Da biste postali odličan dobavljač, vaši dobavljači moraju postati odlični. 

Razvoj dobavljača

Razvoj dobavljača je proces saradnje sa dobavljačima radi poboljšanja njihovih procesa i proizvodnih mogućnosti proizvoda. Znanje dobavljača i tehnologija proizvoda koje oni isporučuju mogu se iskoristiti kroz razvoj dobavljača kod OEM (proizvođača originalne opreme) ili dobavljača usluga kako bi se smanjili troškovi i smanjio rizik projekta. Razvoj dobavljača je usko povezan sa upravljanjem odnosima sa dobavljačima i predstavlja proces rada sa određenim izabranim dobavljačima na bazi jedan na jedan kako bi se poboljšao njihov učinak u korist organizacije koja kupuje.

Cilj Q-1 je da identifikuje stručnost dobavljača i inicijative koje mogu koristiti OEM-u. Snažna suradnja između OEM-a i njihovih dobavljača skraćuje ciklus razvoja proizvoda i smanjuje vrijeme izlaska na tržište. Q-1 obezbeđuje strateško planiranje, strukturu i aktivnosti potrebne za sposoban i veoma koristan lanac snabdevanja. Organizacije često imaju probleme sa dobavljačima, kao što su zakašnjele isporuke, loš kvalitet i spor i/ili neefikasan odgovor na probleme. AGS-Engineering pruža rješenja za razvoj dobavljača za takve probleme koristeći strateško planiranje, upravljanje projektima, obuku i fasilitaciju kako bi se iskoristila stručnost dobavljača. Q-1 procjenjuje dobavljače kako bi odredio nivoe rizika kako bi se stvorio i uspostavio uzajamno koristan odnos.

Naši Q-1 SDE (inženjeri za razvoj dobavljača) biraju se na osnovu sertifikata o osnovnim kompetencijama potrebnim za svakog kupca. AGS-Engineering SDE su profesionalni inženjeri sa iskustvom u strateškom angažovanju dobavljača. Q-1 se bavi planiranjem i popunjavanjem osoblja kako bi zadovoljio potrebe kupaca u inženjeringu. Q-1 strateški segmentira razvoj dobavljača u pet funkcija:

1. Strateško planiranje i definicija rizika

2. Angažman i saradnja i upravljanje projektima

3. Obuka i facilitacija

4. Sistemi kvaliteta, procesi i kontrole

5. Kontinuirano poboljšanje i nadzor

Q-1 komunicira sa nabavkom i inženjeringom, kroz objavljivanje intuitivnih crvenih, žuto-zelenih dijagrama grafičkog interfejsa. Naše aktivnosti su fokusirane na dobavljače, dijelove i procese s najvećim rizikom za sigurnost, performanse i reputaciju vašeg krajnjeg proizvoda.

Evo nekih od naših usluga u oblasti razvoja dobavljača. Možemo vam pomoći na bilo koji način koji odgovara vašim organizacijskim ciljevima i strategijom:

• Razvoj dobavljača

• Mjerenje ključnih dobavljača

• Supplier Appraisal

• Praćenje učinka dobavljača

• Upravljanje odnosima sa dobavljačima

Razvoj dobavljača

Razvoj dobavljača je proces rada sa određenim dobavljačima na bazi jedan na jedan kako bi se poboljšao njihov učinak (i sposobnosti) u korist organizacije koja kupuje. Razvoj dobavljača može biti u obliku jednokratnog projekta ili kontinuirane aktivnosti dugi niz godina. Zajednička razvojna aktivnost kupca/dobavljača radi poboljšanja integrisanih performansi i sposobnosti i dobavljača i kupca se češće naziva partnerstvom. Glavna pokretačka snaga za razvoj dobavljača bili su konkurentski pritisci tržišta, a ova sila djeluje kroz odluke mnogih pojedinačnih odjela za nabavku. Kako se tržišta sve više pomiču od lokalnog ka nacionalnom ka globalnom, snaga ove konkurentske snage dramatično se povećava. Umjesto stalnog mijenjanja dobavljača, potrebno je pronaći razloge za smanjenje troškova i rizika uzimanjem trenutnog dobavljača i pomaganjem mu da razvije performanse i sposobnosti koje će biti od vrijednosti za organizaciju koja kupuje. Smatramo da je razvoj dobavljača najbolje posmatrati kao dugoročnu poslovnu strategiju koja je osnova za integrisani lanac snabdevanja. Jednostavnim riječima, razvoj dobavljača je davanje redovnih povratnih informacija o učinku dobavljača koje doživljava organizacija kupca, zajedno sa pritužbama kupaca. Ove informacije mogu pružiti snažan poticaj dobavljačima da poboljšaju svoje performanse, posebno u područjima kao što su pouzdanost proizvoda, pravovremena isporuka i kratko vrijeme isporuke. Ovaj pristup se može dodatno ojačati korištenjem stručnosti u organizaciji za kupovinu kako bi se razvile sposobnosti dobavljača i povećala ukupna dodana vrijednost u proizvodima i uslugama. Stručnjaci za nabavku takođe treba da budu prijemčivi za mogućnost prihvatanja stručnosti dobavljača i usklađivanja sa poslovnim potrebama organizacije koja kupuje. Drugim riječima, ovo je dvosmjeran proces. Još jedna prednost ovog pristupa razvoju dobavljača je ta što su područja odabrana za poboljšane performanse ili sposobnosti prilagođena specifičnim potrebama organizacije koja kupuje, a ovo usklađivanje osigurava da se prednosti direktno prenose u proizvode i usluge organizacije, čineći da postane ravnomjerna. konkurentniji na sopstvenom tržištu. Postoji mnogo različitih tipova i pristupa razvoja dobavljača koji su prikladni za različita tržišta nabavke i stručnjaci za nabavku moraju odabrati najprikladniji pristup koji odgovara odnosu koji imaju sa dobavljačem. Dogovorena i dobro osmišljena procedura rješavanja sporova unutar ugovora trebala bi utvrditi osnovne uzroke problema i zahtjev za modifikacijom procedura ili uvođenjem novih procedura, kako bi se osiguralo da se problem u budućnosti ne bi ponavljao. Osnovni preduslov za strategiju razvoja dobavljača je da stručnjaci za nabavku analiziraju, procjenjuju i cijene korporativne ciljeve i poslovne potrebe svoje organizacije. Projekti razvoja dobavljača koji se poduzimaju moraju podržavati strategiju nabavke koja, zauzvrat, podržava glavnu strategiju organizacije. Razvoj dobavljača zahtijeva tehničke vještine, vještine upravljanja ugovorima i projektima, međuljudske vještine. Potrebno je razviti komunikaciju između nabavne organizacije i dobavljača kako bi se ideja koja stoji iza razvojnog projekta prodala interno sa kolegama i dobavljaču. Organizacija koja kupuje treba da prouči bazu ponude i proceni u kojoj meri ona zadovoljava svoje potrebe. Isporučioce ključnih zaliha i usluga treba ocijeniti prema njihovom trenutnom učinku i idealnom ili željenom učinku i upoređivati ih s drugim dobavljačima. Ova evaluacija takođe treba da obuhvati odnos između dve strane i kako se to upoređuje sa željenom vrstom odnosa. Budući da je razvoj dobavljača proces koji zahtijeva resurse, trebalo bi ga poduzeti samo sa onim dobavljačima od kojih se može izvući stvarna poslovna korist. Učinak dobavljača prema dogovorenim kriterijumima treba da se meri kako bi se identifikovao obim za razvoj na samom početku i, kada je proces razvoja započeo, da bi se pratilo i upravljalo poboljšanjem. Dobavljači će biti više motivisani da učestvuju u razvojnim programima ako se izbegne složeno detaljno izveštavanje. Vrlo vidljive ključne prekretnice su najbolji sistem za praćenje. Vremenski okviri za specifična dešavanja moraju biti razumni po dužini. Pružanje poticaja dobavljačima može biti ključ uspjeha. Povećanje posvećenosti nabavne organizacije dobavljaču može podstaći saradnju u razvojnom programu. Ovo se može postići dodavanjem dobavljača na listu preferiranih dobavljača. Naročito ako su potrebna značajna ulaganja dobavljača za razvoj sposobnosti ili proizvoda, ponuda dužeg ugovornog perioda može biti od pomoći. Razvoj dobavljača će biti od koristi i ostalim kupcima dobavljača. Ovo samo po sebi može biti poticaj za dobavljača da učestvuje u projektu razvoja dobavljača jer kao posljedicu može poboljšati odnose sa svim svojim kupcima. Stručnjaci za nabavku uvijek bi trebali imati na umu početne ciljeve razvoja dobavljača. Ove informacije treba koristiti da bi se odredilo kada se proces razvoja dobavljača može privesti kraju pošto su ciljevi i ciljevi mjereni i isporučeni. Kakav god pristup razvoju dobavljača da se koristi, profesionalci za nabavku treba da osiguraju mjerljive i mjerljive rezultate koji dovode do poslovnih koristi. Unos u program razvoja dobavljača je potreban od mnogih strana, pri čemu su stručnjaci za nabavku najkvalifikovaniji da vode i upravljaju cjelokupnim programom.

