Suurepäraseks tarnijaks saamiseks peavad teie tarnijad saama suurepäraseks. 

Tarnija arendamine

Tarnija arendus on protsess, mille käigus tehakse koostööd tarnijatega, et parandada nende protsesse ja tootetootmisvõimalusi. Tarnijate teadmisi ja nende tarnitavate toodete tehnoloogiat saab kasutada tarnija arendamise kaudu koos originaalseadmete tootjaga (originaalseadmete tootja) või teenusepakkujaga, et vähendada kulusid ja projekti riski. Tarnijate arendamine on tihedalt seotud tarnijate suhete juhtimisega ja see on protsess, kus teatud valitud tarnijatega tehakse üks-ühele koostööd, et parandada nende toimivust ostuorganisatsiooni kasuks.

Q-1 eesmärk on tuvastada tarnijate teadmised ja algatused, mis võivad originaalseadmete valmistajale kasu tuua. Tugev koostöö OEM-i ja nende tarnijate vahel lühendab toodete arendustsüklit ja turuletuleku aega. Q-1 pakub võimeka ja väga kasuliku tarneahela jaoks vajalikku strateegilist planeerimist, struktuuri ja tegevusi. Organisatsioonidel on sageli probleeme tarnijatega, näiteks hilinenud tarned, halb kvaliteet ja aeglane ja/või ebatõhus reageerimine probleemidele. AGS-Engineering pakub sellistele probleemidele tarnijate arendamise lahendusi, kasutades tarnijate teadmiste ärakasutamiseks strateegilist planeerimist, projektijuhtimist, koolitust ja hõlbustamist. Q-1 hindab tarnijaid, et määrata kindlaks riskitasemed, et luua ja luua vastastikku kasulikud suhted.

Meie Q-1 SDE-d (tarnijate arendusinsenerid) valitakse iga kliendi jaoks nõutavate põhipädevuse sertifikaatide alusel. AGS-Engineeringu SDE-d on professionaalsed insenerid, kellel on strateegilise tarnijate kaasamise kogemus. Q-1 teeb planeerimist ja personali, et rahuldada klientide insenerivajadusi. Q-1 segmenteerib tarnija arendamise strateegiliselt viieks funktsiooniks:

1. Strateegiline planeerimine ja riskide määratlemine

2. Kaasamine ja koostöö ja projektijuhtimine

3. Koolitus ja hõlbustamine

4. Kvaliteedisüsteemid, protsessid ja kontrollid

5. Pidev täiustamine ja järelevalve

Q-1 suhtleb ostmise ja projekteerimisega, avaldades intuitiivseid punase ja kollase rohelise graafilise liidese diagramme. Meie tegevus on keskendunud tarnijatele, osadele ja protsessidele, mis ohustavad suurimat teie lõpptoote ohutust, jõudlust ja mainet.

Siin on mõned meie teenused tarnijate arendamise valdkonnas. Saame teid aidata mis tahes viisil, mis sobib teie organisatsiooni eesmärkide ja strateegiaga:

• Tarnija arendamine

• Võtmetarnijate mõõtmine

• Tarnija hindamine

• Tarnija tegevuse jälgimine

• Tarnijasuhete juhtimine

Tarnija arendamine

Tarnija arendamine on protsess, mille käigus tehakse üks-ühele koostööd teatud tarnijatega, et parandada nende jõudlust (ja võimalusi) ostva organisatsiooni kasuks. Tarnija arendamine võib toimuda ühekordse projekti või aastaid kestva tegevuse vormis. Ostja/tarnija ühist arendustegevust nii tarnija kui ka ostja integreeritud jõudluse ja võimaluste parandamiseks nimetatakse sagedamini partnerluseks. Tarnijate arengu peamiseks tõukejõuks on olnud turu konkurentsisurve ja see jõud toimib paljude üksikute ostuosakondade otsuste kaudu. Kuna turuplatsid on üha enam liikunud kohalikelt riikidelt globaalsetele, on selle konkurentsijõu tugevus dramaatiliselt kasvanud. Selle asemel, et pidevalt tarnijaid vahetada, tuleks kulusid ja riske vähendada, võttes kasutusele praeguse tarnija ning aidates tal arendada jõudlust ja võimeid, mis on ostjale kasulikud. Usume, et tarnijate arendamist on kõige parem vaadelda kui pikaajalist äristrateegiat, mis on integreeritud tarneahela aluseks. Lihtsamalt öeldes tähendab tarnija arendus regulaarse tagasiside andmist tarnija tegevuse kohta, nagu ostja organisatsioon on kogenud, koos klientide kaebustega. See teave võib anda tarnijatele tugeva stiimuli oma jõudlust parandama, eriti sellistes valdkondades nagu toodete usaldusväärsus, õigeaegne tarne ja lühikesed tarneajad. Seda lähenemist saab veelgi tugevdada, kasutades ostva organisatsiooni ekspertteadmisi tarnija võimekuse arendamiseks ja kogulisandväärtuse suurendamiseks nii toodetes kui teenustes. Ostuspetsialistid peaksid olema vastuvõtlikud ka võimalusele kasutada tarnijate teadmisi ja viia need vastavusse ostuorganisatsiooni ärivajadustega. Teisisõnu, see on kahesuunaline protsess. Selle tarnijate arendamise lähenemisviisi teine eelis on see, et jõudluse või suutlikkuse parandamiseks valitud valdkonnad on kohandatud ostva organisatsiooni konkreetsetele vajadustele ning see vastavusseviimine tagab, et eelised kanduvad otse organisatsiooni toodetesse ja teenustesse, muutes selle ühtlaseks. konkurentsivõimelisemaks oma turul. Tarnijate arendamiseks on palju erinevaid tüüpe ja lähenemisviise, mis sobivad erinevatele tarneturgudele ning ostuspetsialistid peavad valima kõige sobivama lähenemisviisi, mis sobib nende suhetega tarnijaga. Lepingu raames kokkulepitud ja hästi läbimõeldud vaidluste lahendamise kord peaks kindlaks määrama probleemi algpõhjused ja nõude protseduuride muutmiseks või uute menetluste kasutuselevõtmiseks, et tagada, et probleem tulevikus ei korduks. Tarnija arendamise strateegia põhieeldus on see, et ostuspetsialistid analüüsivad, hindavad ja hindavad oma organisatsiooni ettevõtte eesmärke ja ärivajadusi. Tarnijate arendusprojektid, mida ette võetakse, peavad toetama ostustrateegiat, mis omakorda toetab organisatsiooni põhistrateegiat. Tarnija arendamiseks on vaja tehnilisi oskusi, lepingute haldamise ja projektijuhtimise oskusi, inimestevahelisi oskusi. Ostva organisatsiooni ja tarnija vahel tuleb arendada suhtlust, et müüa arendusprojekti idee nii sisemiselt kolleegidega kui ka tarnijale. Ostev organisatsioon peab uurima tarnebaasi ja hindama, mil määral see oma vajadustele vastab. Peamiste tarnijate ja teenuste tarnijaid tuleks hinnata vastavalt nende praegusele jõudlusele ja ideaalsele või soovitud jõudlusele ning võrrelda teiste tarnijatega. See hindamine peaks hõlmama ka suhteid kahe poole vahel ja seda, kuidas see on võrreldav eelistatud suhtetüübiga. Kuna tarnijate arendamine on ressursimahukas protsess, tuleks seda teha ainult nende tarnijatega, kellelt on võimalik saada tegelikku ärikasu. Tarnija tegevust kokkulepitud kriteeriumide alusel tuleks mõõta, et teha kindlaks arendusvõimalused kohe alguses ning kui arendusprotsess on alanud, jälgida ja juhtida täiustamist. Tarnijad on rohkem motiveeritud arendusprogrammides osalema, kui välditakse keerukat üksikasjalikku aruandlust. Hästi nähtavad peamised verstapostid on parim seiresüsteem. Konkreetsete arenduste ajakavad peavad olema mõistliku pikkusega. Tarnijatele stiimulite pakkumine võib olla edu võti. Ostva organisatsiooni pühendumuse suurendamine tarnija ees võib soodustada koostööd arendusprogrammi raames. Seda on võimalik saavutada, lisades tarnija eelistatud tarnijate nimekirja. Eriti kui võimekuse või tootearenduse jaoks on vaja märkimisväärset tarnija investeeringut, võib abi olla pikema lepinguperioodi pakkumisest. Tarnija arendamine on kasulik ka tarnija teistele klientidele. See võib iseenesest olla tarnija jaoks stiimul tarnija arendusprojektis osalemiseks, sest tänu sellele saavad nad parandada suhteid kõigi oma klientidega. Ostuspetsialistid peaksid alati meeles pidama tarnija arendamise lähteeesmärke. Seda teavet tuleks kasutada selleks, et teha kindlaks, millal saab tarnija arendamise protsessi lõpetada, kuna eesmärgid ja eesmärgid on mõõdetud ja saavutatud. Ükskõik, millist lähenemist tarnijate arendamisel kasutatakse, peaksid ostuspetsialistid tagama kvantifitseeritavad ja mõõdetavad tulemused, mis toovad ettevõttele kasu. Tarnijate arendusprogrammi on vaja panustada paljudelt osapooltelt, kusjuures ostuspetsialistid on kõige paremini kvalifitseeritud kogu programmi juhtimiseks ja haldamiseks.

