Supplier Development Consulting & Services

Pour devenir un excellent fournisseur, vos fournisseurs doivent devenir excellents.

Développement des fournisseurs

Le développement des fournisseurs est le processus de collaboration avec les fournisseurs pour améliorer leurs processus et leurs capacités de fabrication de produits. Les connaissances des fournisseurs et la technologie des produits qu'ils fournissent peuvent être exploitées grâce au développement des fournisseurs avec l'OEM (fabricant d'équipement d'origine) ou le fournisseur de services afin de réduire les coûts et les risques du projet. Le développement des fournisseurs est étroitement lié à la gestion des relations avec les fournisseurs et consiste à travailler individuellement avec certains fournisseurs choisis pour améliorer leurs performances au profit de l'organisation acheteuse.

L'un des objectifs de Q-1 est d'identifier l'expertise et les initiatives des fournisseurs qui peuvent bénéficier au FEO. Une collaboration étroite entre l'OEM et ses fournisseurs raccourcit le cycle de développement des produits et diminue le temps de mise sur le marché. Q-1 fournit la planification stratégique, la structure et les activités requises pour une chaîne d'approvisionnement performante et hautement bénéfique. Les organisations rencontrent fréquemment des problèmes avec les fournisseurs, tels que des retards de livraison, une mauvaise qualité et une réponse lente et/ou inefficace aux problèmes. AGS-Engineering fournit des solutions de développement des fournisseurs à ces problèmes en utilisant la planification stratégique, la gestion de projet, la formation et la facilitation pour tirer parti de l'expertise des fournisseurs. Q-1 évalue les fournisseurs pour déterminer les niveaux de risque afin de créer et d'établir une relation mutuellement bénéfique.

Nos Q-1 SDE (Supplier Development Engineers) sont sélectionnés en fonction des certifications de compétences essentielles requises pour chaque client. Les SDE d'AGS-Engineering sont des ingénieurs professionnels ayant une expérience d'engagement auprès de fournisseurs stratégiques. Q-1 s'occupe de la planification et de la dotation en personnel pour répondre aux besoins d'ingénierie des clients. Q-1 segmente stratégiquement le développement des fournisseurs en cinq fonctions :

Planification stratégique et définition des risques
Engagement & Collaboration & Gestion de projet
Formation et animation
Systèmes de qualité, processus et contrôles
Amélioration continue et surveillance

Q-1 communique avec les achats et l'ingénierie, à travers la publication de schémas d'interface graphique intuitifs Rouge, Jaune Vert. Nos activités se concentrent sur les fournisseurs, les pièces et les processus présentant le plus grand risque pour la sécurité, les performances et la réputation de votre produit final.

Voici quelques-uns de nos services dans le domaine du développement des fournisseurs. Nous pouvons vous aider de toutes les manières qui correspondent à vos objectifs et à votre stratégie organisationnels :

Développement des fournisseurs
Mesurer les fournisseurs clés
Évaluation des fournisseurs
Suivi des performances des fournisseurs
Gestion de la relation fournisseurs

