deberán reflectir os que se acordaron no momento da sinatura do contrato. Polo tanto, é importante especificar un compromiso de mellora continua desde o primeiro momento. En xeral, é inxusto para o provedor introducir de súpeto unha serie de medidas despois do inicio do contrato, a non ser que exista un marco de variación do contrato acordado que permita a introdución de tales medidas co fin de satisfacer as aspiracións das partes do contrato en materia de mellora continua. .

​

Os principais provedores de bens e servizos de alto valor e alto risco requiren un estreito seguimento do rendemento e das relacións. A maioría dos recursos deberían empregarse para eles. Isto pode implicar reunións mensuais onde se discuta o rendemento, se resolvan os problemas e se establezan novos obxectivos segundo corresponda. A falla de provedores clave pode ser desastroso para unha empresa e, polo tanto, é importante asegurarse de que o contrato conteña cláusulas de saída e plans de continxencia adecuadamente robustos.

​

Animamos aos profesionais de aprovisionamento a manter reunións de comentarios cos provedores nas instalacións dos provedores, se é o caso, porque isto lles permite avaliar os niveis de eficiencia no "territorio" dos provedores. Non obstante, a situación pode ser algo diferente para algúns provedores de servizos ou produtos.

​

O seguimento do rendemento pode non ser axeitado para todos os provedores; non obstante, é unha boa práctica incluír a medición e o seguimento dos provedores en todos os contratos para que se poida controlar a calidade, o prezo, a entrega e os niveis de servizo para garantir o cumprimento e o cumprimento do contrato.

​

No caso de que un provedor incumpra de forma consistente os requisitos do contrato (e/ou non responda oportunamente aos comentarios ou suxestións), deben considerarse os remedios establecidos no contrato.

​

Dado que se espera que o seguimento do rendemento conduza á mellora continua, a maioría dos provedores esperarían unha relación comercial a longo prazo co cliente. Isto pode implicar contratos de varios anos de duración, con opcións de prórroga por períodos posteriores, se o provedor ten un rendemento satisfactorio.

​

AGS-Engineering anima encarecidamente aos profesionais de compras a supervisar o rendemento dos principais provedores en canto ao seu crecemento, cota de mercado e posición financeira para que o comprador siga coñecendo o perfil dos provedores importantes dentro dos seus sectores de mercado. Especialmente con provedores clave, é recomendable manter reunións periódicas tanto a nivel operativo como estratéxico para apoiar as relacións e explorar futuras oportunidades de mercado.

​

Xestión da relación con provedores

Os profesionais da adquisición crean valor para unha organización como resultado da súa necesidade de adquirir bens e servizos de fontes externas. Unha das vías estratéxicas polas que se consegue este obxectivo é a xestión de relacións. As relacións teñen dous aspectos:

​

1. Compromiso claro entre as dúas partes implicadas

2. O obxectivo de comprender, acordar e, sempre que sexa posible, codificar as interaccións entre as dúas partes

A Xestión da Relación con Provedores é o proceso de xestión destes dous aspectos na interacción entre dúas entidades, é dicir, o provedor de bens ou servizos e o cliente/usuario final.

A xestión das relacións con provedores refírese ao desenvolvemento de relacións máis complexo asociado aos contratos de períodos, en lugar da xestión máis sinxela do rendemento dos pedidos individuais. O SRM é un proceso bidireccional mutuamente beneficioso, xa que debería mellorar o rendemento das organizacións de compra e subministración. Implica o desenvolvemento proactivo de relacións con determinados provedores.

Hai tres niveis comúns de xestión que aplican os compradores ao tratar cos provedores. Poden superpoñerse ata certo punto, pero aquí están:

​

• Xestión de Contratos, que supón xestionar o proceso de desenvolvemento dun contrato e a administración posterior ao contrato, como garantir a execución do contrato.

​

• Xestión de provedores, que inclúe a xestión do contrato pero que ademais implica un enfoque na mellora do rendemento do provedor para satisfacer as necesidades do comprador.

​

• Xestión de relacións, que inclúe a xestión de contratos e a xestión de provedores, pero ademais ambas as partes buscan activamente familiarizarse o suficiente para poder predecir como reaccionarán mutuamente en circunstancias inesperadas.

​

O propósito de investir nunha relación cun provedor é mellorar o seu rendemento para satisfacer as necesidades do comprador. O comprador pode ter que implementar cambios para mellorar o rendemento do provedor. A xestión do rendemento e a xestión dos cambios para mellorar ese rendemento e o seguimento do rendemento están no núcleo da xestión das relacións con provedores.

​

As relacións cos provedores varían nos negocios. Unha relación pode ser deliberadamente independente, pero, con todo, cordial cando non hai ningún beneficio comercial en desenvolvela máis, como é o caso cando un provedor proporciona artigos de valor relativamente baixo necesarios de forma irregular cun risco mínimo. Por outra banda, as relacións poden ser estreitas, a longo prazo e promulgadas en base a asociacións como sexa apropiado en proxectos de alto valor e alto risco, como as empresas conxuntas.

