Mükəmməl təchizatçı olmaq üçün təchizatçılarınız əla olmalıdır. 

Təchizatçı İnkişafı

Təchizatçı İnkişafı, prosesləri və məhsul istehsal imkanlarını təkmilləşdirmək üçün təchizatçılarla əməkdaşlıq prosesidir. Təchizatçı bilikləri və tədarük etdikləri məhsulların texnologiyası xərcləri azaltmaq və layihə riskini azaltmaq üçün OEM (Orijinal Avadanlıq İstehsalçısı) və ya xidmət təminatçısı ilə təchizatçının inkişafı vasitəsilə istifadə edilə bilər. Təchizatçının inkişafı təchizatçı münasibətlərinin idarə edilməsi ilə sıx bağlıdır və alıcı təşkilatın xeyrinə onların fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün müəyyən seçilmiş təchizatçılarla tək-tək işləmək prosesidir.

Q-1-in məqsədi OEM-ə fayda verə biləcək təchizatçının təcrübəsini və təşəbbüslərini müəyyən etməkdir. OEM və onların təchizatçıları arasında güclü əməkdaşlıq məhsulların inkişaf dövrünü qısaldır və bazara çıxma müddətini azaldır. Q-1 bacarıqlı və yüksək faydalı təchizat zənciri üçün tələb olunan strateji planlaşdırma, struktur və fəaliyyətləri təmin edir. Təşkilatlar tez-tez tədarükçülərlə problemlərlə üzləşirlər, məsələn, gec çatdırılma, keyfiyyətsiz və problemlərə ləng və/və ya səmərəsiz reaksiya. AGS-Engineering, təchizatçı təcrübəsindən yararlanmaq üçün strateji planlaşdırma, layihənin idarə edilməsi, təlim və asanlaşdırmadan istifadə etməklə bu cür narahatlıqlar üçün Təchizatçı İnkişafı həlləri təqdim edir. Q-1 qarşılıqlı faydalı əlaqələr yaratmaq və qurmaq üçün risk səviyyələrini müəyyən etmək üçün təchizatçıları qiymətləndirir.

Q-1 SDE-lərimiz (Təchizatçı İnkişaf Mühəndisləri) hər bir müştəri üçün tələb olunan əsas səriştə sertifikatları əsasında seçilir. AGS-Engineering SDE-ləri strateji təchizatçılarla əlaqə təcrübəsi olan peşəkar mühəndislərdir. Q-1 müştərilərin mühəndislik ehtiyaclarını ödəmək üçün planlaşdırma və işçi heyətini həyata keçirir. Q-1 Təchizatçı İnkişafını strateji olaraq beş funksiyaya bölür:

1. Strateji Planlaşdırma və Risk Tərifi

2. Nişan və Əməkdaşlıq və Layihə İdarəetmə

3. Təlim və Fasilitasiya

4. Keyfiyyət Sistemləri, Proses və Nəzarətlər

5. Davamlı Təkmilləşdirmə və Nəzarət

Q-1 intuitiv Qırmızı, Sarı Yaşıl qrafik interfeys diaqramlarının nəşri vasitəsilə satınalma və mühəndislik ilə əlaqə saxlayır. Fəaliyyətlərimiz son məhsulunuzun təhlükəsizliyi, performansı və reputasiyası üçün ən böyük riski olan təchizatçılara, hissələrə və proseslərə yönəlib.

Təchizatçıların İnkişafı sahəsində bəzi xidmətlərimiz bunlardır. Biz sizə təşkilati məqsədlərinizə və strategiyanıza uyğun istənilən şəkildə kömək edə bilərik:

• Təchizatçı İnkişafı

• Əsas Təchizatçıların ölçülməsi

• Təchizatçı Qiymətləndirilməsi

• Təchizatçı Performansının Monitorinqi

• Təchizatçı Münasibətlərinin İdarə Edilməsi

Təchizatçı İnkişafı

Təchizatçı İnkişafı, alıcı təşkilatın xeyrinə onların fəaliyyətini (və imkanlarını) təkmilləşdirmək üçün müəyyən təchizatçılarla tək-tək işləmək prosesidir. Təchizatçı İnkişafı birdəfəlik layihə və ya uzun illər davam edən fəaliyyət şəklində ola bilər. Həm təchizatçının, həm də alıcının inteqrasiya olunmuş performansını və imkanlarını təkmilləşdirmək üçün alıcı/təchizatçının birgə inkişafı fəaliyyəti daha çox tərəfdaşlıq kimi adlandırılır. Təchizatçıların inkişafı üçün əsas hərəkətverici qüvvə bazardakı rəqabət təzyiqləri olmuşdur və bu qüvvə bir çox fərdi satınalma departamentlərinin qərarları vasitəsilə fəaliyyət göstərir. Bazar yerləri getdikcə daha çox yerlidən milliyə doğru irəlilədikcə, bu rəqabət qüvvəsinin gücü kəskin şəkildə artır. Daim tədarükçüləri dəyişdirmək əvəzinə, cari təchizatçı götürərək, alıcı təşkilat üçün dəyərli olacaq performans və qabiliyyətləri inkişaf etdirməyə kömək etməklə, dəyəri və riski azaltmaq üçün bir iş görülməlidir. İnanırıq ki, təchizatçının inkişafına inteqrasiya olunmuş təchizat zəncirinin əsasını təşkil edən uzunmüddətli biznes strategiyası kimi baxmaq ən yaxşısıdır. Sadə sözlə desək, Təchizatçı İnkişafı müştərinin şikayətləri ilə birlikdə alıcının təşkilatının təcrübəsinə əsasən təchizatçının fəaliyyəti haqqında müntəzəm rəy bildirməkdən ibarətdir. Bu məlumat, xüsusilə məhsulların etibarlılığı, vaxtında çatdırılma və qısa çatdırılma müddətləri kimi sahələrdə öz fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün təchizatçılara güclü stimul verə bilər. Bu yanaşma təchizatçının imkanlarını inkişaf etdirmək və həm məhsullarda, həm də xidmətlərdə ümumi əlavə dəyəri artırmaq üçün satınalma təşkilatında təcrübədən istifadə etməklə daha da gücləndirilə bilər. Satınalma üzrə peşəkarlar həmçinin təchizatçının təcrübəsini mənimsəmək və onu satın alan təşkilatın biznes ehtiyaclarına uyğunlaşdırmaq imkanlarını qəbul etməlidirlər. Başqa sözlə, bu ikitərəfli prosesdir. Bu təchizatçı inkişaf yanaşmasının digər üstünlüyü ondan ibarətdir ki, təkmilləşdirilmiş performans və ya qabiliyyət üçün seçilmiş sahələr satın alan təşkilatın xüsusi ehtiyaclarına uyğunlaşdırılır və bu uyğunlaşdırma faydaların birbaşa təşkilatın məhsul və xidmətlərinə daxil olmasını təmin edir və onu bərabər hala gətirir. öz bazarında daha rəqabətlidir. Müxtəlif təchizat bazarları üçün uyğun olan bir çox müxtəlif növ və tədarükçü inkişafı yanaşmaları mövcuddur və satınalma mütəxəssisləri təchizatçı ilə münasibətlərinə uyğun olaraq ən uyğun yanaşmanı seçməlidirlər. Müqavilə çərçivəsində razılaşdırılmış və yaxşı düşünülmüş mübahisələrin həlli proseduru problemin kök səbəblərini və gələcəkdə problemin təkrarlanmamasını təmin etmək üçün dəyişdiriləcək prosedurlar və ya yeni prosedurların tətbiqi tələbini müəyyən etməlidir. Təchizatçının inkişaf strategiyası üçün əsas