Développement des fournisseurs

Le développement des fournisseurs est le processus de travail avec certains fournisseurs sur une base individuelle pour améliorer leurs performances (et leurs capacités) au profit de l'organisation acheteuse. Le développement des fournisseurs peut prendre la forme d'un projet ponctuel ou d'une activité continue pendant de nombreuses années. L'activité de développement conjointe acheteur/fournisseur visant à améliorer les performances et les capacités intégrées du fournisseur et de l'acheteur est plus communément appelée partenariat. La principale force motrice du développement des fournisseurs a été les pressions concurrentielles du marché, et c'est à travers les décisions de nombreux services d'achat individuels que cette force agit. Alors que les places de marché se déplacent de plus en plus du local au national au mondial, la force de cette force concurrentielle a considérablement augmenté. Au lieu de changer constamment de fournisseur, il convient de réduire les coûts et les risques en prenant un fournisseur actuel et en l'aidant à développer des performances et des capacités qui seront utiles à l'organisation acheteuse. Nous pensons qu'il est préférable de considérer le développement des fournisseurs comme une stratégie commerciale à long terme qui constitue la base d'une chaîne d'approvisionnement intégrée. En termes simples, le développement des fournisseurs consiste à fournir un retour d'information régulier sur les performances du fournisseur telles qu'elles sont vécues par l'organisation de l'acheteur, ainsi que sur les éventuelles réclamations des clients. Ces informations peuvent fortement inciter les fournisseurs à améliorer leurs performances, en particulier dans des domaines tels que la fiabilité des produits, la ponctualité des livraisons et la brièveté des délais. Cette approche peut être encore renforcée en utilisant l'expertise de l'organisation d'achat pour développer les capacités du fournisseur et augmenter la valeur ajoutée totale des produits et des services. Les professionnels des achats doivent également être réceptifs à la possibilité d'adopter l'expertise des fournisseurs et de l'aligner sur les besoins commerciaux de l'organisation acheteuse. En d'autres termes, il s'agit d'un processus à double sens. Un autre avantage de cette approche de développement des fournisseurs est que les domaines choisis pour améliorer les performances ou les capacités sont adaptés aux besoins spécifiques de l'organisation acheteuse, et cet alignement garantit que les avantages se répercutent directement sur les produits et services de l'organisation, ce qui en fait une plus compétitif sur son propre marché. Il existe de nombreux types et approches différents de développement des fournisseurs qui conviennent aux différents marchés d'approvisionnement et les professionnels des achats doivent sélectionner l'approche la plus appropriée en fonction de la relation qu'ils entretiennent avec le fournisseur. Une procédure de règlement des différends convenue et bien pensée dans le cadre du contrat doit établir les causes profondes du problème et exiger que les procédures soient modifiées, ou que de nouvelles procédures soient introduites, pour s'assurer qu'il n'y a pas de répétition future du problème. Une condition préalable fondamentale à la stratégie de développement des fournisseurs est que les professionnels des achats analysent, évaluent et apprécient les objectifs d'entreprise et les besoins commerciaux de leur propre organisation. Les projets de développement de fournisseurs qui sont entrepris doivent être en soutien de la stratégie d'achat qui, à son tour, soutient la stratégie principale de l'organisation. Le développement des fournisseurs nécessite des compétences techniques, des compétences en gestion de contrats et de projets, des compétences interpersonnelles. La communication doit être développée entre l'organisation acheteuse et le fournisseur pour vendre l'idée derrière le projet de développement à la fois en interne avec les collègues et au fournisseur. L'organisation d'achat doit étudier la base d'approvisionnement et évaluer dans quelle mesure elle répond à ses besoins. Les fournisseurs de fournitures et de services clés doivent être évalués en fonction de leur performance actuelle et d'une performance idéale ou souhaitée, et comparés à d'autres fournisseurs. Cette évaluation devrait également couvrir la relation entre les deux parties, et comment cela se compare au type de relation préféré. Étant donné que le développement des fournisseurs est un processus gourmand en ressources, il ne doit être entrepris qu'avec les fournisseurs dont un réel avantage commercial peut être tiré. La performance du fournisseur par rapport à des critères convenus doit être mesurée afin d'identifier la portée du développement dès le départ et, une fois le processus de développement lancé, de suivre et de gérer l'amélioration. Les fournisseurs seront plus motivés à participer à des programmes de développement si des rapports détaillés complexes sont évités. Des jalons clés très visibles constituent le meilleur système de surveillance. Les calendriers des développements spécifiques doivent être d'une longueur raisonnable. Offrir des incitations aux fournisseurs peut être la clé du succès. Accroître l'engagement de l'organisation acheteuse envers un fournisseur peut encourager la coopération dans un programme de développement. Cela pourrait être réalisé en ajoutant le fournisseur à une liste de fournisseurs privilégiés. Surtout si un investissement important du fournisseur est requis pour le développement de capacités ou de produits, l'offre d'une période de contrat plus longue peut être utile. Le développement du fournisseur profitera également aux autres clients du fournisseur. Cela en soi peut être une incitation pour le fournisseur à participer à un projet de développement de fournisseur car il peut ainsi améliorer ses relations avec tous ses clients. Les professionnels des achats doivent toujours garder à l'esprit les objectifs de départ consistant à développer un fournisseur. Ces informations doivent être utilisées pour déterminer quand le processus de développement d'un fournisseur peut être terminé lorsque les objectifs et les cibles ont été mesurés et atteints. Quelle que soit l'approche de développement des fournisseurs utilisée, les professionnels des achats doivent garantir des résultats quantifiables et mesurables qui conduisent à des avantages commerciaux. La participation à un programme de développement des fournisseurs est requise de la part de nombreuses parties, les professionnels des achats étant les mieux qualifiés pour diriger et gérer l'ensemble du programme.

