За да станете отличен доставчик, вашите доставчици трябва да станат отлични. 

Развитие на доставчиците

Развитието на доставчиците е процес на сътрудничество с доставчици за подобряване на техните процеси и възможности за производство на продукти. Знанията и технологията на доставчиците за продуктите, които те доставят, могат да бъдат използвани чрез разработване на доставчици с OEM (производител на оригинално оборудване) или доставчик на услуги, за да се намалят разходите и рискът на проекта. Развитието на доставчиците е тясно свързано с управлението на взаимоотношенията с доставчици и е процесът на работа с определени избрани доставчици на индивидуална основа за подобряване на тяхното представяне в полза на купуващата организация.

Целта на Q-1 е да идентифицира експертизата и инициативите на доставчиците, които могат да бъдат от полза за OEM. Силното сътрудничество между OEM и техните доставчици съкращава цикъла на разработка на продуктите и намалява времето за излизане на пазара. Q-1 осигурява стратегическото планиране, структурата и дейностите, необходими за една способна и изключително полезна верига за доставки. Организациите често срещат проблеми с доставчиците, като закъснели доставки, лошо качество и бавна и/или неефективна реакция при проблеми. AGS-Engineering предоставя решения за развитие на доставчици на такива проблеми чрез използване на стратегическо планиране, управление на проекти, обучение и улеснение, за да се използва опитът на доставчиците. Q-1 оценява доставчиците, за да определи нивата на риск за създаване и установяване на взаимноизгодни отношения.

Нашите Q-1 SDE (инженери за развитие на доставчици) са избрани въз основа на сертификати за основна компетентност, изисквани за всеки клиент. AGS-Engineering SDEs са професионални инженери със стратегически опит в ангажирането на доставчици. Q-1 планира и набира персонал, за да отговори на инженерните нужди на клиентите. Q-1 стратегически сегментира развитието на доставчиците в пет функции:

1. Стратегическо планиране и дефиниране на риска

2. Ангажираност, сътрудничество и управление на проекти

3. Обучение и фасилитация

4. Системи за качество, процеси и контроли

5. Непрекъснато подобряване и наблюдение

Q-1 комуникира с покупките и инженеринга чрез публикуване на интуитивни диаграми на графичен интерфейс в червено, жълто и зелено. Нашите дейности са фокусирани върху доставчици, части и процеси с най-голям риск за безопасността, производителността и репутацията на вашия краен продукт.

Ето някои от нашите услуги в областта на развитието на доставчиците. Ние можем да ви помогнем по всякакъв начин, който отговаря на вашите организационни цели и стратегия:

• Развитие на доставчиците

• Измерване на ключови доставчици

• Оценка на доставчика

• Мониторинг на работата на доставчика

• Управление на взаимоотношенията с доставчици

Развитие на доставчиците

Развитието на доставчиците е процесът на работа с определени доставчици на индивидуална основа за подобряване на тяхното представяне (и способности) в полза на купуващата организация. Развитието на доставчиците може да приеме формата на еднократен проект или на продължаваща дейност в продължение на много години. Съвместната дейност за развитие на купувач/доставчик за подобряване на интегрираната производителност и способности както на доставчика, така и на купувача е по-често наричана партньорство. Основната движеща сила за развитието на доставчиците е конкурентният натиск на пазара и тази сила действа чрез решенията на много отделни отдели за покупки. Тъй като пазарите се преместват все повече от местни към национални към глобални, силата на тази конкурентна сила драстично нараства. Вместо непрекъсната смяна на доставчици, има смисъл да се намалят разходите и риска, като се вземе настоящ доставчик и му се помогне да развие производителност и способности, които ще бъдат ценни за купуващата организация. Вярваме, че е най-добре да разглеждаме развитието на доставчиците като дългосрочна бизнес стратегия, която е основата за интегрирана верига за доставки. С прости думи, Развитието на доставчиците е свързано с предоставяне на редовна обратна връзка за представянето на доставчика, както е преживяно от организацията на купувача, заедно с всички оплаквания на клиенти. Тази информация може да осигури силен стимул за доставчиците да подобрят представянето си, особено в области като надеждност на продуктите, навременна доставка и кратки срокове за изпълнение. Този подход може да бъде допълнително подсилен чрез използване на експертния опит в купуващата организация за развитие на способностите на доставчика и увеличаване на общата добавена стойност както в продуктите, така и в услугите. Специалистите по закупуване също трябва да бъдат възприемчиви към възможността за възприемане на експертния опит на доставчика и привеждането му в съответствие с бизнес нуждите на закупуващата организация. С други думи, това е двупосочен процес. Друго предимство на този подход за развитие на доставчиците е, че областите, избрани за подобрена производителност или способности, са съобразени със специфичните нужди на купуващата организация и това привеждане в съответствие гарантира, че ползите преминават директно към продуктите и услугите на организацията, което я прави равномерна по-конкурентен на собствения си пазар. Има много различни видове и подходи за развитие на доставчиците, които са подходящи за различни пазари на доставки и специалистите по закупуване трябва да изберат най-подходящия подход, който да отговаря на отношенията, които имат с доставчика. Съгласувана и добре обмислена процедура за разрешаване на спорове в рамките на договора трябва да установи първопричините за проблема и изискване процедурите да бъдат променени или да бъдат въведени нови процедури, за да се гарантира, че няма да има повторение на проблема в бъдеще. Основна предпоставка за стратегията за развитие на доставчиците е професионалистите по закупуване да анализират, оценяват и оценяват корпоративните цели и бизнес нуждите на собствената си организация. Проектите за развитие на доставчиците, които се предприемат, трябва да са в подкрепа на стратегията за закупуване, която от своя страна подкрепя основната стратегия на организацията. Развитието на доставчиците изисква технически умения, умения за управление на договори и проекти, междуличностни умения. Трябва да се развие комуникация между купуващата организация и доставчика, за да се продаде идеята зад проекта за разработка както вътрешно с колегите, така и на доставчика. Купуващата организация трябва да проучи базата на доставките и да оцени степента, в която тя отговаря на нейните нужди. Доставчиците на ключови доставки и услуги трябва да бъдат оценени според текущото им представяне и идеално или желано представяне, както и в сравнение с други доставчици. Тази оценка трябва също да обхваща връзката между двете страни и как тя се сравнява с предпочитания тип връзка. Тъй като разработването на доставчици е ресурсоемък процес, то трябва да се предприема само с онези доставчици, от които може да се извлече реална бизнес полза. Изпълнението на доставчика спрямо съгласуваните критерии трябва да се измерва, за да се идентифицира обхватът за развитие в самото начало и, след като процесът на развитие започне, да се наблюдава и управлява подобрението. Доставчиците ще бъдат по-мотивирани да участват в програми за развитие, ако се избегне сложното подробно отчитане. Силно видимите ключови етапи са най-добрата система за наблюдение. Графиците за конкретни разработки трябва да са с разумна дължина. Осигуряването на стимули за доставчиците може да бъде ключ към успеха. Увеличаването на ангажимента на закупуващата организация към доставчик може да насърчи сътрудничеството в програма за развитие. Това може да се постигне чрез добавяне на доставчика към списък с предпочитани доставчици. Особено ако се изисква значителна инвестиция от доставчика за развитие на капацитет или продукт, предложението за по-дълъг договорен период може да бъде полезно. Развитието на доставчика ще бъде от полза и за другите клиенти на доставчика. Това само по себе си може да бъде стимул за доставчика да участва в проект за развитие на доставчика, тъй като в резултат на това те могат да подобрят отношенията с всички свои клиенти. Специалистите по закупуване трябва винаги да имат предвид началните цели на разработването на доставчик. Тази информация трябва да се използва, за да се определи кога процесът на разработване на доставчик може да приключи, след като целите и задачите са измерени и изпълнени. Какъвто и подход към развитието на доставчиците да се използва, специалистите по закупуване трябва да осигурят количествено измерими и измерими резултати, които водят до бизнес ползи. Изисква се участие в програмата за развитие на доставчика от много страни, като специалистите по закупуване са най-квалифицирани да ръководят и управляват цялостната програма.