Mjerenje ključnih dobavljača

Dobavljači moraju saznati na čemu njihovi kupci mjere svoj učinak i početi ga mjeriti. Dobavljače treba mjeriti na osnovu zajedničkih ciljeva. Sa razvojem vrste odnosa koji se grade sa dobavljačima, stručnjaci za nabavku se suočavaju sa novim izazovima u pogledu toga kako mere performanse odnosa i kako upravljaju balansom zavisno od korišćenja manjeg broja dobavljača. Kupci moraju upravljati kompromisom između rizika rada sa jednim izvorom i mogućnosti koje partnerstvo može donijeti na stol. Kako dobavljači mogu dobiti priznanje za osvajanje novog posla. Postojeći poznati dobavljač ima više šansi da dobije posao od novih dobavljača, jer prelazak na novog dobavljača ne samo da ima implikacije na troškove, već je i visok rizik, put u nepoznato. Usklađivanjem jakih odnosa sa manjim brojem dobavljača može doći do zabrinutosti zbog potencijalnog stvaranja antikonkurentnog okruženja. U nekim industrijama, vrlo mali broj dobavljača globalno igra igru na velikom tržištu. Neke organizacije gledaju na proširenu metodu ponude usluga kako bi se razlikovale na tržištu. Pojedinci, njihovi stavovi, metode komunikacije i ponašanja imaju uticaj na odnose i nijedna politika ili proces ne može svakog pojedinca usmeriti istim putem. U osnovi postoje 3 vrste partnerskih odnosa, a najosnovniji nivo nudi samo ograničene koordinirane aktivnosti. Partneri drugog nivoa (tip 2) uključeni su u CPFR (saradnja, planiranje, predviđanje i dopuna) aktivnostima kao što je prosljeđivanje informacija o POS (prodajnom mjestu) nazad dobavljačima na analizu. Više ugrađeno partnerstvo, tip 3, uključuje sjedenje sa dobavljačima i diskusiju o pitanjima i rješenjima na operativnom i strateškom nivou. Povjerenje, predanost i kontinuitet su tri glavna faktora uspjeha za upravljanje odnosima i mjerenje, uz sljedeće građevne blokove:

1. Poverenje i posvećenost; kontinuitet odnosa

2. Ulaganje u odnos

3. Ovisnost o odnosu

4. Lični odnosi

5. Reciprocitet i pravičnost

6. Komunikacija

7. Zajedničke pogodnosti

Lean vs. agile, koji odabrati? Istraživanja su pokazala da se agilan način bolje isplati od mršavosti. Međutim, radi se o tome šta je najprikladnije za vašu organizaciju. Neke korporacije koriste kombinaciju i lean i agile tehnika u svojoj politici lanca nabavke. Njihovi standardni proizvodi su ujednačeni, dostupni tijekom cijele godine i koriste lean pristup, ali imaju dodatne sezonske ili rijetke proizvode koji se u velikoj mjeri oslanjaju na agilnost.

