برای تبدیل شدن به یک تامین کننده عالی، تامین کنندگان شما باید عالی شوند. 

توسعه تامین کننده

توسعه تامین کننده فرآیند همکاری با تامین کنندگان برای بهبود فرآیندها و قابلیت های تولید محصول است. دانش تامین کننده و فناوری محصولاتی که عرضه می کنند را می توان از طریق توسعه تامین کننده با OEM (تولید کننده تجهیزات اصلی) یا ارائه دهنده خدمات برای کاهش هزینه و کاهش ریسک پروژه مورد استفاده قرار داد. توسعه تامین کننده ارتباط نزدیکی با مدیریت ارتباط با تامین کننده دارد و فرآیند کار با تامین کنندگان خاص منتخب به صورت یک به یک برای بهبود عملکرد آنها به نفع سازمان خریدار است.

هدف Q-1 شناسایی تخصص و ابتکارات تامین کننده است که می تواند به نفع OEM باشد. همکاری قوی بین OEM و تامین کنندگان آنها چرخه توسعه محصولات را کوتاه می کند و زمان عرضه به بازار را کاهش می دهد. Q-1 برنامه ریزی استراتژیک، ساختار و فعالیت های مورد نیاز برای یک زنجیره تامین توانا و بسیار سودمند را فراهم می کند. سازمان‌ها اغلب مشکلاتی را با تامین‌کنندگان تجربه می‌کنند، مانند تاخیر در تحویل، کیفیت پایین و پاسخ کند و/یا بی‌موثر به مشکلات. AGS-Engineering با استفاده از برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت پروژه، آموزش و تسهیل برای استفاده از تخصص تامین کننده، راه حل های توسعه تامین کننده را برای چنین نگرانی هایی ارائه می دهد. Q-1 تامین کنندگان را برای تعیین سطوح ریسک برای ایجاد و ایجاد یک رابطه سودمند متقابل ارزیابی می کند.

Q-1 SDE (مهندسین توسعه تامین کننده) ما بر اساس گواهینامه های شایستگی اصلی مورد نیاز برای هر مشتری انتخاب می شوند. SDE های AGS-Engineering مهندسان حرفه ای با تجربه تعامل استراتژیک با تامین کنندگان هستند. Q-1 برنامه ریزی و نیروی انسانی را برای برآوردن نیازهای مهندسی مشتری انجام می دهد. Q-1 به طور استراتژیک توسعه تامین کننده را به پنج عملکرد تقسیم می کند:

1. برنامه ریزی استراتژیک و تعریف ریسک

2. تعامل و همکاری و مدیریت پروژه

3. آموزش و تسهیل

4. سیستم های کیفیت، فرآیندها و کنترل ها

5. بهبود مستمر و نظارت

Q-1 از طریق انتشار نمودارهای رابط گرافیکی بصری قرمز، زرد سبز با خرید و مهندسی ارتباط برقرار می کند. فعالیت های ما بر تامین کنندگان، قطعات و فرآیندهایی متمرکز شده است که بیشترین خطر را برای ایمنی، عملکرد و شهرت محصول نهایی شما دارند.

در اینجا برخی از خدمات ما در زمینه توسعه تامین کننده آورده شده است. ما می توانیم به هر نحوی که با اهداف و استراتژی سازمانی شما سازگار باشد به شما کمک کنیم:

• توسعه تامین کننده

• تامین کنندگان کلید اندازه گیری

• ارزیابی تامین کننده

• نظارت بر عملکرد تامین کننده

• مدیریت ارتباط با تامین کننده

توسعه تامین کننده

توسعه تامین کننده فرآیند کار با تامین کنندگان خاص به صورت یک به یک برای بهبود عملکرد (و قابلیت های) آنها به نفع سازمان خریدار است. توسعه تامین کننده می تواند به شکل یک پروژه یکباره یا یک فعالیت در حال انجام برای چندین سال باشد. فعالیت توسعه مشترک خریدار/تامین کننده برای بهبود عملکرد و قابلیت های یکپارچه تامین کننده و خریدار معمولاً به عنوان شریک شناخته می شود. نیروی محرکه اصلی برای توسعه تامین کنندگان، فشارهای رقابتی بازار بوده است و از طریق تصمیمات بسیاری از بخش های خرید فردی است که این نیرو عمل می کند. همانطور که مکان‌های بازار بیشتر و بیشتر از محلی به ملی به جهانی در حال حرکت هستند، قدرت این نیروی رقابتی به طور چشمگیری افزایش یافته است. به‌جای تغییر مداوم تأمین‌کنندگان، می‌توان با در نظر گرفتن تأمین‌کننده فعلی و کمک به آن برای توسعه عملکرد و قابلیت‌هایی که برای سازمان خریدار ارزش دارد، هزینه و ریسک را کاهش داد. ما بر این باوریم که بهتر است توسعه تامین کننده را به عنوان یک استراتژی تجاری بلندمدت در نظر بگیریم که اساس یک زنجیره تامین یکپارچه است. به عبارت ساده، توسعه تامین کننده در مورد ارائه بازخورد منظم از عملکرد تامین کننده همانطور که توسط سازمان خریدار تجربه شده است، همراه با هرگونه شکایت مشتری است. این اطلاعات می‌تواند انگیزه‌ای قوی برای تامین‌کنندگان برای بهبود عملکرد خود، به‌ویژه در زمینه‌هایی مانند قابلیت اطمینان محصولات، تحویل به‌موقع و زمان‌های کوتاه ارائه دهد. این رویکرد را می توان با استفاده از تخصص در سازمان خریدار برای توسعه قابلیت های تامین کننده و افزایش کل ارزش افزوده در محصولات و خدمات تقویت کرد. متخصصان خرید همچنین باید از امکان پذیرش تخصص تامین کننده و همسو کردن آن با نیازهای تجاری سازمان خریدار استقبال کنند. به عبارت دیگر، این یک فرآیند دو طرفه است. مزیت دیگر این رویکرد توسعه تامین کننده این است که حوزه های انتخاب شده برای بهبود عملکرد یا قابلیت متناسب با نیازهای خاص سازمان خریدار است و این همسویی تضمین می کند که مزایا مستقیماً به محصولات و خدمات سازمان وارد می شود و باعث می شود که یکنواخت شود. در بازار خودش رقابتی تر است. انواع مختلف و رویکردهای توسعه تامین کننده وجود دارد که برای بازارهای عرضه مختلف مناسب است و متخصصان خرید باید مناسب ترین رویکرد را متناسب با رابطه ای که با تامین کننده دارند انتخاب کنند. یک رویه حل اختلاف توافق شده و اندیشیده شده در قرارداد باید دلایل ریشه ای مشکل و نیاز به اصلاح رویه ها یا معرفی رویه های جدید را مشخص کند تا اطمینان حاصل شود که مشکل در آینده تکرار نخواهد شد. یک پیش نیاز اساسی برای استراتژی توسعه تامین کننده این است که متخصصان خرید، اهداف سازمانی و نیازهای تجاری سازمان خود را تجزیه و تحلیل، ارزیابی و ارزیابی کنند. پروژه های توسعه تامین کننده که انجام می شود باید در حمایت از استراتژی خرید باشد که به نوبه خود از استراتژی اصلی سازمان پشتیبانی می کند. توسعه تامین کننده به مهارت های فنی، مدیریت قرارداد و مهارت های مدیریت پروژه، مهارت های بین فردی نیاز دارد. ارتباط بین سازمان خریدار و تامین کننده باید ایجاد شود تا ایده پشت پروژه توسعه هم در داخل با همکاران و هم به تامین کننده بفروشد. سازمان خریدار نیازمند مطالعه پایگاه عرضه و ارزیابی میزان تامین نیازهای خود است. تامین کنندگان کالاها و خدمات کلیدی باید بر اساس عملکرد فعلی آنها و همچنین عملکرد ایده آل یا مطلوب و در مقایسه با سایر تامین کنندگان رتبه بندی شوند. این ارزیابی همچنین باید روابط بین دو طرف و مقایسه آن با نوع ترجیحی رابطه را نیز پوشش دهد. از آنجایی که توسعه تامین کننده یک فرآیند فشرده منابع است، باید تنها با تامین کنندگانی انجام شود که می توان از آنها سود واقعی کسب و کار به دست آورد. عملکرد تامین کننده در برابر معیارهای توافق شده باید به منظور شناسایی دامنه توسعه در ابتدا و پس از شروع فرآیند توسعه، برای نظارت و مدیریت بهبود سنجیده شود. اگر از گزارش‌دهی دقیق پیچیده اجتناب شود، تأمین‌کنندگان انگیزه بیشتری برای شرکت در برنامه‌های توسعه خواهند داشت. نقاط عطف کلیدی بسیار قابل مشاهده بهترین سیستم نظارت هستند. جدول زمانی برای تحولات خاص باید از نظر طولانی مدت معقول باشد. ارائه انگیزه به تامین کنندگان می تواند کلید موفقیت باشد. افزایش تعهد سازمان خریدار به تامین کننده می تواند همکاری در یک برنامه توسعه را تشویق کند. این را می توان با افزودن تامین کننده به لیست تامین کننده ترجیحی به دست آورد. به خصوص اگر سرمایه گذاری قابل توجه تامین کننده برای توسعه قابلیت یا محصول مورد نیاز باشد، پیشنهاد یک دوره قرارداد طولانی تر می تواند مفید باشد. توسعه تامین کننده برای سایر مشتریان تامین کننده نیز مفید خواهد بود. این به خودی خود ممکن است انگیزه ای برای تامین کننده برای شرکت در یک پروژه توسعه تامین کننده باشد زیرا در نتیجه آنها می توانند روابط خود را با همه مشتریان خود بهبود بخشند. متخصصان خرید همیشه باید اهداف اولیه توسعه یک تامین کننده را در ذهن داشته باشند. این اطلاعات باید برای تعیین اینکه چه زمانی می توان فرآیند توسعه یک تامین کننده را با اندازه گیری و ارائه اهداف به پایان رساند، مورد استفاده قرار گیرد. هر رویکردی برای توسعه تامین کننده به کار گرفته شود، متخصصان خرید باید از نتایج قابل سنجش و اندازه گیری که منجر به مزایای تجاری می شود اطمینان حاصل کنند. ورود به برنامه توسعه تامین کننده از طرف های زیادی مورد نیاز است، و متخصصان خرید بهترین صلاحیت را برای رهبری و مدیریت برنامه کلی دارند.