Mesurer les fournisseurs clés

Les fournisseurs doivent savoir sur quoi leurs clients mesurent leur performance et commencer à la mesurer. Les fournisseurs doivent être mesurés sur des objectifs communs. Avec l'évolution du type de relations qui se construisent avec les fournisseurs, les professionnels de l'approvisionnement sont confrontés à de nouveaux défis sur la façon dont ils mesurent la performance de la relation et comment ils gèrent l'équilibre dans la dépendance lorsqu'ils utilisent un plus petit nombre de fournisseurs. Les acheteurs doivent gérer le compromis entre les risques de traiter avec des sources uniques et les opportunités que le partenariat peut apporter à la table. Comment les fournisseurs peuvent-ils être reconnus pour avoir remporté de nouveaux contrats ? Le fournisseur connu existant a plus de chances de gagner des affaires que de nouveaux fournisseurs, car le passage à un nouveau fournisseur a non seulement des implications en termes de coûts, mais présente également un risque élevé, une voie vers l'inconnu. En alignant des relations solides avec moins de fournisseurs, on peut craindre de créer un environnement anticoncurrentiel. Dans certaines industries, très peu de fournisseurs jouent globalement le jeu sur un grand marché. Certaines organisations envisagent la méthode de l'offre de services étendue afin de se différencier sur le marché. Les individus, leurs attitudes, leurs méthodes de communication et leur comportement ont un impact sur les relations et aucune politique ou processus ne peut orienter chaque individu sur la même voie. Il existe essentiellement 3 types de relations de partenariat, le niveau le plus élémentaire n'offrant que des activités coordonnées limitées. Les partenaires de deuxième niveau (type 2) sont impliqués dans les activités CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment) telles que la transmission des informations POS (point de vente) aux fournisseurs pour analyse. Le partenariat plus intégré, de type 3, consiste à s'asseoir avec les fournisseurs et à discuter des problèmes et des solutions à un niveau opérationnel et stratégique. La confiance, l'engagement et la continuité sont les trois principaux facteurs de succès de la gestion et de la mesure des relations, selon les éléments de base suivants :

1. Confiance et engagement ; continuité de la relation

2. Investissement dans la relation

3. Dépendance à la relation

4. Relations personnelles

5. Réciprocité et équité

6. Communications

7. Bénéfices partagés

Lean vs Agile, lequel choisir ? Des études ont montré que l'agilité est plus rentable que le lean. Cependant, il s'agit de ce qui est le plus approprié pour votre organisation. Certaines entreprises utilisent une combinaison de techniques lean et agiles dans leur politique de chaîne d'approvisionnement. Leurs produits standard sont uniformes, disponibles toute l'année et utilisent une approche allégée, mais ils ont des produits saisonniers supplémentaires ou peu fréquents qui dépendent fortement de l'agilité.

Évaluation des fournisseurs

Sans une chaîne d'approvisionnement solide et cohérente, la compétitivité organisationnelle est sérieusement compromise. La qualité de la base de fournisseurs est essentielle à l'efficacité d'une chaîne d'approvisionnement. L'évaluation des fournisseurs est une tâche clé pour un professionnel des achats. L'évaluation des fournisseurs ou également appelée évaluation des fournisseurs est une évaluation de la capacité d'un fournisseur potentiel à contrôler la qualité. Les délais de livraison, la quantité, le prix et tous les autres facteurs doivent être clairement définis dans un contrat. Les évaluations doivent être effectuées lors de la phase de pré-contraste de l'approvisionnement des fournisseurs. Avant-contrat, les évaluations fournisseurs des fournisseurs stratégiques font partie d'une bonne pratique d'achat. Ils aideraient à atténuer une défaillance catastrophique due à la défaillance du fournisseur au sein de la chaîne d'approvisionnement.