Supplier Appraisal

Bez čvrstog, kohezivnog lanca snabdevanja, organizaciona konkurentnost je ozbiljno ugrožena. Kvalitet baze dobavljača je kritičan za efikasnost lanca snabdevanja. Sprovođenje procene dobavljača je ključni zadatak za profesionalca u nabavci. Procjena dobavljača ili također nazvana procjena dobavljača je procjena sposobnosti potencijalnog dobavljača da kontroliše kvalitet. Rok isporuke, količina, cijena i svi ostali faktori moraju biti jasno navedeni u ugovoru. Procjene bi trebale biti izvršene u fazi prije kontrasta nabavke dobavljača. Predugovorne, procjene dobavljača za strateške dobavljače dio su dobre prakse nabavke. Oni bi pomogli u ublažavanju katastrofalnog kvara zbog neuspjeha dobavljača u lancu snabdijevanja.

​

Prednosti procene dobavljača uključuju:

• Utvrđivanje da dobavljač ima istu kulturu i ambicije kao i kupac.

• Da su menadžerski timovi u obje organizacije na istoj strani.

• Da dobavljač ima kapacitet za proširenje poslovanja u skladu sa poslovnim zahtjevima kupca.

• Evaluacija dobavljača će takođe poslužiti procesu strateške analize i identifikovati potreban jaz između trenutnog učinka i budućeg učinka.

Iako su procjene dobavljača aktivnost prije sklapanja ugovora, one također mogu biti dio aktivnosti razvoja dobavljača nakon sklapanja ugovora. Procjene također mogu uključivati analizu tablica rezultata dobavljača. Informacije dobijene procenama dobavljača će pokazati nivo operativne efikasnosti dobavljača. Timovi za kupovinu i snabdevanje mogu da upravljaju identifikovanim nedostacima u učinku. Na strateškom nivou, procene dobavljača mogu identifikovati koje potencijalne dobavljače treba dalje razvijati; i možda razviti strateškiji odnos sa. Razlozi za promoviranje uspjeha u korištenju procjena dobavljača:

• Vrijeme i resursi uloženi u mjerenje će biti srazmjerni svim ostvarenim koristima.

• Jednostavni mjerni sistemi dobijaju veću podršku unutar organizacije nego složeniji mjerni sistemi.

• Mjerenje učinka se mora posmatrati kao sredstvo za pomoć pri donošenju odluka.

• Kriterijumi merenja treba da budu ponderisani prema prioritetima kupca.

• O kriterijima mjerenja treba razgovarati s dobavljačem prije njegove upotrebe kako bi se osiguralo da su dobavljač i kupac na istoj stranici

• Obje organizacije treba poticati da koriste postojeće informacije, umjesto da stvaraju više posla za članove tima.

• Prikazati performanse dobavljača u grafičkom obliku, na istaknutom mestu sa organizacijom. Ovo podstiče vlasništvo i osjećaj ponosa.

• Ciljajte na dobitnu situaciju za obje strane.

Kupac treba da uspostavi sisteme priznavanja i nagrađivanja kako bi priznao izuzetan napredak dobavljača.

Da rezimiramo, procena dobavljača (aka procena dobavljača) je ključni zadatak stručnjaka za nabavku. Procjena dobavljača može se posmatrati i kao aktivnost prije i nakon sklapanja ugovora i može dovesti do efikasnijeg i efektivnijeg upravljanja bazom dobavljača. Ovo može učiniti organizacije konkurentnijima na globalnom tržištu.

Praćenje učinka dobavljača

Praćenje učinka znači mjerenje, analiziranje i upravljanje sposobnošću dobavljača da ispoštuje svoje ugovorne obaveze i po mogućnosti prekorači svoje ugovorne obaveze. Naročito kod ponovljenih poslova i/ili složenijih zahtjeva za uslugom, ima smisla pratiti učinak u odnosu na zahtjeve ugovora tokom vremena.