şərt, satınalma mütəxəssislərinin öz təşkilatlarının korporativ məqsədlərini və biznes ehtiyaclarını təhlil etmələri, qiymətləndirmələri və qiymətləndirmələridir. Təchizatçının inkişafı layihələri, öz növbəsində, təşkilatın əsas strategiyasını dəstəkləyən satınalma strategiyasını dəstəkləməlidir. Təchizatçının inkişafı texniki bacarıqlar, müqavilələrin idarə edilməsi və layihənin idarə edilməsi bacarıqları, insanlarla ünsiyyət bacarıqları tələb edir. İnkişaf layihəsinin arxasında duran ideyanı həm daxili həmkarları ilə, həm də təchizatçıya satmaq üçün alıcı təşkilat və təchizatçı arasında əlaqə inkişaf etdirilməlidir. Alıcı təşkilat təchizat bazasını öyrənməli və onun ehtiyaclarına nə dərəcədə cavab verdiyini qiymətləndirməlidir. Əsas təchizat və xidmətlərin təchizatçıları cari performanslarına və ideal və ya arzu olunan performansa görə qiymətləndirilməli və digər təchizatçılarla müqayisə edilməlidir. Bu qiymətləndirmə həm də iki tərəf arasındakı münasibətləri və bunun üstünlük verilən münasibət növü ilə müqayisəsini əhatə etməlidir. Təchizatçının inkişafı resurs-intensiv proses olduğundan, bu, yalnız real biznes faydası əldə edilə bilən təchizatçılarla aparılmalıdır. Təchizatçının razılaşdırılmış meyarlara uyğun fəaliyyəti ilkin mərhələdə inkişaf sahəsini müəyyən etmək və inkişaf prosesi başladıqdan sonra təkmilləşdirməyə nəzarət etmək və idarə etmək üçün ölçülməlidir. Mürəkkəb təfərrüatlı hesabatlara yol verilmədiyi təqdirdə təchizatçılar inkişaf proqramlarında iştirak etmək üçün daha həvəsli olacaqlar. Yüksək görünən əsas mərhələlər ən yaxşı monitorinq sistemidir. Xüsusi inkişaflar üçün cədvəllər ağlabatan uzunluqda olmalıdır. Təchizatçılara stimul vermək uğurun açarı ola bilər. Satın alan təşkilatın təchizatçıya olan bağlılığını artırmaq inkişaf proqramında əməkdaşlığı təşviq edə bilər. Buna təchizatçını üstünlük verilən təchizatçılar siyahısına əlavə etməklə nail olmaq olar. Xüsusilə qabiliyyət və ya məhsulun inkişafı üçün əhəmiyyətli təchizatçı investisiyası tələb olunursa, daha uzun müqavilə müddəti təklifi faydalı ola bilər. Təchizatçının inkişafı təchizatçının digər müştəriləri üçün də faydalı olacaqdır. Bu, özlüyündə təchizatçı üçün təchizatçının inkişafı layihəsində iştirak etmək üçün stimul ola bilər, çünki nəticədə onlar bütün müştəriləri ilə münasibətləri yaxşılaşdıra bilərlər. Satınalma mütəxəssisləri həmişə təchizatçının inkişafının başlanğıc məqsədlərini nəzərə almalıdırlar. Məqsədlər və hədəflər ölçüldükdən və çatdırıldıqdan sonra təchizatçının yaradılması prosesinin nə vaxt başa çatdırıla biləcəyini müəyyən etmək üçün bu məlumatdan istifadə edilməlidir. Təchizatçının inkişafı üçün hansı yanaşmadan istifadə olunmasından asılı olmayaraq, satınalma mütəxəssisləri biznes faydalarına gətirib çıxaran kəmiyyətlə ölçülə bilən və ölçülə bilən nəticələri təmin etməlidir. Təchizatçının inkişaf proqramına daxilolma bir çox tərəflərdən tələb olunur, satınalma mütəxəssisləri ümumi proqramı idarə etmək və idarə etmək üçün ən yaxşı ixtisaslıdırlar.