Измерване на ключови доставчици

Доставчиците трябва да разберат по какво техните клиенти измерват тяхното представяне и да започнат да го измерват. Доставчиците трябва да се измерват според общите цели. С развитието на типа взаимоотношения, които се изграждат с доставчиците, професионалистите по обществени поръчки са изправени пред нови предизвикателства за това как измерват ефективността на взаимоотношенията и как управляват баланса в зависимост, когато използват по-малък брой доставчици. Купувачите трябва да управляват компромиса между рисковете от работа с единични източници и възможностите, които партньорството може да предложи на масата. Как могат доставчиците да получат признание за спечелване на нов бизнес. Съществуващият известен доставчик има повече шансове да спечели бизнес, отколкото новите доставчици, тъй като преминаването към нов доставчик има не само последици за разходите, но също така е и висок риск, път към неизвестното. Чрез установяването на силни взаимоотношения с по-малко доставчици може да има опасения за потенциално създаване на антиконкурентна среда. В някои индустрии много малко доставчици в световен мащаб играят играта на голям пазар. Някои организации търсят метода за предлагане на разширени услуги, за да се разграничат на пазара. Индивидите, техните нагласи, методи на комуникация и поведение оказват влияние върху взаимоотношенията и никоя политика или процес не може да насочи всеки индивид по същия път. Основно има 3 вида партньорски взаимоотношения, като най-основното ниво предлага само ограничени координирани дейности. Партньорите от второ ниво (тип 2) участват в дейности по CPFR (Сътрудничество, планиране, прогнозиране и попълване), като предаване на информация от POS (точка на продажба) обратно на доставчиците за анализ. По-вграденото партньорство, тип 3, включва сядане с доставчиците и обсъждане на проблеми и решения на оперативно и стратегическо ниво. Доверието, ангажираността и приемствеността са трите основни фактора за успех при управлението и измерването на взаимоотношенията, заедно със следните градивни елементи:

1. Доверие и ангажираност; приемственост на връзката

2. Инвестиция във връзката

3. Зависимост от връзката

4. Лични взаимоотношения

5. Реципрочност и справедливост

6. Комуникация

7. Споделени ползи

Стегнат срещу гъвкав, кой да избера? Проучванията показват, че гъвкавостта се отплаща по-добре от стройната. Все пак става въпрос за това, което е най-подходящо за вашата организация. Някои корпорации използват комбинация от стройни и гъвкави техники в своята политика по веригата за доставки. Техните стандартни продукти са унифицирани, достъпни през цялата година и използват прост подход, но въпреки това имат допълнителни сезонни или редки продукти, които разчитат в голяма степен на гъвкавост.

Оценка на доставчика

Без солидна, сплотена верига за доставки конкурентоспособността на организацията е сериозно компрометирана. Качеството на базата от доставчици е от решаващо значение за ефективността на веригата за доставки. Провеждането на оценки на доставчици е ключова задача за професионалист по покупките. Оценката на доставчика или наричана още оценка на доставчика е оценка на способността на потенциалния доставчик да контролира качеството. Сроковете за доставка, количеството, цената и всички други фактори трябва да бъдат ясно описани в договор. Оценките трябва да се извършват във фазата преди контраста при намирането на доставчик. Предварителният договор, оценките на доставчици за стратегически доставчици са част от добрата практика за обществени поръчки. Те биха помогнали за смекчаване срещу катастрофален срив, дължащ се на срив на доставчика във веригата на доставки.

​

Ползите от оценките на доставчика включват:

• Определяне, че доставчикът има същата култура и амбиции като купувача.

• Че мениджърските екипи в двете организации са на една и съща страница.

• Че доставчикът има капацитет за оперативно разширяване в съответствие с бизнес изискванията на купувача.

• Оценката на доставчика също така ще послужи за процес на стратегически анализ и ще идентифицира разликата между текущото и бъдещото представяне, което е необходимо.

Въпреки че оценките на доставчици са преддоговорна дейност, те могат също да бъдат част от дейност за развитие на доставчици след сключване на договор. Оценките могат също да включват анализ на картите с резултати на доставчиците. Информацията, получена от оценките на доставчика, ще покаже нивото на оперативна ефективност на доставчика. Идентифицираните пропуски в производителността могат да бъдат управлявани от екипите за закупуване и доставка. На стратегическо ниво оценките на доставчиците могат да идентифицират кои потенциални доставчици да се развиват допълнително; и може би да развиете по-стратегически отношения с. Причини за насърчаване на успеха при използването на оценки на доставчици:

• Времето и ресурсите, вложени в измерването, ще бъдат съизмерими с всички реализирани ползи.