Les avantages des évaluations des fournisseurs comprennent :

Déterminer que le fournisseur a la même culture et les mêmes ambitions que l'acheteur.
Que les équipes de direction des deux organisations soient sur la même longueur d'onde.
Que le fournisseur a la capacité d'expansion opérationnelle conformément aux exigences commerciales de l'acheteur.
Une évaluation du fournisseur servira également un processus d'analyse stratégique et identifiera l'écart entre les performances actuelles et les performances futures requises.

Même si les évaluations de fournisseurs sont une activité pré-contractuelle, elles peuvent également faire partie d'une activité de développement de fournisseurs post-contrat. Les évaluations peuvent également impliquer l'analyse des tableaux de bord des fournisseurs. Les informations obtenues à partir des évaluations des fournisseurs démontreront le niveau d'efficacité opérationnelle du fournisseur. Les écarts de performance identifiés peuvent être gérés par les équipes d'achat et d'approvisionnement. Au niveau stratégique, les évaluations des fournisseurs peuvent identifier les fournisseurs potentiels à développer davantage ; et peut-être développer une relation plus stratégique avec. Raisons de promouvoir le succès dans l'utilisation des évaluations des fournisseurs :

Le temps et les ressources consacrés à la mesure seront proportionnels aux avantages réalisés.
Les systèmes de mesure simples bénéficient d'un meilleur soutien au sein de l'organisation que les systèmes de mesure plus complexes.
La mesure de la performance doit être vue comme un outil d'aide à la décision.
Les critères de mesure doivent être pondérés en fonction des priorités du client.
Les critères de mesure doivent être discutés avec le fournisseur avant leur utilisation pour s'assurer que le fournisseur et l'acheteur sont sur la même longueur d'onde
Les deux organisations devraient être encouragées à utiliser les informations existantes, plutôt que de créer plus de travail pour les membres de l'équipe.
Représentez les performances des fournisseurs sous forme graphique, de manière visible au sein de l'organisation. Cela favorise l'appropriation et un sentiment de fierté.
Ciblez une situation gagnant-gagnant pour les deux parties.

L'acheteur doit mettre en place des systèmes de reconnaissance et de récompense pour reconnaître les progrès exceptionnels du fournisseur.

Pour résumer, l'évaluation des fournisseurs (aka évaluation des fournisseurs) est une tâche clé du professionnel de l'approvisionnement. L'évaluation des fournisseurs peut être considérée comme une activité à la fois pré- et post-contractuelle, et conduire à une gestion plus efficace et efficiente de la base de fournisseurs. Cela peut rendre les organisations plus compétitives sur le marché mondial.

Suivi des performances des fournisseurs

Le suivi des performances consiste à mesurer, analyser et gérer la capacité d'un fournisseur à respecter, et de préférence à dépasser, ses obligations contractuelles. Surtout avec des affaires récurrentes et/ou des exigences de service plus complexes, il est logique de surveiller les performances par rapport aux exigences du contrat au fil du temps.

Il existe inévitablement un certain degré de risque et d'incertitude au début d'un contrat pour les parties concernées. Au fur et à mesure que le contrat progresse, les deux parties apprennent de l'expérience et le risque commence à diminuer à mesure que les termes du contrat sont testés. Cependant, il est facile de devenir complaisant et de laisser les normes glisser passer inaperçues. Par conséquent, il est nécessaire de surveiller et de mesurer les performances. Le suivi de la performance des fournisseurs est un aspect clé de l'approvisionnement, mais il peut facilement manquer de ressources ou être négligé. Lorsque le suivi des performances post-contrat est effectué, l'objectif est double :

S'assurer que le fournisseur respecte les critères de performance définis dans le contrat
Pour identifier les marges d'amélioration