Võtmetarnijate mõõtmine

Tarnijad peavad välja selgitama, millega nende kliendid oma toimivust mõõdavad, ja hakkama seda mõõtma. Tarnijaid tuleks mõõta ühiste eesmärkide alusel. Tarnijatega loodavate suhete arenedes seisavad hankespetsialistid silmitsi uute väljakutsetega, kuidas mõõta suhte tulemuslikkust ja kuidas nad väiksema hulga tarnijate kasutamisel sõltuvad tasakaalust. Ostjad peavad hakkama saama kompromissiga üksikute allikatega tegelemise riskide ja partnerluse pakutavate võimaluste vahel. Kuidas saavad tarnijad uute äride võitmise eest tunnustust saada? Olemasoleval tuntud tarnijal on rohkem võimalusi äri võita kui uutel tarnijatel, kuna uuele tarnijale üleminekul pole mitte ainult kulumõju, vaid ka suur risk, tee tundmatusse. Tugevate suhete loomine vähemate tarnijatega võib tekitada muret potentsiaalse konkurentsivastase keskkonna loomise pärast. Mõnes tööstusharus mängivad suurel turul väga vähesed tarnijad kogu maailmas. Mõned organisatsioonid otsivad laiendatud teenuste pakkumise meetodit, et turul eristuda. Üksikisikud, nende hoiakud, suhtlemismeetodid ja käitumine mõjutavad suhteid ning ükski poliitika ega protsess ei saa juhtida kõiki samale teele. Põhimõtteliselt on 3 tüüpi partnerlussuhteid, millest kõige elementaarsem tase pakub ainult piiratud koordineeritud tegevusi. Teise astme partnerid (tüüp 2) on seotud CPFR-i (koostöö, planeerimine, prognoosimine ja täiendamine) tegevustega, nagu müügikoha teabe edastamine tarnijatele analüüsimiseks. Varjatud partnerlus, tüüp 3, hõlmab tarnijatega maha istumist ning probleemide ja lahenduste arutamist operatiivsel ja strateegilisel tasandil. Usaldus, pühendumus ja järjepidevus on suhete juhtimise ja mõõtmise kolm peamist edutegurit koos järgmiste ehitusplokkidega:

1. Usaldus ja pühendumus; suhte järjepidevus

2. Investeering suhtesse

3. Sõltuvus suhtest

4. Isiklikud suhted

5. Vastastikkus ja õiglus

6. Suhtlemine

7. Jagatud hüved

Lean vs agile, kumba valida? Uuringud näitasid, et agiilsus tasub end paremini ära kui lahja. Kuid see puudutab seda, mis on teie organisatsiooni jaoks kõige sobivam. Mõned ettevõtted kasutavad oma tarneahela poliitikas nii säästlike kui ka paindlike tehnikate kombinatsiooni. Nende standardtooted on ühtsed, saadaval aastaringselt ja kasutavad lahjat lähenemist, kuid neil on lisahooaeg või harvaesinevad tooted, mis sõltuvad suuresti agilityst.