تامین کنندگان کلید اندازه گیری

تامین کنندگان باید دریابند که مشتریانشان عملکرد خود را بر اساس چه چیزی اندازه گیری می کنند و شروع به اندازه گیری آن کنند. تامین کنندگان باید بر اساس اهداف مشترک سنجیده شوند. با توسعه نوع روابطی که با تامین کنندگان ایجاد می شود، متخصصان تدارکات با چالش های جدیدی در مورد نحوه اندازه گیری عملکرد رابطه و نحوه مدیریت تعادل در وابستگی در هنگام استفاده از تعداد کمتری از تامین کنندگان روبرو هستند. خریداران باید مبادله بین ریسک‌های برخورد با منابع واحد و فرصت‌هایی را که شراکت می‌تواند روی میز ایجاد کند، مدیریت کنند. چگونه تامین کنندگان می توانند برای برنده شدن در تجارت جدید به رسمیت شناخته شوند. تامین کننده شناخته شده موجود شانس بیشتری برای برنده شدن در تجارت نسبت به تامین کنندگان جدید دارد، زیرا تغییر به یک تامین کننده جدید نه تنها پیامدهای هزینه ای دارد، بلکه ریسک بالایی نیز دارد، راهی به سوی ناشناخته ها. با همسو کردن روابط قوی با تامین کنندگان کمتر، می توان نگرانی در مورد ایجاد یک محیط ضد رقابتی بالقوه ایجاد کرد. در برخی از صنایع، عرضه‌کنندگان بسیار کمی در سطح جهانی این بازی را در بازار بزرگ انجام می‌دهند. برخی از سازمان ها برای متمایز ساختن خود در بازار به دنبال روش ارائه خدمات گسترده هستند. افراد، نگرش‌ها، روش‌های ارتباطی و رفتاری آن‌ها بر روابط تأثیر می‌گذارد و هیچ خط مشی یا فرآیندی نمی‌تواند هر فرد را در همان مسیر هدایت کند. اساساً 3 نوع روابط شراکتی وجود دارد که ابتدایی ترین سطح فقط فعالیت های محدود و هماهنگ را ارائه می دهد. شرکای ردیف دوم (نوع 2) با فعالیت های CPFR (همکاری، برنامه ریزی، پیش بینی و تکمیل) مانند انتقال اطلاعات POS (نقطه فروش) به تامین کنندگان برای تجزیه و تحلیل درگیر هستند. شراکت نهفته تر، نوع 3، شامل نشستن با تامین کنندگان و بحث در مورد مسائل و راه حل ها در سطح عملیاتی و استراتژیک است. اعتماد، تعهد و تداوم سه عامل اصلی موفقیت برای مدیریت و اندازه‌گیری روابط، در کنار بلوک‌های سازنده زیر هستند:

1. اعتماد و تعهد; تداوم رابطه

2. سرمایه گذاری در رابطه

3. وابستگی به رابطه

4. روابط شخصی

5. عمل متقابل و انصاف

6. ارتباطات

7. مزایای مشترک

لاغر در مقابل چابک، کدام را انتخاب کنیم؟ مطالعات نشان می دهد که چابک بهتر از لاغر سود می دهد. با این حال، این در مورد این است که چه چیزی برای سازمان شما مناسب است. برخی از شرکت ها از ترکیبی از تکنیک های ناب و چابک در خط مشی زنجیره تامین خود استفاده می کنند. محصولات استاندارد آنها یکنواخت هستند، در تمام طول سال در دسترس هستند و از رویکردی ناب استفاده می کنند، با این حال آنها فصل اضافی یا محصولات نادری دارند که به شدت به چابکی متکی هستند.