• Простите системи за измерване получават по-голяма подкрепа от организацията, отколкото по-сложните системи за измерване.

• Измерването на ефективността трябва да се разглежда като инструмент за подпомагане на вземането на решения.

• Критериите за измерване трябва да бъдат претеглени според приоритетите на клиента.

• Критериите за измерване трябва да бъдат обсъдени с доставчика преди използването му, за да се гарантира, че доставчикът и купувачът са на една и съща страница

• И двете организации трябва да бъдат насърчавани да използват съществуващата информация, вместо да създават повече работа за членовете на екипа.

• Изобразете представянето на доставчиците в графична форма, на видно място с организацията. Това насърчава собствеността и чувството за гордост.

• Насочете се към печеливша ситуация и за двете страни.

Купувачът трябва да създаде системи за признаване и възнаграждение, за да признае изключителния напредък на доставчика.

За да обобщим, оценката на доставчика (известна още като оценка на доставчика) е ключова задача на специалиста по обществени поръчки. Оценката на доставчиците може да се разглежда като пред- и следдоговорна дейност и да доведе до по-ефективно и ефективно управление на базата от доставчици. Това може да направи организациите по-конкурентоспособни на световния пазар.

Мониторинг на работата на доставчика

Мониторингът на изпълнението означава измерване, анализиране и управление на способността на доставчика да спазва и за предпочитане да надвишава своите договорни задължения. Особено при повтарящи се бизнес и/или по-сложни изисквания за обслужване, има смисъл да се наблюдава изпълнението спрямо изискванията на договора във времето.

​

Неизбежно има известна степен на риск и несигурност в началото на договора за участващите страни. С напредването на договора и двете страни се учат от опита и рискът започва да намалява, тъй като условията на договора се тестват. Лесно е обаче да станете самодоволни и да оставите пропускащите се стандарти да останат незабелязани. Следователно има нужда от мониторинг и измерване на ефективността. Мониторингът на изпълнението на доставчиците е ключов аспект на обществените поръчки, но лесно може да бъде недостиг на ресурси или пренебрегнат. Когато се извършва мониторинг на изпълнението след договор, целта е двойна:

1. За да се гарантира, че доставчикът отговаря на критериите за изпълнение, определени в договора

2. Да идентифицира място за подобрение

Препоръчват се редовни срещи за преглед, когато и двете страни се стремят да разберат как могат да направят договора по-добър. Срещите между купувачи и доставчици трябва да бъдат двупосочни, като и двете страни се учат една от друга; купувачът може да получи възможност да подобри собственото си представяне в резултат на обратна връзка от доставчика. От жизненоважно значение е купувачът да продължи да управлява доставчика и да се справя с проблемите, когато и когато възникнат. Има много договорни взаимоотношения с доставчици, при които е по-важно да се договорят съвместни цели и съвместно да се измерва ефективността спрямо тези цели, вместо купувачът просто да наблюдава ефективността на доставчика. Този тип връзка позволява на доставчика да наблюдава собственото си представяне. Персоналът по снабдяването трябва също да отбележи, че този процес изисква прозрачност и, когато е подходящо, споделяне на бизнес цели. Мониторингът на изпълнението също е част от управлението на отношенията с доставчиците. Целта на инвестирането във връзка с доставчик е да се подобри представянето на доставчика при задоволяване на нуждите на купувача.

Има три различни аспекта на мониторинга на работата на доставчика:

​

1. Събиране на фактическа и следователно обективна информация за тяхното представяне, като например спазени или пропуснати срокове за изпълнение, спазване на стандартите за качество, спазване на цените и каквото и да е друго, посочено в договора. Този тип информация обикновено може да бъде получена от ИТ системите в организацията.

​

2. Получаване на опита на клиентите по отношение на обслужването, реакцията ... и т.н. Това трябва да бъде възможно най-обективно, въпреки че в някои случаи неизбежно може да бъде субективно. Един от начините за събиране на информация за представянето е чрез индивидуално интервю срещу определен набор от въпроси. Това може да бъде лице в лице или по телефона, но трябва да бъде интерактивно, така че интервюиращият да може да изследва фона, когато е необходимо. Функцията за възлагане на обществени поръчки ще трябва да оцени валидността на всички субективни забележки. Понякога се изисква ангажираност от хора като инженери в областта, за да водят записи за своя опит от работа с доставчик, за да могат да се използват обективни фактически данни. Друг начин е да се провеждат проучвания за удовлетвореността на клиентите, които могат да бъдат доста кратки и разпространени по имейл.