​

Neizbežno postoji određeni stepen rizika i neizvesnosti na početku ugovora za uključene strane. Kako se ugovor nastavlja, obje strane uče iz iskustva i rizik počinje da se smanjuje kako se uvjeti ugovora testiraju. Međutim, lako je postati samozadovoljan i pustiti da standardi prođu nezapaženo. Stoga postoji potreba za praćenjem i mjerenjem učinka. Praćenje učinka dobavljača je ključni aspekt nabavke, ali lako može biti nedovoljno resursa ili zanemariti. Kada se vrši praćenje učinka nakon sklapanja ugovora, svrha je dvostruka:

1. Da bi se osiguralo da dobavljač ispunjava kriterijume učinka koji su navedeni u ugovoru

2. Identificirati prostor za poboljšanje

Savjetuju se redovni sastanci za reviziju na kojima obje strane nastoje razumjeti kako mogu poboljšati učinak ugovora. Sastanci između kupaca i dobavljača trebaju biti dvosmjerni, pri čemu obje strane uče jedna od druge; kupac može dobiti priliku da poboljša svoje performanse kao rezultat povratnih informacija dobavljača. Od vitalnog je značaja da kupac nastavi da upravlja dobavljačem i da se bavi problemima kada i kada se pojave. Postoje mnogi ugovorni odnosi sa dobavljačima u kojima je važnije dogovoriti se o zajedničkim ciljevima i zajednički mjeriti učinak u odnosu na te ciljeve umjesto da kupac jednostavno prati učinak dobavljača. Ova vrsta odnosa omogućava dobavljaču da prati svoj učinak. Osoblje za nabavku takođe treba da ima u vidu da ovaj proces zahteva transparentnost i, gde je to prikladno, dijeljenje poslovnih ciljeva. Praćenje učinka je također dio upravljanja odnosima s dobavljačima. Svrha ulaganja u odnos sa dobavljačem je poboljšanje performansi dobavljača u ispunjavanju potreba kupca.

Postoje tri različita aspekta praćenja učinka dobavljača:

​

1. Prikupljanje činjeničnih, a samim tim i objektivnih, informacija o njihovom učinku, kao što su ispunjena ili propuštena vremena isporuke, ispunjeni standardi kvaliteta, usklađenost cijena i bilo šta drugo što je navedeno u ugovoru. Ova vrsta informacija se obično može dobiti iz IT sistema u organizaciji.

​

2. Sticanje iskustava kupaca u pogledu usluge, odgovora….itd. Ovo bi trebalo biti što objektivnije, iako u nekim slučajevima može neizbježno biti subjektivno. Jedan od načina prikupljanja informacija o učinku je individualni intervju sa definisanim skupom pitanja. Ovo može biti licem u lice ili telefonom, ali mora biti interaktivno kako bi anketar mogao istražiti pozadinu kada je to potrebno. Funkcija nabavke će morati da proceni valjanost svake subjektivne primedbe. Ponekad je potrebna posvećenost ljudi kao što su inženjeri na terenu, da vode evidenciju o svojim iskustvima u radu sa dobavljačem kako bi se mogli koristiti objektivni činjenični podaci. Drugi način je provođenje anketa o zadovoljstvu kupaca koje mogu biti prilično kratke i distribuirane putem e-pošte.

​

3. Iskustvo dobavljača u radu sa kupcem također se mora uzeti u obzir u evaluaciji, jer može biti slučaj da se suočavaju s nepotrebnim preprekama ili imaju posla sa teškim ljudima.

​

Brojni ključni faktori mogu se koristiti za procjenu učinka dobavljača i koristiti kao mjerilo za određivanje da li se dobra praksa postiže u određenim situacijama. Neki primjeri ovih ključnih indikatora učinka su:

​

• Kvalitet proizvoda

• Isporuka na vrijeme u odnosu na dogovoreno vrijeme isporuke

• Postotak dolaznih odbijenica (tačnost isporuke)

• MTBF (srednje vrijeme između kvarova)

• Garancijski zahtjevi

• Vrijeme poziva

• Kvalitet usluge, vrijeme odgovora korisničke službe

• Odnos, dostupnost i odzivnost upravljanja nalogom

• Održavanje ili smanjenje troškova

Ključni indikatori učinka (KPI) treba da budu diskretni, lako razumljivi i da pružaju dovoljno podataka da bi se olakšala brza analiza trenutne situacije. Tim za nabavku treba da proceni relativnu važnost svakog KPI-a, dodeli numeričku težinu i da se dogovori o smernicama za bodovanje.