ارزیابی تامین کننده

بدون یک زنجیره تامین منسجم و محکم، رقابت سازمانی به طور جدی به خطر می افتد. کیفیت پایه تامین کننده برای اثربخشی زنجیره تامین حیاتی است. انجام ارزیابی تامین کنندگان یک کار کلیدی برای یک متخصص خرید است. ارزیابی تامین کننده یا ارزیابی تامین کننده نیز ارزیابی توانایی تامین کننده بالقوه در کنترل کیفیت است. زمان تحویل، مقدار، قیمت و همه عوامل دیگر باید به وضوح در یک قرارداد مشخص شود. ارزیابی ها باید در مرحله قبل از کنتراست منبع یابی تامین کننده انجام شود. پیش قرارداد، ارزیابی تامین کنندگان برای تامین کنندگان استراتژیک بخشی از یک روش تدارکات خوب است. آنها به کاهش شکست فاجعه بار ناشی از شکست تامین کننده در زنجیره تامین کمک می کنند.

​

مزایای ارزیابی تامین کنندگان عبارتند از:

• تعیین اینکه تامین کننده دارای فرهنگ و جاه طلبی های مشابه با خریدار است.

• اینکه تیم های مدیریتی در هر دو سازمان در یک صفحه هستند.

• اینکه تامین کننده ظرفیت توسعه عملیاتی را مطابق با نیازهای تجاری خریدار داشته باشد.

• ارزیابی تامین کننده همچنین در خدمت فرآیند تحلیل استراتژیک است و شکاف بین عملکرد فعلی و عملکرد آینده مورد نیاز را شناسایی می کند.

حتی اگر ارزیابی تامین کننده یک فعالیت قبل از قرارداد است، اما می تواند بخشی از یک فعالیت توسعه تامین کننده پس از قرارداد باشد. ارزیابی همچنین ممکن است شامل تجزیه و تحلیل کارت امتیازی تامین کننده باشد. اطلاعات به دست آمده از ارزیابی های تامین کننده، سطح کارایی عملیاتی تامین کننده را نشان می دهد. شکاف های عملکرد شناسایی شده را می توان توسط تیم های خرید و تامین کننده مدیریت کرد. در سطح استراتژیک، ارزیابی تامین کنندگان ممکن است مشخص کند که کدام تامین کنندگان بالقوه برای توسعه بیشتر. و شاید روابط استراتژیک تری با. دلایل افزایش موفقیت در استفاده از ارزیابی تامین کنندگان:

• زمان و منابعی که برای اندازه‌گیری گذاشته می‌شود، متناسب با هر مزیتی خواهد بود.

• سیستم‌های اندازه‌گیری ساده نسبت به سیستم‌های اندازه‌گیری پیچیده‌تر، از درون سازمان پشتیبانی بیشتری می‌کنند.

• اندازه گیری عملکرد باید به عنوان ابزاری برای کمک به تصمیم گیری در نظر گرفته شود.

• معیارهای اندازه گیری باید با توجه به اولویت های مشتری وزن شود.

• معیارهای اندازه گیری باید قبل از استفاده با تامین کننده مورد بحث قرار گیرد تا اطمینان حاصل شود که تامین کننده و خریدار در یک صفحه هستند

• هر دو سازمان باید تشویق شوند تا از اطلاعات موجود استفاده کنند، به جای ایجاد کار بیشتر برای اعضای تیم.

• عملکرد تامین کنندگان را به صورت گرافیکی و به شکل برجسته با سازمان به تصویر بکشید. این امر مالکیت و احساس غرور را تقویت می کند.

• یک موقعیت برد-برد را برای هر دو طرف هدف قرار دهید.

خریدار باید سیستم های شناسایی و پاداش را راه اندازی کند تا پیشرفت برجسته تامین کننده را تایید کند.

به طور خلاصه، ارزیابی تامین کننده (معروف به ارزیابی تامین کننده) یک وظیفه کلیدی حرفه ای تدارکات است. ارزیابی تامین کننده ممکن است به عنوان یک فعالیت قبل و بعد از قرارداد در نظر گرفته شود و منجر به مدیریت کارآمدتر و موثرتر پایه تامین کننده شود. این می تواند سازمان ها را در بازار جهانی رقابتی تر کند.

نظارت بر عملکرد تامین کننده

نظارت بر عملکرد به معنای اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و مدیریت توانایی تامین کننده برای رعایت و ترجیحاً فراتر از تعهدات قراردادی آنهاست. به خصوص در مورد نیازهای تکراری و/یا خدمات پیچیده تر، نظارت بر عملکرد در برابر الزامات قرارداد در طول زمان منطقی است.