​

3. Опитът на доставчика в работата с купувача също трябва да се вземе предвид при оценката, тъй като може да се окаже, че той се сблъсква с ненужни пречки или има работа с трудни хора.

​

Редица ключови фактори могат да се използват за оценка на представянето на доставчика и да се използват като критерий за определяне дали се постига добра практика в конкретни ситуации. Някои примери за тези ключови показатели за ефективност са:

​

• Качество на продукта

• Навременна доставка спрямо договорените срокове за доставка

• Процент на входящите отхвърлени (точност на доставката)

• MTBF (средно време между отказите)

• Гаранционни искове

• Време за извикване

• Качество на услугата, време за реакция при обслужване на клиенти

• Връзка, достъпност и отзивчивост на управлението на акаунта

• Поддържане или намаляване на разходите

Ключовите показатели за ефективност (KPI) трябва да бъдат дискретни, лесни за разбиране и да предоставят достатъчно данни, за да улеснят бързия анализ на текущата ситуация. Екипът за възлагане на обществени поръчки трябва да оцени относителната важност на всеки KPI, да присвои числено тегло и да постигне съгласие относно насоките за точкуване.

​

Специалистите по обществени поръчки също трябва да са наясно с така наречените „меки“ проблеми, които често се срещат. Те включват такива съображения като етични въпроси, проблеми с устойчивостта, професионални взаимоотношения, културно съответствие и иновации.

​

От доставчиците винаги трябва да се изисква непрекъснато да подобряват изпълнението на своите договори. Необходими са обаче стимули за доставчика, за да отрази подобрението на разходите или да даде повече за същата цена. Стимулите могат да приемат много форми.

Мониторингът на изпълнението може да отнеме много време и затова усилията и методите трябва да бъдат пропорционални на стойността и важността на договора.

​

Мерките, целите и целите, използвани при наблюдението на изпълнението на доставчика, трябва да отразяват тези, които са били договорени по време на подписването на договора. Ето защо е важно да се посочи ангажимент за непрекъснато подобряване в самото начало. Като цяло е несправедливо спрямо доставчика внезапно да въведе набор от мерки, след като договорът е започнал, освен ако няма договорена рамка за изменение на договора, която позволява въвеждането на такива мерки, за да се отговори на стремежите на страните по договора по отношение на непрекъснато подобряване .

​

Ключовите доставчици на стоки и услуги с висока стойност и висок риск изискват внимателно наблюдение на работата и взаимоотношенията. Повечето ресурси трябва да бъдат използвани за тях. Това може да включва ежемесечни срещи, на които се обсъжда изпълнението, разрешават се проблеми и се поставят нови цели, както е подходящо. Неуспехът на ключов доставчик може да бъде пагубен за бизнеса и затова е важно да се гарантира, че договорът съдържа подходящо стабилни клаузи за изход и планове за действие в извънредни ситуации.

​

Насърчаваме специалистите по обществени поръчки да провеждат срещи за обратна връзка с доставчиците в помещенията на доставчиците, когато е подходящо, защото това им позволява да оценят нивата на ефективност на „домашната територия“ на доставчиците. Ситуацията обаче може да е малко по-различна за някои доставчици на услуги или продукти.

​

Мониторингът на ефективността може да не е подходящ за всички доставчици; въпреки това е добра практика да се включва измерване и наблюдение на доставчика във всички договори, така че качеството, цената, доставката и нивата на обслужване да могат да бъдат наблюдавани, за да се гарантира изпълнението на договора и съответствието.

​

В случай, че доставчик постоянно не отговаря на изискванията на договора (и/или не отговаря своевременно на обратна връзка или предложения), тогава трябва да се вземат предвид средствата за защита, посочени в договора.