​

Stručnjaci za nabavku takođe bi trebali biti svjesni takozvanih 'mekih' problema sa kojima se često susreću. To uključuje razmatranja kao što su etička pitanja, pitanja održivosti, profesionalni odnosi, kulturno uklapanje i inovativnost.

​

Od dobavljača uvijek treba tražiti da stalno poboljšavaju učinak svojih ugovora. Međutim, potrebni su poticaji dobavljaču kako bi odrazio poboljšanje troškova ili dao više za istu cijenu. Poticaji mogu imati različite oblike.

Praćenje učinka može biti dugotrajan zadatak i stoga napor i metode trebaju biti proporcionalni vrijednosti i važnosti ugovora.

​

Mjere, ciljevi i ciljevi koji se koriste u praćenju učinka dobavljača moraju odražavati one koji su dogovoreni u vrijeme potpisivanja ugovora. Stoga je važno na samom početku navesti posvećenost kontinuiranom poboljšanju. Općenito je nepravedno prema dobavljaču da iznenada uvede niz mjera nakon što je ugovor započeo, osim ako ne postoji dogovoreni okvir za varijacije ugovora koji dozvoljava uvođenje takvih mjera kako bi se ispunile aspiracije ugovornih strana u smislu stalnog poboljšanja .

​

Ključni dobavljači robe i usluga visoke vrijednosti i visokog rizika zahtijevaju blisko praćenje učinka i odnosa. Za njih bi trebalo iskoristiti većinu resursa. Ovo može uključivati mjesečne sastanke na kojima se raspravlja o učinku, rješavanju problema i postavljanju novih ciljeva prema potrebi. Neuspjeh ključnog dobavljača može biti katastrofalan za poslovanje i stoga je važno osigurati da ugovor sadrži odgovarajuće robusne klauzule o izlasku i planove za nepredviđene situacije.

​

Podstičemo profesionalce u oblasti nabavke da održavaju sastanke za povratne informacije sa dobavljačima u prostorijama dobavljača, gde je to prikladno, jer im to omogućava da procene nivoe efikasnosti na 'domaćem terenu' dobavljača. Međutim, situacija može biti nešto drugačija za neke dobavljače usluga ili proizvoda.

​

Praćenje učinka možda nije prikladno za sve dobavljače; međutim, dobra je praksa uključiti mjerenje i praćenje dobavljača u sve ugovore tako da se kvalitet, cijena, nivoi isporuke i usluge mogu pratiti kako bi se osiguralo izvršenje ugovora i usklađenost.

​

U slučaju da dobavljač dosledno ne ispunjava uslove ugovora (i/ili ne odgovori na vreme na povratne informacije ili sugestije), onda se moraju razmotriti pravni lekovi navedeni u ugovoru.

​

Budući da se očekuje da će praćenje učinka dovesti do stalnog poboljšanja, većina dobavljača bi očekivala dugoročan poslovni odnos sa klijentom. Ovo može uključivati ugovore od nekoliko godina, sa opcijama za produženje na daljnje periode, ako dobavljač radi na zadovoljavajući način.

​

AGS-Inženjering snažno ohrabruje profesionalce u oblasti nabavke da prate učinak ključnih dobavljača u smislu njihovog rasta, tržišnog udela i finansijskog položaja kako bi kupac ostao svestan profila važnih dobavljača u njihovim tržišnim sektorima. Posebno sa ključnim dobavljačima, preporučljivo je održavati redovne sastanke i na operativnom i na strateškom nivou kako bi se podržali odnosi i istražile buduće tržišne mogućnosti.