​

به ناچار درجه ای از ریسک و عدم اطمینان در شروع قرارداد برای طرفین درگیر وجود دارد. با ادامه قرارداد، هر دو طرف از تجربه یاد می گیرند و با آزمایش شرایط قرارداد، خطر شروع به کاهش می کند. با این حال، به راحتی می توان از خود راضی شد و اجازه داد استانداردهای لغزشی نادیده گرفته شوند. بنابراین نیاز به نظارت و سنجش عملکرد وجود دارد. نظارت بر عملکرد تامین کنندگان یک جنبه کلیدی از تدارکات است، با این حال به راحتی می توان آن را کم منابع یا نادیده گرفت. هنگامی که نظارت بر عملکرد پس از قرارداد انجام می شود، هدف دوگانه است:

1. برای اطمینان از اینکه تامین کننده معیارهای عملکرد مندرج در قرارداد را رعایت می کند

2. برای شناسایی فضا برای بهبود

جلسات بررسی منظم توصیه می شود که در آن هر دو طرف به دنبال درک نحوه عملکرد بهتر قرارداد هستند. جلسات بین خریداران و تامین کنندگان باید دو طرفه باشد و هر دو طرف از یکدیگر یاد بگیرند. خریدار می تواند این فرصت را به دست آورد که عملکرد خود را در نتیجه بازخورد تامین کنندگان بهبود بخشد. این حیاتی است که خریدار به مدیریت تامین کننده ادامه دهد و در صورت بروز مشکلات با آنها برخورد کند. روابط قراردادی زیادی با تامین کنندگان وجود دارد که در آنها توافق بر سر اهداف مشترک و اندازه گیری مشترک عملکرد در برابر این اهداف به جای اینکه خریدار به سادگی بر عملکرد تامین کننده نظارت کند، مهم تر است. این نوع رابطه به تامین کننده اجازه می دهد تا بر عملکرد خود نظارت کند. پرسنل تدارکات همچنین باید توجه داشته باشند که این فرآیند نیازمند شفافیت و در صورت لزوم به اشتراک گذاری اهداف تجاری است. نظارت بر عملکرد نیز بخشی از مدیریت ارتباط با تامین کننده است. هدف از سرمایه گذاری در رابطه با تامین کننده، بهبود عملکرد تامین کننده در تامین نیازهای خریدار است.

سه جنبه مختلف برای نظارت بر عملکرد تامین کننده وجود دارد:

​

1. جمع‌آوری اطلاعات واقعی و در نتیجه عینی در مورد عملکرد آنها مانند زمان‌های انجام شده یا از دست رفته، استانداردهای کیفیت که رعایت شده است، مطابقت با قیمت‌ها و هر آنچه در قرارداد تعیین شده است. این نوع اطلاعات را معمولاً می توان از سیستم های فناوری اطلاعات در سازمان به دست آورد.

​

2. کسب تجربیات مشتریان در رابطه با خدمات، پاسخگویی و .... این باید تا حد امکان عینی باشد، اگرچه در برخی موارد ممکن است ناگزیر ذهنی باشد. یکی از راه‌های جمع‌آوری اطلاعات در مورد عملکرد، مصاحبه انفرادی در برابر مجموعه‌ای از سؤالات تعریف شده است. این می تواند رو در رو یا تلفنی باشد، اما باید تعاملی باشد تا مصاحبه کننده بتواند در صورت لزوم پس زمینه را بررسی کند. عملکرد تدارکات باید اعتبار هرگونه اظهار نظر ذهنی را ارزیابی کند. گاهی اوقات از افرادی مانند مهندسان در این زمینه تعهد لازم است تا سوابق تجربیات خود از کار با یک تامین کننده را حفظ کنند تا بتوان از داده های واقعی عینی استفاده کرد. راه دیگر انجام نظرسنجی های رضایت مشتری است که می تواند بسیار کوتاه باشد و از طریق ایمیل توزیع شود.

​

3. تجربه تامین کننده از کار با خریدار نیز باید در ارزیابی در نظر گرفته شود، زیرا ممکن است با موانع غیرضروری یا برخورد با افراد مشکل مواجه شود.

​

تعدادی از عوامل کلیدی را می توان برای ارزیابی عملکرد تامین کننده استفاده کرد و به عنوان معیاری برای تعیین اینکه آیا عملکرد خوب در موقعیت های خاص به دست می آید یا خیر، استفاده می شود. چند نمونه از این شاخص های کلیدی عملکرد عبارتند از:

​

• کیفیت محصول

• عملکرد تحویل به موقع در مقابل زمان های تحویل توافق شده

• درصد ردهای ورودی (دقت تحویل)

• MTBF (میانگین زمان بین شکست)

• ادعاهای گارانتی

• زمان فراخوان

• کیفیت خدمات، زمان پاسخگویی به خدمات مشتری

• ارتباط، دسترسی و پاسخگویی مدیریت حساب

• حفظ یا کاهش هزینه ها

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) باید گسسته، به راحتی قابل درک باشند و داده های کافی را برای تسهیل تجزیه و تحلیل سریع وضعیت فعلی ارائه دهند. تیم تدارکات باید اهمیت نسبی هر KPI را ارزیابی کند، وزن دهی عددی را تعیین کند و بر روی راهنمایی امتیازدهی توافق کند.