​

Тъй като се очаква наблюдението на ефективността да доведе до непрекъснато подобрение, повечето доставчици биха очаквали дългосрочни бизнес отношения с клиента. Това може да включва договори с продължителност няколко години, с опции за удължаване за допълнителни периоди, ако доставчикът се представи задоволително.

​

AGS-Engineering силно насърчава професионалистите по доставките да наблюдават представянето на ключови доставчици по отношение на техния растеж, пазарен дял и финансово състояние, така че купувачът да остане наясно с профила на важните доставчици в техните пазарни сектори. Особено с ключови доставчици е препоръчително да се провеждат редовни срещи както на оперативно, така и на стратегическо ниво, за да се подкрепят взаимоотношенията и да се проучат бъдещите пазарни възможности.

​

Управление на взаимоотношенията с доставчици

Специалистите по обществени поръчки създават стойност за една организация в резултат на нейната нужда да придобива стоки и услуги от външни източници. Един от стратегическите начини за постигане на тази цел е чрез управление на взаимоотношенията. Взаимоотношенията имат два аспекта:

​

1. Ясен ангажимент между двете участващи страни

2. Целта на разбирането, съгласието и, когато е възможно, кодифициране на взаимодействията между двете страни

Управлението на взаимоотношенията с доставчици е процесът за управление на тези два аспекта във взаимодействието между два субекта, а именно доставчика на стоки или услуги и клиента/крайния потребител.

Управлението на взаимоотношенията с доставчици се отнася до по-сложното развитие на взаимоотношенията, свързано с периодични договори, а не до по-простото управление на изпълнението на отделните поръчки. SRM е взаимноизгоден двупосочен процес, тъй като трябва да подобри работата както на закупуващите, така и на доставящите организации. Това включва проактивно развитие на отношенията с определени доставчици.

Има три общи нива на управление, които се прилагат от купувачите при работа с доставчици. Може да се припокриват до известна степен, но ето ги:

​

• Управление на договори, което включва управление на процеса на разработване на договор и администрация след договора, като например осигуряване на изпълнението на договора.

​

• Управление на доставчици, което включва управление на договори, но допълнително включва фокусиране върху подобряване на представянето на доставчика при задоволяване на нуждите на купувача.

​

• Управление на взаимоотношенията, което включва управление на договори и управление на доставчици, но освен това и двете страни активно се стремят да се запознаят достатъчно една с друга, за да могат да предвидят как ще реагират взаимно при неочаквани обстоятелства.

​

Целта на инвестирането във връзка с доставчик е да се подобри тяхното представяне при задоволяване на нуждите на купувача. Може да се наложи купувачът да въведе промени, за да се подобри работата на доставчика. Управлението на ефективността и управлението на промените за подобряване на тази ефективност и наблюдението на ефективността са в основата на управлението на взаимоотношенията с доставчици.

​

Отношенията с доставчиците варират в бизнеса. Взаимоотношенията могат да бъдат умишлено сдържани, но въпреки това сърдечни, когато няма бизнес изгода от по-нататъшното им развитие, както е в случая, когато доставчик предоставя артикули с относително ниска стойност, изисквани нередовно с минимален риск. От друга страна, взаимоотношенията могат да бъдат близки, дългосрочни и установени на основата на партньорство, както може да е подходящо при проекти с висока стойност и висок риск като съвместни предприятия

​

Управлението на взаимоотношенията може да се разглежда като изкуството на ефективното снабдяване, което подкрепя науката за използване на подходящи стратегии, инструменти и методологии, съобразени с конкретни ситуации и доставчици. Управлението на взаимоотношенията с доставчици може да бъде ресурсоемък процес, който трябва да се предприема само когато от взаимоотношенията може да се извлече измерима стойност, по-голяма от включените разходи.

​

Ако доставчик управлява еквивалент на SRM, наречен управление на взаимоотношенията с клиенти или CRM, като първа стъпка би било полезно да се установи как доставчикът вижда вашата организация като клиент, тъй като това може да бъде критичен фактор при вземането на решение дали да се преследва или не подход на „връзка“.