Des réunions d'examen régulières sont conseillées lorsque les deux parties cherchent à comprendre comment elles peuvent améliorer le contrat. Les réunions entre acheteurs et fournisseurs doivent être bilatérales, les deux parties apprenant l'une de l'autre ; l'acheteur peut avoir la possibilité d'améliorer ses propres performances grâce aux commentaires des fournisseurs. Il est essentiel que l'acheteur continue à gérer le fournisseur et traite les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent. Il existe de nombreuses relations contractuelles avec les fournisseurs où il est plus important de convenir d'objectifs communs et de mesurer conjointement les performances par rapport à ces objectifs au lieu que l'acheteur se contente de surveiller les performances du fournisseur. Ce type de relation permet au fournisseur de suivre sa propre performance. Le personnel chargé des achats doit également noter que ce processus nécessite de la transparence et, le cas échéant, le partage des objectifs commerciaux. Le suivi des performances fait également partie de la gestion de la relation fournisseur. Le but d'investir dans une relation avec un fournisseur est d'améliorer la performance du fournisseur dans la satisfaction des besoins de l'acheteur.

Le suivi des performances des fournisseurs comporte trois aspects différents :

1. Recueillir des informations factuelles, et donc objectives, sur leurs performances, telles que les délais respectés ou non, les normes de qualité respectées, la conformité des prix et tout ce qui est prévu dans le contrat. Ce type d'informations peut généralement être obtenu à partir des systèmes informatiques de l'organisation.

2. Obtenir les expériences des clients en matière de service, de réponse… etc. Cela devrait être aussi objectif que possible, bien que dans certains cas, cela puisse inévitablement être subjectif. Une façon de recueillir des informations sur les performances consiste à mener des entretiens individuels par rapport à un ensemble défini de questions. Cela peut être en face à face ou au téléphone, mais doit être interactif afin que l'intervieweur puisse explorer le contexte si nécessaire. La fonction achats devra évaluer le bien-fondé de toute remarque subjective. Parfois, des personnes telles que des ingénieurs sur le terrain doivent s'engager à conserver des enregistrements de leurs expériences de travail avec un fournisseur afin que des données factuelles objectives puissent être utilisées. Un autre moyen consiste à réaliser des enquêtes de satisfaction client qui peuvent être assez courtes et diffusées par email.

3. L'expérience de travail du fournisseur avec l'acheteur doit également être prise en compte dans l'évaluation, car il se peut qu'il soit confronté à des obstacles inutiles ou qu'il traite avec des personnes difficiles.

Un certain nombre de facteurs clés peuvent être utilisés pour évaluer les performances des fournisseurs et servir de critère pour déterminer si les bonnes pratiques sont respectées dans des situations spécifiques. Voici quelques exemples de ces indicateurs de performance clés :

Qualité du produit
Performance de livraison à temps par rapport aux délais de livraison convenus
Pourcentage de rejets entrants (précision de livraison)
MTBF (temps moyen entre pannes)
Réclamations de garantie
Heure d'appel
Qualité de service, Temps de réponse du service client
Relation, accessibilité et réactivité de la gestion des comptes
Maintenir ou réduire les coûts

Les indicateurs de performance clés (KPI) doivent être discrets, faciles à comprendre et fournir suffisamment de données pour faciliter une analyse rapide de la situation actuelle. L'équipe d'approvisionnement doit évaluer l'importance relative de chaque KPI, attribuer une pondération numérique et se mettre d'accord sur les directives de notation.

Les professionnels de l'approvisionnement doivent également être conscients des problèmes dits « légers » fréquemment rencontrés. Celles-ci incluent des considérations telles que les questions éthiques, les questions de durabilité, les relations professionnelles, l'adéquation culturelle et l'innovation.

Les fournisseurs doivent toujours être invités à améliorer continuellement l'exécution de leurs contrats. Cependant, des incitations sont nécessaires pour que le fournisseur reflète l'amélioration des coûts ou donne plus pour le même prix. Les incitations peuvent prendre plusieurs formes.

Le suivi des performances peut être une tâche chronophage et l'effort et les méthodes doivent donc être proportionnés à la valeur et à l'importance du contrat.

Les mesures, objectifs et cibles utilisés pour surveiller la performance du fournisseur doivent refléter ceux qui ont été convenus au moment de la signature du contrat. Par conséquent, il est important de spécifier un engagement à l'amélioration continue dès le début. Il est généralement injuste pour le fournisseur d'introduire soudainement une série de mesures après le début du contrat, à moins qu'il n'existe un cadre convenu de modification du contrat qui permet l'introduction de telles mesures afin de répondre aux aspirations des parties au contrat en termes d'amélioration continue. .