​

متخصصان تدارکات همچنین باید از مسائل به اصطلاح "نرم" که اغلب با آن مواجه می شوند آگاه باشند. اینها شامل ملاحظاتی مانند مسائل اخلاقی، مسائل پایداری، روابط حرفه ای، تناسب فرهنگی و نوآوری است.

​

همیشه باید از تامین کنندگان خواسته شود که عملکرد قرارداد خود را به طور مستمر بهبود بخشند. با این حال، مشوق‌هایی برای تامین‌کننده لازم است تا بهبود هزینه‌ها را منعکس کند یا برای همان قیمت بیشتر بدهد. مشوق ها می توانند اشکال مختلفی داشته باشند.

نظارت بر عملکرد می تواند یک کار وقت گیر باشد و بنابراین تلاش و روش باید متناسب با ارزش و اهمیت قرارداد باشد.

​

اقدامات، اهداف و اهداف مورد استفاده در نظارت بر عملکرد تامین کننده باید منعکس کننده مواردی باشد که در زمان امضای قرارداد بر روی آنها توافق شده است. بنابراین مهم است که در همان ابتدا تعهد به بهبود مستمر مشخص شود. به طور کلی نسبت به تامین کننده غیرمنصفانه است که پس از شروع قرارداد، به طور ناگهانی مجموعه ای از اقدامات را معرفی کند، مگر اینکه چارچوب تغییرات قرارداد توافق شده ای وجود داشته باشد که اجازه معرفی چنین اقداماتی را برای برآورده کردن آرزوهای طرفین قرارداد از نظر بهبود مستمر بدهد. .

​

تامین کنندگان کلیدی کالاها و خدمات با ارزش و ریسک بالا نیاز به نظارت دقیق بر عملکرد و روابط دارند. بیشتر منابع باید برای آنها به کار گرفته شود. این ممکن است شامل جلسات ماهانه ای باشد که در آن عملکرد مورد بحث قرار می گیرد، مسائل حل می شود و اهداف جدید در صورت مناسب تعیین می شود. شکست تامین‌کننده کلیدی می‌تواند برای یک کسب‌وکار فاجعه‌بار باشد، و بنابراین مهم است که اطمینان حاصل شود که قرارداد دارای بندهای خروج قوی و برنامه‌های احتمالی است.

​

ما متخصصان تدارکات را تشویق می‌کنیم تا در صورت لزوم، جلسات بازخوردی را با تأمین‌کنندگان در محل تأمین‌کنندگان برگزار کنند، زیرا این کار آنها را قادر می‌سازد تا سطوح کارایی را در «زمین اصلی» تأمین‌کنندگان ارزیابی کنند. با این حال، ممکن است وضعیت برای برخی از تامین کنندگان خدمات یا محصولات تا حدودی متفاوت باشد.

​

نظارت بر عملکرد ممکن است برای همه تامین کنندگان مناسب نباشد. با این حال، این روش خوبی است که اندازه گیری و نظارت تامین کننده را در همه قراردادها لحاظ کنیم تا بتوان کیفیت، قیمت، سطح تحویل و خدمات را برای اطمینان از عملکرد و انطباق قرارداد تحت نظارت قرار داد.

​

در صورتی که تامین کننده به طور مداوم الزامات قرارداد را برآورده نکند (و/یا به موقع به بازخورد یا پیشنهادات پاسخ ندهد)، باید راه حل های تعیین شده در قرارداد در نظر گرفته شود.

​

از آنجایی که انتظار می‌رود نظارت بر عملکرد منجر به بهبود مستمر شود، اکثر تامین‌کنندگان انتظار یک رابطه تجاری بلندمدت با مشتری را دارند. این ممکن است شامل قراردادهایی با مدت زمان چند ساله، با گزینه هایی برای تمدید برای دوره های بعدی، در صورت عملکرد رضایت بخش تامین کننده باشد.

​

AGS-Engineering قویاً متخصصان تدارکات را تشویق می کند تا عملکرد تأمین کنندگان کلیدی را از نظر رشد، سهم بازار و وضعیت مالی نظارت کنند تا خریدار از مشخصات تأمین کنندگان مهم در بخش های بازار خود آگاه بماند. به خصوص با تامین کنندگان کلیدی، توصیه می شود جلسات منظمی در هر دو سطح عملیاتی و استراتژیک برای حمایت از روابط و کشف فرصت های بازار آینده برگزار شود.

​

مدیریت ارتباط با تامین کننده

متخصصان تدارکات در نتیجه نیاز سازمان به دستیابی به کالاها و خدمات از منابع خارجی برای سازمان ارزش ایجاد می کنند. یکی از راه‌های راهبردی برای دستیابی به این هدف، مدیریت روابط است. روابط دو جنبه دارد:

​

1. تعهد روشن بین دو طرف درگیر

2. هدف تفاهم، توافق، و در صورت امکان مدون کردن تعاملات بین دو طرف

مدیریت ارتباط با تامین کننده فرآیندی است برای مدیریت این دو جنبه در تعامل بین دو نهاد، یعنی تامین کننده کالا یا خدمات و مشتری/کاربر نهایی.