​

Дейност, която трябва да се предприеме в началото като част от стратегическото снабдяване, е процесът на позициониране на доставките. Това позволява на купувача да определи ефекта на доставчика върху купувача и стойността на този ефект. След този процес може да се разработи стратегия за изграждане на подходяща връзка. Например, ако изискването на купувача е „стратегически критично“ и доставчикът възприема купувача като „ядро“, тогава има потенциал за интимна връзка, при която и двете страни са готови да инвестират равни ресурси. От друга страна, ако доставчикът възприема „стратегически критичното“ изискване на купувача като „използваемо“, тогава професионалистът по обществените поръчки трябва да внимава много и за предпочитане да потърси нов доставчик или да предприеме обширно „кондициониране на доставчика“ с надеждата да направи своя бизнесът изглежда по-привлекателен и намалява риска от експлоатация. Техниката за позициониране на доставките е подходящ метод за определяне на степента, в която трябва да се управляват взаимоотношенията с различни доставчици и ресурсите, които трябва да бъдат инвестирани във връзката.

​

Методът за постигане на целите за управление на взаимоотношенията е силно зависим от някои от факторите, които са отговорни за постигането на успешни междуличностни отношения. Те са:

• Редовни комуникации

• Откритост и споделяне на информация

• Ангажираност и равенство

При управлението на взаимоотношенията купувачът се фокусира върху организацията на доставчика и използва откритост и споделяне на информация, за да научи за неизвестни потенциални ползи, които доставчикът може да осигури и на свой ред доставчикът научава нещо за операциите на купуващата организация и евентуално може да забележи възможности за подобряване ползите от тяхното предлагане.

В заключение, излагайки го по-ясно, можем да изброим някои от нашите области на обслужване като:

• Анализ на липсата на умения

• Развитие на способностите

• Съдействие при оценка на компетентността на доставчиците

• Подпомагане на клиенти при оценка на доставчици и оферти и търгове

• Подпомагане на клиенти при разработване и управление на договори

• Осигуряване на доставките и съответствие

• Анализ на риска / смекчаване / управление на риска

• Проверка на ефективността

• Подпомагане на клиенти при оценка на доставчици

• Подпомагане на клиенти при наблюдение на ефективността на доставчиците

• Непрекъснато усъвършенстване на доставчиците

• Подпомагане на клиенти в управлението на взаимоотношенията с доставчици

• Подпомагане на клиенти в системи за електронна търговия

• Подготовка на инструменти, шаблони, контролни списъци, анкети… и т.н.

• Одитиране на доставчици

• Обучение за персонализирани умения

​

​

- QUALITYLINE Е МОЩНА ARTIFICIAL INTELLIСОФТУЕРЕН ИНСТРУМЕНТ, БАЗИРАН НА GENCE -

Ние се превърнахме в дистрибутор с добавена стойност на QualityLine production Technologies, Ltd., високотехнологична компания, която е разработила софтуерно решение, базирано на изкуствен интелект, което автоматично се интегрира с вашите световни производствени данни и създава усъвършенствани диагностични анализи за вас. Този инструмент е наистина различен от всеки друг на пазара, защото може да се внедри много бързо и лесно и ще работи с всякакъв тип оборудване и данни, данни във всякакъв формат, идващи от вашите сензори, запазени източници на производствени данни, тестови станции, ръчно въвеждане ..... и т.н. Няма нужда да променяте каквото и да е от вашето съществуващо оборудване, за да внедрите този софтуерен инструмент. Освен наблюдение в реално време на ключови параметри на производителността, този софтуер с изкуствен интелект ви предоставя анализ на първопричината, предоставя ранни предупреждения и сигнали. Няма такова решение на пазара. Този инструмент е спестил много пари на производителите, като е намалил отказите, връщанията, преработките, престоя и е спечелил добрата воля на клиентите. Лесно и бързо !  За да планирате обаждане за откриване с нас и да разберете повече за този мощен инструмент за анализ на производството, базиран на изкуствен интелект:

- Моля, попълнете файла за изтеглянеQL въпросникот оранжевата връзка вляво и се върнете при нас по имейл допроекти@ags-engineering.com.

- Разгледайте оранжевите връзки за изтегляне на брошури, за да добиете представа за този мощен инструмент.QualityLine Една страница РезюмеиОбобщена брошура на QualityLine

- Ето и кратък видеоклип, който стига до точката:  ВИДЕО на ИНСТРУМЕНТА ЗА АНАЛИТИЧЕН ПРОИЗВОДСТВО QUALITYLINE