Les principaux fournisseurs de biens et de services de grande valeur et à haut risque exigent une surveillance étroite des performances et des relations. La plupart des ressources devraient leur être consacrées. Cela peut très bien impliquer des réunions mensuelles au cours desquelles les performances sont discutées, les problèmes résolus et de nouveaux objectifs fixés, le cas échéant. La défaillance d'un fournisseur clé peut être désastreuse pour une entreprise, et il est donc important de s'assurer que le contrat contient des clauses de sortie et des plans d'urgence suffisamment solides.

Nous encourageons les professionnels de l'approvisionnement à organiser des réunions de restitution avec les fournisseurs dans les locaux des fournisseurs, le cas échéant, car cela leur permet d'évaluer les niveaux d'efficacité sur le « terrain d'origine » des fournisseurs. La situation peut toutefois être quelque peu différente pour certains fournisseurs de services ou de produits.

Le suivi des performances peut ne pas convenir à tous les fournisseurs ; cependant, il est recommandé d'inclure la mesure et la surveillance des fournisseurs dans tous les contrats afin que la qualité, le prix, la livraison et les niveaux de service puissent être surveillés pour garantir l'exécution et la conformité du contrat.

Dans le cas où un fournisseur ne respecte pas systématiquement les exigences du contrat (et/ou ne répond pas en temps opportun aux commentaires ou aux suggestions), les recours énoncés dans le contrat doivent être envisagés.

Étant donné que la surveillance des performances est censée conduire à une amélioration continue, la plupart des fournisseurs s'attendent à une relation commerciale à long terme avec le client. Cela peut impliquer des contrats d'une durée de plusieurs années, avec des options de prolongation pour des périodes supplémentaires, si le fournisseur fonctionne de manière satisfaisante.

AGS-Engineering encourage fortement les professionnels de l'approvisionnement à surveiller les performances des fournisseurs clés en termes de croissance, de part de marché et de situation financière afin que l'acheteur reste conscient du profil des fournisseurs importants au sein de leurs secteurs de marché. Surtout avec les fournisseurs clés, il est conseillé de tenir des réunions régulières aux niveaux opérationnel et stratégique pour soutenir les relations et explorer les futures opportunités de marché.

Gestion de la relation fournisseurs

Les professionnels de l'approvisionnement créent de la valeur pour une organisation en raison de son besoin d'acquérir des biens et des services auprès de sources externes. L'un des moyens stratégiques d'atteindre cet objectif est la gestion des relations. Les relations ont deux aspects :

Engagement clair entre les deux parties impliquées
L'objectif de comprendre, d'accepter et, si possible, de codifier les interactions entre les deux parties

La gestion de la relation fournisseur est le processus de gestion de ces deux aspects dans l'interaction entre deux entités, à savoir le fournisseur de biens ou de services et le client/utilisateur final.

La gestion des relations avec les fournisseurs fait référence au développement de relations plus complexes associé aux contrats périodiques, plutôt qu'à la gestion plus simple des performances des commandes individuelles. Le SRM est un processus bidirectionnel mutuellement bénéfique en ce sens qu'il devrait améliorer les performances des organisations acheteuses et fournisseurs. Cela implique de développer de manière proactive des relations avec des fournisseurs particuliers.

Il existe trois niveaux communs de gestion appliqués par les acheteurs lorsqu'ils traitent avec des fournisseurs. Ils peuvent se chevaucher dans une certaine mesure, mais les voici :

• Gestion des contrats, qui implique la gestion du processus d'élaboration d'un contrat et de l'administration post-contrat, comme la garantie de l'exécution du contrat.

• La gestion des fournisseurs, qui comprend la gestion des contrats, mais implique en outre un accent sur l'amélioration de la performance du fournisseur dans la satisfaction des besoins de l'acheteur.

• Gestion des relations, qui comprend la gestion des contrats et la gestion des fournisseurs, mais en plus, les deux parties cherchent activement à se familiariser suffisamment l'une avec l'autre pour pouvoir prédire comment l'autre réagira dans des circonstances inattendues.