مدیریت ارتباط با تامین کننده به توسعه روابط پیچیده تر مرتبط با قراردادهای دوره ای اشاره دارد تا مدیریت عملکرد ساده تر سفارشات فردی. SRM یک فرآیند دو طرفه سودمند است که باید عملکرد هر دو سازمان خرید و عرضه کننده را بهبود بخشد. این شامل توسعه فعالانه روابط با تامین کنندگان خاص است.

سه سطح متداول مدیریتی وجود دارد که توسط خریداران هنگام معامله با تامین کنندگان اعمال می شود. آنها ممکن است تا حدی همپوشانی داشته باشند، اما در اینجا آنها عبارتند از:

​

• مدیریت قرارداد، که شامل مدیریت فرآیند توسعه یک قرارداد و مدیریت پس از قرارداد، مانند اطمینان از اجرای قرارداد است.

​

• مدیریت تامین کننده، که شامل مدیریت قرارداد می شود اما علاوه بر این شامل تمرکز بر بهبود عملکرد تامین کننده در برآوردن نیازهای خریدار است.

​

• مدیریت روابط، که شامل مدیریت قرارداد و مدیریت تامین کننده است، اما علاوه بر این، هر دو طرف فعالانه به دنبال آشنایی کافی با یکدیگر هستند تا بتوانند واکنش یکدیگر را در شرایط غیرمنتظره پیش بینی کنند.

​

هدف از سرمایه گذاری در رابطه با یک تامین کننده، بهبود عملکرد آنها در تامین نیازهای خریدار است. خریدار ممکن است مجبور باشد تغییراتی را اعمال کند تا عملکرد تامین کننده بهبود یابد. مدیریت عملکرد، و مدیریت تغییرات برای بهبود عملکرد، و نظارت بر عملکرد، هسته اصلی مدیریت ارتباط با تامین کننده است.

​

روابط با تامین کنندگان در تجارت متفاوت است. یک رابطه می تواند عمداً بلند مدت باشد، اما با این وجود وقتی که هیچ سود تجاری در توسعه بیشتر آن وجود ندارد، مانند موردی است که یک تأمین کننده اقلام نسبتاً کم ارزش مورد نیاز را به طور نامنظم و با حداقل خطر فراهم می کند، صمیمانه باشد. از سوی دیگر، روابط می‌تواند نزدیک، بلندمدت باشد و بر اساس شراکتی که ممکن است در پروژه‌های با ارزش و ریسک بالا مانند سرمایه‌گذاری مشترک مناسب باشد.

​

مدیریت روابط را می توان به عنوان هنر تدارکات موثر در نظر گرفت که از علم استفاده از استراتژی ها، ابزارها و روش های مناسب متناسب با موقعیت ها و تامین کنندگان خاص پشتیبانی می کند. مدیریت ارتباط با تامین‌کننده می‌تواند فرآیندی با منابع فشرده باشد که تنها زمانی باید انجام شود که بتوان ارزش قابل اندازه‌گیری را از رابطه بیشتر از هزینه‌های مربوطه استخراج کرد.

​

اگر تامین کننده معادلی از SRM به نام مدیریت ارتباط با مشتری یا CRM را اجرا کند، به عنوان اولین گام، تعیین اینکه تامین کننده چگونه سازمان شما را به عنوان یک مشتری می بیند مفید خواهد بود، زیرا این می تواند عاملی حیاتی در تصمیم گیری برای پیگیری یا عدم پیگیری باشد. رویکرد "رابطه".

​

فعالیتی که باید در ابتدا به عنوان بخشی از منبع یابی استراتژیک انجام شود، فرآیند تعیین موقعیت عرضه است. این به خریدار اجازه می دهد تا تأثیر عرضه کننده بر خریدار و ارزش آن اثر را تعیین کند. به دنبال این فرآیند، می توان یک استراتژی برای ایجاد یک رابطه مناسب ایجاد کرد. به عنوان مثال، اگر نیاز خریدار «از نظر استراتژیک حیاتی» باشد و تأمین‌کننده خریدار را به‌عنوان «هسته» درک کند، در این صورت پتانسیل یک رابطه صمیمی وجود دارد که در آن هر دو طرف آماده سرمایه‌گذاری منابع برابر هستند. از سوی دیگر، اگر تأمین‌کننده نیاز «از لحاظ استراتژیک حیاتی» خریدار را «قابل بهره‌برداری» درک کند، متخصص تدارکات باید دقت زیادی به خرج دهد و ترجیحاً یک تأمین‌کننده جدید را جستجو کند، یا «شرطی‌سازی تأمین‌کننده» گسترده‌ای را انجام دهد تا بتواند آن‌ها را تأمین کند. تجارت جذاب تر به نظر می رسد و خطر استثمار را کاهش می دهد. تکنیک موقعیت‌یابی عرضه، روشی مناسب برای تعیین میزان نیاز به مدیریت روابط با تامین‌کنندگان مختلف و منابعی است که باید در رابطه سرمایه‌گذاری شود.