Tarnija hindamine

Ilma kindla ja ühtse tarneahelata on organisatsiooni konkurentsivõime tõsiselt ohus. Tarnijabaasi kvaliteet on tarneahela tõhususe seisukohalt ülioluline. Tarnijate hindamiste läbiviimine on ostuprofessionaali põhiülesanne. Tarnija hindamine või ka tarnija hindamine on hinnang potentsiaalse tarnija suutlikkusele kontrollida kvaliteeti. Tarneajad, kogus, hind ja kõik muud tegurid tuleb lepingus selgelt välja tuua. Hindamine tuleks läbi viia tarnija hankimise kontrastieelses etapis. Lepingueelne tarnijate hindamine strateegiliste tarnijate jaoks on osa heast hanketavast. Need aitaksid leevendada katastroofilist riket, mis on tingitud tarnija tõrgetest tarneahelas.

​

Tarnijate hindamise eelised hõlmavad järgmist:

• Tehes kindlaks, et tarnijal on ostjaga sama kultuur ja ambitsioonid.

• Mõlema organisatsiooni juhtimismeeskonnad on ühel lehel.

• Tarnijal on suutlikkus tegevust laiendada vastavalt ostja ärinõuetele.

• Tarnija hindamine aitab kaasa ka strateegilise analüüsi protsessile ning tuvastab vajaliku lõhe praeguse ja tulevase jõudluse vahel.

Kuigi tarnijate hindamine on lepingueelne tegevus, võib see olla osa ka lepingujärgsest tarnija arendustegevusest. Hindamine võib hõlmata ka tarnijate tulemuskaartide analüüsi. Tarnijate hinnangutest saadud teave näitab tarnija tegevuse tõhususe taset. Tuvastatud jõudluslünki saavad hallata ostu- ja tarnimismeeskonnad. Strateegilisel tasandil võib tarnijate hindamine välja selgitada, milliseid potentsiaalseid tarnijaid edasi arendada; ja võib-olla arendada strateegilisemat suhet. Tarnijate hinnangute kasutamise edukuse edendamise põhjused:

• Mõõtmiseks kuluv aeg ja ressursid on proportsionaalsed saavutatud kasuga.

• Lihtsad mõõtesüsteemid saavad organisatsioonisiseselt suurema toetuse kui keerulisemad mõõtesüsteemid.

• Tulemuslikkuse mõõtmist tuleb vaadelda kui vahendit, mis aitab otsustada.

• Mõõtmiskriteeriumid tuleks kaaluda vastavalt kliendi prioriteetidele.

• Mõõtmiskriteeriume tuleks enne selle kasutamist tarnijaga arutada, et tarnija ja ostja oleksid ühel lehel

• Mõlemat organisatsiooni tuleks julgustada kasutama olemasolevat teavet, selle asemel, et meeskonnaliikmetele rohkem tööd tekitada.

• Kujutage tarnijate tegevust graafilisel kujul, organisatsiooniga silmapaistvalt. See soodustab omandiõigust ja uhkust.

• Eesmärk on mõlemale poolele kasulik olukord.

Tarnija silmapaistva edu tunnustamiseks peaks ostja looma tunnustamis- ja tasusüsteemid.

Kokkuvõtteks võib öelda, et tarnijate hindamine (ehk tarnijate hindamine) on hankeprofessionaali põhiülesanne. Tarnijate hindamist võib vaadelda nii lepingueelse kui ka -järgse tegevusena ning see toob kaasa tarnijate baasi tõhusama ja tulemuslikuma juhtimise. See võib muuta organisatsioonid globaalsel turul konkurentsivõimelisemaks.

Tarnija tegevuse jälgimine

Tulemuslikkuse jälgimine tähendab tarnija suutlikkuse mõõtmist, analüüsimist ja juhtimist oma lepingulisi kohustusi täita ja eelistatavalt ületada. Eriti korduvate äri- ja/või keerukamate teenusenõuete puhul on mõttekas jälgida toimivust aja jooksul lepingunõuete suhtes.