Le but d'investir dans une relation avec un fournisseur est d'améliorer sa performance dans la satisfaction des besoins de l'acheteur. L'acheteur peut être amené à mettre en œuvre des changements afin d'améliorer les performances du fournisseur. La gestion des performances, la gestion des changements pour améliorer ces performances et le suivi des performances sont au cœur de la gestion des relations avec les fournisseurs.

Les relations avec les fournisseurs varient selon les entreprises. Une relation peut être délibérément indépendante mais néanmoins cordiale lorsqu'il n'y a aucun avantage commercial à la développer davantage, comme c'est le cas lorsqu'un fournisseur fournit des articles de valeur relativement faible requis de manière irrégulière avec un risque minimum. D'autre part, les relations peuvent être étroites, à long terme et mises en œuvre sur la base d'un partenariat, comme cela peut être approprié dans des projets à forte valeur et à haut risque tels que des coentreprises.

La gestion des relations peut être considérée comme l'art de l'approvisionnement efficace qui soutient la science de l'utilisation de stratégies, d'outils et de méthodologies appropriés adaptés à des situations et à des fournisseurs particuliers. La gestion des relations avec les fournisseurs peut être un processus gourmand en ressources qui ne doit être entrepris que lorsqu'une valeur mesurable peut être extraite de la relation supérieure aux coûts impliqués.

Si un fournisseur exploite un équivalent de SRM, appelé gestion de la relation client ou CRM, dans un premier temps, il serait utile de déterminer comment le fournisseur perçoit votre organisation en tant que client, car cela pourrait être un facteur critique pour décider de poursuivre ou non une approche « relationnelle ».

Une activité qui devrait être entreprise dès le départ dans le cadre de l'approvisionnement stratégique est le processus de positionnement de l'offre. Cela permet à l'acheteur de déterminer l'effet du fournisseur sur l'acheteur et la valeur de cet effet. À la suite de ce processus, une stratégie peut être élaborée pour établir une relation appropriée. Par exemple, si l'exigence de l'acheteur est « stratégiquement critique » et que le fournisseur perçoit l'acheteur comme « essentiel », alors il existe un potentiel pour une relation intime où les deux parties sont prêtes à investir des ressources égales. D'un autre côté, si le fournisseur perçoit l'exigence « stratégiquement critique » de l'acheteur comme « exploitable », alors le professionnel de l'approvisionnement doit faire très attention et de préférence rechercher un nouveau fournisseur, ou entreprendre un « conditionnement des fournisseurs » approfondi dans l'espoir de rendre leur les affaires semblent plus attrayantes et diminuent le risque d'exploitation. La technique de positionnement de l'offre est une méthode appropriée pour déterminer dans quelle mesure les relations avec les différents fournisseurs doivent être gérées et les ressources qui doivent être investies dans la relation.

La méthode pour atteindre l'objectif de gestion des relations dépend fortement de certains des facteurs qui sont responsables de la réussite des relations interpersonnelles. Elles sont:

Communications régulières
Ouverture et partage d'informations
Engagement et égalité

Dans la gestion des relations, l'acheteur se concentre sur l'organisation du fournisseur et utilise l'ouverture et le partage d'informations pour en savoir plus sur les avantages potentiels inconnus que le fournisseur peut être en mesure de fournir et, à son tour, le fournisseur apprend quelque chose sur les opérations de l'organisation acheteuse et peut éventuellement repérer des opportunités d'amélioration. les avantages de leur offre.

Pour conclure, en le posant plus explicitement, nous pouvons énumérer certains de nos domaines de service comme :

Analyse des écarts de compétences
Développement des capacités
Aide à l'évaluation des compétences des fournisseurs
Assister les clients dans l'évaluation des fournisseurs, des offres et des appels d'offres
Accompagner les clients dans l'élaboration et la gestion des contrats
Assurance de l'approvisionnement et conformité
Analyse des risques / Atténuation / Gestion des risques
Vérification des performances
Assister les clients dans l'évaluation des fournisseurs
Assister les clients dans le suivi de la performance des fournisseurs
Amélioration continue des fournisseurs
Accompagner les clients dans la gestion de la relation fournisseur
Assistance aux clients dans les systèmes de commerce électronique
Préparation d'outils, de modèles, de listes de contrôle, d'enquêtes… etc.
Audit des fournisseurs
Formation aux compétences sur mesure

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