​

روش دستیابی به هدف مدیریت روابط بستگی زیادی به برخی از عواملی دارد که مسئول دستیابی به روابط بین فردی موفق هستند. آن ها هستند:

• ارتباطات منظم

• باز بودن و به اشتراک گذاری اطلاعات

• تعهد و برابری

در مدیریت روابط، خریدار بر سازمان تامین کننده تمرکز می کند و از گشودگی و به اشتراک گذاری اطلاعات استفاده می کند تا در مورد مزایای بالقوه ناشناخته ای که تامین کننده قادر به ارائه آنها باشد، بیاموزد و به نوبه خود تامین کننده چیزی از عملیات سازمان خریدار را می آموزد و احتمالاً می تواند فرصت هایی را برای بهبود تشخیص دهد. مزایای ارائه آنها

برای نتیجه‌گیری، با بیان صریح‌تر آن، می‌توانیم برخی از مناطق خدماتی خود را به شرح زیر فهرست کنیم:

• تجزیه و تحلیل شکاف مهارت ها

• توسعه توانمندی

• کمک به ارزیابی شایستگی تامین کنندگان

• کمک به مشتریان در تامین کننده و پیشنهاد و ارزیابی مناقصه

• کمک به مشتریان در توسعه و مدیریت قراردادها

• تضمین تامین و انطباق

• تجزیه و تحلیل ریسک / کاهش / مدیریت ریسک

• بررسی عملکرد

• کمک به مشتریان در ارزیابی تامین کنندگان

• کمک به مشتریان در نظارت بر عملکرد تامین کننده

• بهبود مستمر تامین کنندگان

• کمک به مشتریان در مدیریت ارتباط با تامین کنندگان

• کمک به مشتریان در سیستم های تجارت الکترونیک

• تهیه ابزارها، الگوها، چک لیست ها، نظرسنجی ها...

• حسابرسی تامین کنندگان

• آموزش مهارت های اختصاصی

​

​

- QUALITYLINE قدرتمند است ARTIFICIAL INTELLIابزار نرم افزاری مبتنی بر GENCE -

ما به یک فروشنده ارزش افزوده QualityLine Production Technologies، Ltd. تبدیل شده ایم، یک شرکت با فناوری پیشرفته که یک راه حل نرم افزار مبتنی بر هوش مصنوعی ایجاد کرده است که به طور خودکار با داده های تولید در سراسر جهان شما یکپارچه می شود و یک تجزیه و تحلیل تشخیصی پیشرفته برای شما ایجاد می کند. این ابزار واقعاً با سایر ابزارهای موجود در بازار متفاوت است، زیرا می‌توان آن را بسیار سریع و آسان پیاده‌سازی کرد و با هر نوع تجهیزات و داده‌ها، داده‌ها در هر قالبی که از حسگرهای شما می‌آیند، منابع داده‌های تولیدی ذخیره شده، ایستگاه‌های آزمایش، کار می‌کند. ورود دستی ..... و غیره برای پیاده سازی این ابزار نرم افزاری نیازی به تغییر هیچ یک از تجهیزات موجود خود ندارید. این نرم افزار هوش مصنوعی علاوه بر نظارت بر زمان واقعی پارامترهای عملکرد کلیدی، تجزیه و تحلیل علل ریشه ای را در اختیار شما قرار می دهد، هشدارهای اولیه و هشدارها را ارائه می دهد. چنین راه حلی در بازار وجود ندارد. این ابزار مقدار زیادی پول نقد را برای تولیدکنندگان کاهش داده است و باعث کاهش رد، برگشت، دوباره کاری، خرابی و جلب حسن نیت مشتریان شده است. آسان و سریع!  برای برنامه ریزی تماس Discovery با ما و کسب اطلاعات بیشتر در مورد این ابزار قدرتمند تجزیه و تحلیل تولید مبتنی بر هوش مصنوعی:

- لطفا فایل قابل دانلود را پر کنیدپرسشنامه QLاز پیوند نارنجی سمت چپ و از طریق ایمیل به ما بازگردیدprojects@ags-engineering.com.

- برای دریافت ایده در مورد این ابزار قدرتمند، به لینک های بروشور قابل دانلود نارنجی رنگ نگاهی بیندازید.خلاصه QualityLine یک صفحهوبروشور خلاصه QualityLine

- همچنین در اینجا یک ویدیو کوتاه است که به این نکته می رسد: ویدئویی از ابزار تجزیه و تحلیل تولید با کیفیت