​

Lepingu alguses on asjaosaliste jaoks paratamatult teatud risk ja ebakindlus. Lepingu edenedes õpivad mõlemad pooled kogemusest ja risk hakkab vähenema, kui lepingutingimusi hakatakse katsetama. Siiski on lihtne muutuda leplikuks ja lasta libisemisstandarditel märkamata jääda. Seetõttu on vaja tulemuslikkust jälgida ja mõõta. Tarnijate tegevuse jälgimine on hanke põhiaspekt, kuid seda võib kergesti alaressursse kasutada või tähelepanuta jätta. Lepingujärgse täitmise järelevalve teostamisel on kaks eesmärki:

1. Tagada, et tarnija vastab lepingus sätestatud tulemuslikkuse kriteeriumidele

2. Et tuvastada arenguruumi

Soovitatakse regulaarseid ülevaatuskoosolekuid, kus mõlemad pooled püüavad mõista, kuidas nad saaksid lepingut paremaks muuta. Ostjate ja tarnijate vahelised kohtumised peaksid olema kahepoolsed, kusjuures mõlemad pooled õpivad üksteiselt; ostja saab tarnija tagasiside tulemusel võimaluse oma tegevust parandada. On oluline, et ostja jätkaks tarnija juhtimist ja tegeleks probleemidega, kui need tekivad. Tarnijatega on palju lepingulisi suhteid, mille puhul on olulisem leppida kokku ühistes eesmärkides ja ühiselt mõõta tulemuslikkust nende eesmärkidega, selle asemel, et ostja lihtsalt tarnija tegevust jälgida. Seda tüüpi suhe võimaldab tarnijal oma tegevust jälgida. Hanketöötajad peaksid samuti arvestama, et see protsess nõuab läbipaistvust ja vajaduse korral ärieesmärkide jagamist. Tarnijasuhete haldamise osaks on ka jõudluse jälgimine. Tarnijaga suhtesse investeerimise eesmärk on parandada tarnija sooritust ostja vajaduste täitmisel.

Tarnija jõudluse jälgimisel on kolm erinevat aspekti:

​

1. Faktilise ja seega objektiivse teabe kogumine nende toimimise kohta, nagu täitmisaegade täitmine või mittetäitmine, kvaliteedistandardite täitmine, hindade vastavus ja kõik muu lepingus ette nähtud. Seda tüüpi teavet saab tavaliselt organisatsiooni IT-süsteemidest.

​

2. Klientide kogemuste saamine teeninduse, reageerimise… jne osas. See peaks olema võimalikult objektiivne, kuigi mõnel juhul võib see paratamatult olla subjektiivne. Üks viis tulemuslikkuse kohta teabe kogumiseks on individuaalne intervjuu teatud küsimustega. See võib toimuda näost näkku või telefoni teel, kuid see peab olema interaktiivne, et intervjueerija saaks vajadusel tausta uurida. Hankefunktsioon peab hindama mis tahes subjektiivsete märkuste paikapidavust. Mõnikord nõutakse sellistelt inimestelt nagu valdkonna insenerid pühendumust, et nad peavad pidama arvestust oma kogemuste kohta tarnijaga töötamisel, et saaks kasutada objektiivseid faktiandmeid. Teine võimalus on läbi viia kliendirahulolu uuringuid, mis võivad olla üsna lühikesed ja levitada meili teel.

​

3. Hindamisel tuleb arvesse võtta ka tarnija kogemusi ostjaga töötamisel, kuna võib juhtuda, et tal on tarbetuid takistusi või tegemist on raskete inimestega.

​

Tarnija tegevuse hindamiseks saab kasutada mitmeid võtmetegureid, mida saab kasutada mõõdupuuna, et teha kindlaks, kas konkreetsetes olukordades järgitakse head tava. Mõned näited peamistest tulemusnäitajatest on järgmised:

​

• Toote kvaliteet

• Õigeaegne kohaletoimetamine kokkulepitud tarneaegadega

• Sissetulevate tagasilükkamiste protsent (tarnetäpsus)

• MTBF (keskmine aeg ebaõnnestumiste vahel)

• Garantiinõuded

• Väljakutsumise aeg

• Teenuse kvaliteet, klienditeeninduse reageerimisaeg

• Kontohalduse suhe, juurdepääsetavus ja reageerimisvõime

• Kulude säilitamine või vähendamine

Peamised tulemusnäitajad (KPI-d) peaksid olema diskreetsed, kergesti mõistetavad ja pakkuma piisavalt andmeid, et hõlbustada hetkeolukorra kiiret analüüsi. Hankemeeskond peaks hindama iga KPI suhtelist tähtsust, määrama arvulise kaalu ja leppima kokku punktide andmise juhistes.