​

A xestión das relacións pode ser vista como a arte da contratación eficaz que apoia a ciencia de utilizar estratexias, ferramentas e metodoloxías adecuadas adaptadas a situacións e provedores particulares. A xestión da relación con provedores pode ser un proceso intensivo en recursos que só debe levarse a cabo cando se pode extraer da relación un valor medible maior que os custos implicados.

​

Se un provedor opera un equivalente de SRM, chamado xestión de relacións con clientes ou CRM, como primeiro paso sería útil determinar como ve o provedor a súa organización como cliente, xa que este podería ser un factor crítico para decidir se buscar ou non un enfoque "relacional".

​

Unha actividade que debería realizarse nun primeiro momento como parte do abastecemento estratéxico é o proceso de posicionamento da oferta. Isto permítelle ao comprador determinar o efecto do provedor sobre o comprador e o valor dese efecto. Despois deste proceso, pódese desenvolver unha estratexia para construír unha relación adecuada. Por exemplo, se o requisito do comprador é "estratexicamente crítico" e o provedor percibe ao comprador como "núcleo", entón hai potencial para unha relación íntima onde ambas as partes estean preparadas para investir os mesmos recursos. Por outra banda, se o provedor percibe que o requisito "estratexicamente crítico" do comprador é "explotable", entón o profesional de compras debería ter moito coidado e, preferiblemente, buscar un novo provedor ou realizar un amplo "condicionamento do provedor" coa esperanza de facer o seu negocios parecen máis atractivos e diminuír o risco de explotación. A técnica de posicionamento da oferta é un método axeitado para determinar ata que punto hai que xestionar as relacións cos diferentes provedores e os recursos que se deben investir na relación.

​

O método de consecución do obxectivo de xestión de relacións depende en gran medida dalgúns dos factores que son responsables da consecución de relacións interpersoais exitosas. Son:

• Comunicacións regulares

• Apertura e intercambio de información

• Compromiso e igualdade

Na xestión de relacións, o comprador céntrase na organización do provedor e usa a apertura e o intercambio de información para coñecer os beneficios potenciais descoñecidos que o provedor pode proporcionar e, á súa vez, o provedor aprende algo das operacións da organización compradora e pode detectar oportunidades para mellorar. os beneficios da súa oferta.

Para concluír, escribindoo de forma máis explícita podemos enumerar algunhas das nosas áreas de servizo como:

• Análise de fendas de habilidades

• Desenvolvemento de capacidades

• Axuda na avaliación da competencia dos provedores

• Axuda aos clientes na avaliación de provedores e licitacións

• Axuda aos clientes na elaboración e xestión de contratos

• Garantía e cumprimento do abastecemento

• Análise de Riscos / Mitigación / Xestión de Riscos

• Verificación de rendemento

• Axuda aos clientes na valoración de provedores

• Axuda aos clientes no seguimento do desempeño dos provedores

• Mellora Continua de Provedores

• Axuda aos clientes na xestión das relacións con provedores

• Asistencia a clientes en sistemas de comercio electrónico

• Elaboración de ferramentas, modelos, listas de verificación, enquisas... etc.

• Auditoría de provedores

• Adestramento de habilidades a medida

​

​

- QUALITYLINE É POTENTE INTELLI ARTIFICIALFERRAMENTA DE SOFTWARE BASADA EN GENCE -

Convertémonos nun revendedor de valor engadido de QualityLine production Technologies, Ltd., unha empresa de alta tecnoloxía que desenvolveu unha solución de software baseada en Intelixencia Artificial que se integra automaticamente cos seus datos de fabricación en todo o mundo e crea unha análise de diagnóstico avanzado para vostede. Esta ferramenta é realmente diferente a calquera outra do mercado, porque se pode implementar de forma moi rápida e sinxela, e funcionará con calquera tipo de equipo e datos, datos en calquera formato procedentes dos teus sensores, fontes de datos de fabricación gardadas, estacións de proba, etc. entrada manual.....etc. Non é necesario cambiar ningún dos seus equipos existentes para implementar esta ferramenta de software. Ademais do seguimento en tempo real dos parámetros clave de rendemento, este software de intelixencia artificial ofrécelle análise da causa raíz, ofrece avisos e alertas anticipadas. Non hai unha solución coma esta no mercado. Esta ferramenta aforrou aos fabricantes moito diñeiro, reducindo os rexeitamentos, devolucións, reelaborados, tempo de inactividade e gañando a boa vontade dos clientes. Doado e rápido !  Para programar unha chamada de descubrimento connosco e obter máis información sobre esta poderosa ferramenta de análise de fabricación baseada en intelixencia artificial:

- Encha o ficheiro descargableCuestionario QLdende a ligazón laranxa da esquerda e devolvernos por correo electrónico aprojects@ags-engineering.com.

- Bótalle un ollo ás ligazóns de folletos descargables de cor laranxa para facerse unha idea sobre esta poderosa ferramenta.Resumo dunha páxina de QualityLineeFolleto resumo de QualityLine

- Tamén aquí tes un pequeno vídeo que chega ao grano:  VIDEO da FERRAMENTA ANALÍTICA DE FABRICACIÓN DE QUALITYLINE