​

Upravljanje odnosima sa dobavljačima

Stručnjaci za nabavku stvaraju vrijednost za organizaciju kao rezultat njene potrebe da nabavlja robu i usluge iz vanjskih izvora. Jedan od strateških načina na koji se ovaj cilj postiže je upravljanje odnosima. Odnosi imaju dva aspekta:

​

1. Jasno opredjeljenje između dvije uključene strane

2. Cilj razumijevanja, dogovora i, kad god je moguće, kodifikacije interakcija između dvije strane

Upravljanje odnosima sa dobavljačima je proces za upravljanje ova dva aspekta u interakciji između dva entiteta, odnosno dobavljača robe ili usluga i kupca/krajnjeg korisnika.

Upravljanje odnosima sa dobavljačima se odnosi na složeniji razvoj odnosa povezan sa ugovorima na period, a ne na jednostavnije upravljanje učinkom pojedinačnih narudžbi. SRM je obostrano koristan dvosmjerni proces u tome što bi trebao poboljšati učinak i nabavnih i dobavljačkih organizacija. To uključuje proaktivno razvijanje odnosa sa određenim dobavljačima.

Postoje tri uobičajena nivoa upravljanja koje primjenjuju kupci kada posluju sa dobavljačima. Mogu se preklapati u određenom stepenu, ali evo ih:

​

• Upravljanje ugovorom, koje uključuje upravljanje procesom izrade ugovora i administraciju nakon sklapanja ugovora, kao što je osiguranje izvršenja ugovora.

​

• Upravljanje dobavljačima, koje uključuje upravljanje ugovorima, ali dodatno uključuje fokus na poboljšanje performansi dobavljača u ispunjavanju potreba kupca.

​

• Upravljanje odnosima, koje uključuje upravljanje ugovorima i upravljanje dobavljačima, ali dodatno obe strane aktivno nastoje da se dovoljno upoznaju jedna s drugom da mogu predvideti kako će jedna druga reagovati u neočekivanim okolnostima.

​

Svrha ulaganja u odnos sa dobavljačem je poboljšanje njihovog učinka u ispunjavanju potreba kupca. Kupac će možda morati da primeni promene kako bi se učinak dobavljača poboljšao. Upravljanje učinkom i upravljanje promjenama za poboljšanje tog učinka i praćenje učinka su u srži upravljanja odnosima s dobavljačima.

​

Odnosi sa dobavljačima se razlikuju u poslovanju. Odnos može biti namjerno nezaobilazan, ali ipak srdačan kada nema poslovne koristi od njegovog daljeg razvoja, kao što je slučaj kada dobavljač obezbjeđuje artikle relativno niske vrijednosti koje su potrebne na neredovnoj osnovi uz minimalan rizik. S druge strane, odnosi mogu biti bliski, dugoročni i uspostavljeni na partnerskoj osnovi što može biti prikladno u projektima visoke vrijednosti i visokog rizika kao što su zajednički poduhvati.

​

Upravljanje odnosima se može posmatrati kao umjetnost učinkovite nabavke koja podržava nauku o korištenju odgovarajućih strategija, alata i metodologija prilagođenih određenim situacijama i dobavljačima. Upravljanje odnosima sa dobavljačima može biti proces koji zahtijeva resurse i koji treba preduzeti samo kada se iz odnosa može izvući mjerljiva vrijednost veća od uključenih troškova.

​

Ako dobavljač koristi ekvivalent SRM-a, koji se zove upravljanje odnosima s kupcima ili CRM, kao prvi korak bilo bi korisno utvrditi kako dobavljač vidi vašu organizaciju kao kupca jer bi to mogao biti kritičan faktor u odlučivanju hoće li ili ne nastaviti 'odnosni' pristup.

​

Aktivnost koju treba poduzeti na samom početku kao dio strateškog izvora je proces pozicioniranja ponude. Ovo omogućava kupcu da odredi učinak dobavljača na kupca i vrijednost tog efekta. Nakon ovog procesa, može se razviti strategija za izgradnju odgovarajućeg odnosa. Na primjer, ako je zahtjev kupca 'strateški kritičan' i dobavljač doživljava kupca kao 'jezgro', onda postoji potencijal za intimni odnos u kojem su obje strane spremne uložiti jednaka sredstva. S druge strane, ako dobavljač vidi kupčev 'strateški kritičan' zahtjev kao 'iskoristiv', onda bi stručnjak za nabavku trebao posvetiti veliku pažnju i po mogućnosti potražiti novog dobavljača, ili poduzeti opsežno 'uvjetovanje dobavljača' u nadi da će poslovanje izgleda privlačnije i smanjuje rizik od eksploatacije. Tehnika pozicioniranja ponude je prikladan metod za određivanje stepena do kojeg treba upravljati odnosima sa različitim dobavljačima i resursima koje treba uložiti u odnos.