​

Hankespetsialistid peaksid olema teadlikud ka nn pehmetest probleemidest, mida sageli ette tuleb. Nende hulka kuuluvad sellised kaalutlused nagu eetilised küsimused, jätkusuutlikkuse küsimused, ametialased suhted, kultuuriline sobivus ja innovatsioon.

​

Tarnijatel tuleks alati paluda oma lepingu täitmist pidevalt parandada. Tarnijal on siiski vaja stiimuleid, et kajastada kulude paranemist või anda sama hinna eest rohkem. Stiimulid võivad esineda mitmel kujul.

Tulemuslikkuse jälgimine võib olla aeganõudev ülesanne ja seetõttu peaksid jõupingutused ja meetodid olema proportsionaalsed lepingu väärtuse ja tähtsusega.

​

Tarnija tegevuse jälgimisel kasutatavad meetmed, eesmärgid ja eesmärgid peavad kajastama neid, milles lepiti kokku lepingu allkirjastamise ajal. Seetõttu on oluline kohe alguses täpsustada pühendumust pidevale täiustamisele. Tarnija suhtes on üldiselt ebaõiglane võtta pärast lepingu algust ootamatult kasutusele mitmeid meetmeid, välja arvatud juhul, kui on kokku lepitud lepingu muutmise raamistik, mis võimaldab selliseid meetmeid võtta, et täita lepingupoolte püüdlusi pideva täiustamise osas. .

​

Kõrge väärtusega ja kõrge riskiga kaupade ja teenuste peamised tarnijad nõuavad tihedat toimivuse ja suhete jälgimist. Enamik ressursse tuleks nende jaoks kasutada. See võib hõlmata igakuiseid koosolekuid, kus arutatakse tulemuslikkust, lahendatakse probleeme ja seatakse vajaduse korral uued eesmärgid. Võtmetarnija ebaõnnestumine võib olla ettevõttele katastroofiline ja seetõttu on oluline tagada, et leping sisaldaks piisavalt tugevaid väljumisklausleid ja situatsiooniplaane.

​

Julgustame hankespetsialiste korraldama tarnijatega tagasisidekoosolekuid vajaduse korral tarnijate ruumides, sest see võimaldab neil hinnata tõhususe taset tarnijate „kodumaal”. Mõne teenuse- või tootetarnija puhul võib olukord siiski mõnevõrra erineda.

​

Toimivuse jälgimine ei pruugi sobida kõigile tarnijatele; siiski on hea tava lisada tarnija mõõtmine ja järelevalve kõikidesse lepingutesse, et saaks jälgida kvaliteeti, hinda, tarne- ja teenindustaset, et tagada lepingu täitmine ja vastavus.

​

Juhul, kui tarnija ei täida pidevalt lepingu nõudeid (ja/või ei vasta õigeaegselt tagasisidele või ettepanekutele), tuleb kaaluda lepingus sätestatud parandusmeetmeid.

​

Kuna tulemuslikkuse jälgimine toob eeldatavasti kaasa pideva paranemise, eeldab enamik tarnijaid pikaajalist ärisuhet kliendiga. See võib hõlmata mitmeaastaseid lepinguid, mida on võimalik pikendada täiendavateks perioodideks, kui tarnija täidab rahuldavalt.

​

AGS-Engineering julgustab hankespetsialiste tungivalt jälgima peamiste tarnijate tegevust nende kasvu, turuosa ja finantsseisundi osas, et ostja oleks kursis oluliste tarnijate profiiliga oma turusektoris. Eriti peamiste tarnijatega on soovitatav korraldada regulaarseid kohtumisi nii operatiivsel kui ka strateegilisel tasandil, et toetada suhteid ja uurida tulevasi turuvõimalusi.

​

Tarnijasuhete juhtimine

Hankespetsialistid loovad organisatsioonile väärtust selle vajaduse tõttu hankida kaupu ja teenuseid välistest allikatest. Üks strateegilisi viise selle eesmärgi saavutamiseks on suhete haldamine. Suhetel on kaks aspekti:

​

1. Selge pühendumus kahe asjaosalise vahel

2. Eesmärk on mõista, kokku leppida ja võimalusel kodifitseerida kahe osapoole vastasmõju

Tarnijasuhete haldus on protsess nende kahe aspekti haldamiseks kahe üksuse, nimelt kaupade või teenuste tarnija ja kliendi/lõppkasutaja vahelises suhtluses.

Tarnijasuhete juhtimine viitab perioodiliste lepingutega seotud keerukamale suhete arendamisele, mitte üksikute tellimuste lihtsamale toimivuse juhtimisele. SRM on vastastikku kasulik kahesuunaline protsess, kuna see peaks parandama nii ostva kui tarniva organisatsiooni jõudlust. See hõlmab suhete ennetavat arendamist konkreetsete tarnijatega.

Ostjad kasutavad tarnijatega suheldes kolme ühist juhtimistaset. Need võivad teatud määral kattuda, kuid siin need on:

​

• Lepinguhaldus, mis hõlmab lepingu väljatöötamise protsessi ja lepingujärgset haldust, näiteks lepingu täitmise tagamist.

​

• Tarnija juhtimine, mis hõlmab lepinguhaldust, kuid lisaks keskendub tarnija tegevuse parandamisele ostja vajaduste täitmisel.

​

• Suhtehaldus, mis hõlmab lepingute haldamist ja tarnijate haldamist, kuid lisaks püüavad mõlemad pooled üksteisega piisavalt tuttavaks saada, et nad suudaksid ennustada, kuidas teineteist ootamatutel asjaoludel reageerivad.

​

Tarnijaga suhetesse investeerimise eesmärk on parandada nende sooritust ostja vajaduste täitmisel. Tarnija töötulemuste parandamiseks võib ostjal tekkida vajadus muudatuste tegemiseks. Tarnijasuhete haldamise keskmes on jõudluse juhtimine ja muudatuste juhtimine selle jõudluse parandamiseks ning toimivuse jälgimine.

​

Suhted tarnijatega on äris erinevad. Suhe võib olla tahtlikult käeulatuses, kuid sellegipoolest südamlik, kui selle edasiarendamine ei too ärilist kasu, näiteks kui tarnija tarnib ebaregulaarselt ja minimaalse riskiga suhteliselt madala väärtusega kaupu. Teisest küljest võivad suhted olla lähedased, pikaajalised ja sõlmitud partnerlusel, mis võib olla asjakohane kõrge väärtusega ja kõrge riskiga projektides, näiteks ühisettevõtetes.

​

Suhtehaldust võib vaadelda kui tõhusa hanke kunsti, mis toetab asjakohaste strateegiate, tööriistade ja metoodikate kasutamise teadust, mis on kohandatud konkreetsetele olukordadele ja tarnijatele. Tarnijasuhete juhtimine võib olla ressursimahukas protsess, mida tuleks ette võtta ainult siis, kui suhetest on võimalik eraldada mõõdetavat väärtust, mis on suurem kui kaasnevad kulud.

​

Kui tarnija kasutab SRM-i ekvivalenti, mida nimetatakse kliendisuhete juhtimiseks või CRM-iks, oleks esimese sammuna kasulik kindlaks teha, kuidas tarnija teie organisatsiooni kliendina näeb, kuna see võib olla otsustava tähtsusega tegur otsustamisel, kas jätkata kliendisuhete haldamist või mitte. "suhete" lähenemisviis.

​

Tegevus, mis tuleks strateegilise hankimise osana alguses ette võtta, on tarnete positsioneerimise protsess. See võimaldab ostjal määrata tarnija mõju ostjale ja selle mõju väärtuse. Pärast seda protsessi saab välja töötada strateegia sobiva suhte loomiseks. Näiteks kui ostja nõue on "strateegiliselt kriitiline" ja tarnija tajub ostjat kui "tuumikut", on potentsiaal intiimseks suhteks, kus mõlemad pooled on valmis investeerima võrdseid ressursse. Teisest küljest, kui tarnija tajub ostja "strateegiliselt kriitilist" nõuet kui "kasutamist", peaks hankespetsialist olema väga ettevaatlik ja eelistatavalt otsima uut tarnijat või tegema ulatuslikke "tarnija tingimusi" lootuses äri tundub atraktiivsem ja vähendab ärakasutamise ohtu. Tarnete positsioneerimise tehnika on sobiv meetod määramaks, mil määral on vaja hallata suhteid erinevate tarnijatega ja milliseid ressursse tuleks suhtesse investeerida.