​

Način postizanja cilja upravljanja odnosima u velikoj meri zavisi od nekih faktora koji su odgovorni za postizanje uspešnih međuljudskih odnosa. Oni su:

• Redovne komunikacije

• Otvorenost i razmjena informacija

• Predanost i jednakost

U upravljanju odnosima, kupac se fokusira na organizaciju dobavljača i koristi otvorenost i razmjenu informacija kako bi saznao o nepoznatim potencijalnim prednostima koje bi dobavljač mogao pružiti, a zauzvrat dobavljač nauči nešto o operacijama kupovne organizacije i može uočiti prilike za poboljšanje prednosti njihove ponude.

Da zaključimo, eksplicitnije možemo navesti neke od naših usluga kao:

• Analiza jaza u vještinama

• Razvoj sposobnosti

• Pomaganje u ocjeni kompetentnosti dobavljača

• Pomaganje klijentima u evaluaciji dobavljača i ponuda i tendera

• Pomaganje klijentima u razvoju i upravljanju ugovorima

• Osiguranje i usklađenost nabave

• Analiza rizika / ublažavanje / upravljanje rizikom

• Provjera performansi

• Pomaganje klijentima u procjeni dobavljača

• Pomaganje klijentima u praćenju učinka dobavljača

• Kontinuirano unapređenje dobavljača

• Pomaganje klijentima u upravljanju odnosima sa dobavljačima

• Pomaganje klijentima u sistemima e-trgovine

• Priprema alata, šablona, kontrolnih lista, anketa…itd.

• Revizija dobavljača

• Obuka prilagođenih vještina

​

​

- MOĆAN KVALITET UMJETNI INTELISOFTVERSKI ALAT ZASNOVAN GENCE -

Postali smo preprodavač s dodanom vrijednošću QualityLine production Technologies, Ltd., visokotehnološke kompanije koja je razvila softversko rješenje zasnovano na umjetnoj inteligenciji koje se automatski integrira s vašim svjetskim proizvodnim podacima i kreira naprednu dijagnostičku analitiku za vas. Ovaj alat je zaista drugačiji od bilo kojeg drugog na tržištu, jer se može implementirati vrlo brzo i jednostavno, a radit će sa bilo kojom vrstom opreme i podataka, podacima u bilo kojem formatu koji dolaze od vaših senzora, sačuvanim izvorima proizvodnih podataka, test stanicama, ručni unos .....itd. Nema potrebe da mijenjate bilo koju od postojeće opreme da biste implementirali ovaj softverski alat. Osim praćenja ključnih parametara performansi u realnom vremenu, ovaj softver AI pruža vam analizu uzroka, pruža rana upozorenja i upozorenja. Ovakvo rješenje ne postoji na tržištu. Ovaj alat je proizvođačima uštedio mnogo novca smanjujući odbacivanje, vraćanje, preradu, zastoje i stekavši dobru volju kupaca. Jednostavno i brzo !  Da biste zakazali Discovery poziv s nama i saznali više o ovom moćnom alatu za analizu proizvodnje zasnovanom na umjetnoj inteligenciji:

- Molimo popunite dokument koji možete preuzetiQL upitniksa narandžaste veze na lijevoj strani i vratite nam se e-poštom naprojekti@ags-engineering.com.

- Pogledajte linkove brošure narandžaste boje za preuzimanje da biste dobili ideju o ovom moćnom alatu.QualityLine One Page SummaryiQualityLine Rezime Brošura

- Također, ovdje je i kratki video koji dolazi do stvari: VIDEO ALATA ZA ANALITICU PROIZVODNJE KVALITETA