​

Suhtehalduse eesmärgi saavutamise meetod sõltub suuresti mõnest tegurist, mis vastutavad edukate inimestevaheliste suhete saavutamise eest. Nemad on:

• Regulaarsed suhtlused

• Avatus ja info jagamine

• Pühendumus ja võrdsus

Suhtehalduses keskendub ostja tarnija organisatsioonile ning kasutab avatust ja teabe jagamist, et saada teada tundmatutest potentsiaalsetest eelistest, mida tarnija võib pakkuda, ning omakorda saab hankija teada midagi ostva organisatsiooni tegevusest ja võib-olla märgata võimalusi selle parandamiseks. nende pakkumise eeliseid.

Lõpetuseks, kui seda selgemalt välja tuua, võime loetleda mõned meie teenindusvaldkonnad järgmiselt:

• Oskuste puudujääkide analüüs

• Võimete arendamine

• Abistamine tarnija pädevuse hindamisel

• Klientide abistamine tarnijate, pakkumiste ja pakkumiste hindamisel

• Klientide abistamine lepingute väljatöötamisel ja haldamisel

• Tarnete tagamine ja vastavus

• Riskianalüüs / Leevendus / Riskijuhtimine

• Toimivuse kontroll

• Klientide abistamine tarnijate hindamisel

• Klientide abistamine tarnijate toimivuse jälgimisel

• Tarnijate pidev täiustamine

• Klientide abistamine tarnijasuhete haldamisel

• Klientide abistamine e-kaubanduse süsteemides

• Tööriistade, mallide, kontrollnimekirjade, uuringute jne ettevalmistamine.

• Tarnijate auditeerimine

• Kohandatud oskuste koolitus

​

​

- QUALITYLINE'S VÕIMAS ARTIFICIAL INTELLIGENCE'I PÕHINE TARKVARARIISTA -

Meist on saanud kõrgtehnoloogilise ettevõtte QualityLine production Technologies Ltd. lisandväärtusega edasimüüja, mis on välja töötanud tehisintellektil põhineva tarkvaralahenduse, mis integreerub automaatselt teie ülemaailmsete tootmisandmetega ja loob teie jaoks täiustatud diagnostikaanalüüsi. See tööriist on tõesti teistsugune kui ükski teine turul, kuna seda saab väga kiiresti ja lihtsalt rakendada ning see töötab igat tüüpi seadmete ja andmetega, mis tahes formaadis andmetega, mis pärinevad teie anduritest, salvestatud tootmisandmete allikatest, katsejaamadest, käsitsi sisestamine ..... jne. Selle tarkvaratööriista rakendamiseks pole vaja olemasolevaid seadmeid muuta. Lisaks peamiste jõudlusparameetrite reaalajas jälgimisele pakub see tehisintellekti tarkvara teile algpõhjuste analüüsi, varajasi hoiatusi ja hoiatusi. Sellist lahendust turul pole. See tööriist on säästnud tootjatele palju sularaha, vähendades tagasilükkamist, tagastamist, ümbertöötlemist, seisakuid ja klientide mainet. Lihtne ja kiire !  Meiega avastuskõne leppimiseks ja selle võimsa tehisintellektil põhineva tootmisanalüüsi tööriista kohta lisateabe saamiseks:

- Palun täitke allalaaditavQL küsimustikvasakult oranžilt lingilt ja pöörduge meie poole e-posti teel aadressileprojects@ags-engineering.com.

- Selle võimsa tööriista kohta aimu saamiseks vaadake oranži värvi allalaaditavate brošüüride linke.QualityLine'i ühe lehekülje kokkuvõtejaQualityLine'i kokkuvõtte brošüür

- Siin on ka lühike video, mis viib asja juurde: VIDEO QUALITYLINE MANUFACTURING ANALYTICS TÖÖRIISTAst