Əsas Təchizatçıların ölçülməsi

Təchizatçılar müştərilərinin performanslarını nə ilə ölçdüyünü öyrənməli və onu ölçməyə başlamalıdırlar. Təchizatçılar ortaq məqsədlərlə ölçülməlidir. Təchizatçılarla qurulan münasibətlər tipində inkişafla, satınalma mütəxəssisləri daha az sayda təchizatçıdan istifadə edərkən əlaqələrin performansını necə ölçmək və asılılıqda balansı necə idarə etməkdə yeni problemlərlə üzləşirlər. Alıcılar tək mənbələrlə işləmək riskləri ilə tərəfdaşlığın masaya gətirə biləcəyi imkanlar arasında mübadiləni idarə etməlidirlər. Təchizatçılar yeni biznes qazanmaq üçün necə tanınır? Mövcud tanınmış təchizatçının yeni təchizatçılarla müqayisədə biznes qazanma şansı daha çoxdur, çünki yeni provayderə keçid təkcə xərclərə təsir etmir, həm də yüksək riskdir, naməlumlara aparan yoldur. Daha az təchizatçı ilə güclü əlaqələri uyğunlaşdırmaqla potensial olaraq rəqabətə zidd mühit yaratmaqla bağlı narahatlıq yarana bilər. Bəzi sənayelərdə qlobal miqyasda çox az təchizatçı böyük bir bazarda oyunu oynayır. Bəzi təşkilatlar bazarda fərqlənmək üçün genişləndirilmiş xidmət təklifi metoduna baxırlar. Fərdlər, onların münasibətləri, ünsiyyət üsulları və davranışları münasibətlərə təsir edir və heç bir siyasət və ya proses hər bir şəxsi eyni yola yönəldə bilməz. Əsasən 3 növ tərəfdaşlıq əlaqələri mövcuddur, ən əsas səviyyə yalnız məhdud əlaqələndirilmiş fəaliyyətlər təklif edir. İkinci səviyyəli tərəfdaşlar (tip 2) POS (satış nöqtəsi) məlumatlarını təhlil üçün təchizatçılara geri ötürmək kimi CPFR (Əməkdaşlıq, Planlaşdırma, Proqnozlaşdırma və Doldurma) fəaliyyətlərində iştirak edirlər. Daha çox daxili tərəfdaşlıq, 3-cü növ, təchizatçılarla oturub əməliyyat və strateji səviyyədə problemlər və həll yollarının müzakirəsini nəzərdə tutur. Etibar, öhdəlik və davamlılıq aşağıdakı tikinti blokları ilə birlikdə əlaqələrin idarə edilməsi və ölçülməsi üçün üç əsas uğur faktorudur:

1. Etibar və öhdəlik; əlaqənin davamlılığı

2. Münasibətlərə investisiya qoyuluşu

3. Münasibətlərdən asılılıq

4. Şəxsi münasibətlər

5. Qarşılıqlılıq və ədalətlilik

6. Ünsiyyət

7. Birgə faydalar

Arıq və çevik, hansını seçmək lazımdır? Tədqiqatlar göstərdi ki, çeviklik arıqlamaqdan daha yaxşı nəticə verir. Bununla belə, bu, təşkilatınız üçün ən uyğun olandan gedir. Bəzi korporasiyalar tədarük zənciri siyasətində həm arıq, həm də çevik texnikanın birləşməsindən istifadə edirlər. Onların standart məhsulları vahiddir, bütün il boyu mövcuddur və arıq yanaşmadan istifadə edir, lakin onların əlavə mövsüm və ya çox çevikliyə əsaslanan nadir məhsulları var.

Təchizatçı Qiymətləndirilməsi

Möhkəm, vahid təchizat zənciri olmadan təşkilatın rəqabət qabiliyyəti ciddi şəkildə pozulur. Təchizatçı bazasının keyfiyyəti təchizat zəncirinin effektivliyi üçün vacibdir. Təchizatçıların qiymətləndirilməsinin aparılması satınalma mütəxəssisi üçün əsas vəzifədir. Təchizatçının qiymətləndirilməsi və ya tədarükçünün qiymətləndirilməsi potensial təchizatçının keyfiyyətə nəzarət etmək qabiliyyətinin qiymətləndirilməsidir. Çatdırılma müddəti, miqdarı, qiyməti və bütün digər amillər müqavilədə aydın şəkildə göstərilməlidir. Qiymətləndirmələr tədarükçülərin satın alınmasının kontrastdan əvvəlki mərhələsində aparılmalıdır. Müqavilədən əvvəl, strateji təchizatçılar üçün təchizatçıların qiymətləndirilməsi yaxşı satınalma təcrübəsinin bir hissəsidir. Onlar tədarük zəncirində təchizatçının uğursuzluğuna görə fəlakətli uğursuzluğun qarşısını almağa kömək edəcəklər.

​

Təchizatçıların qiymətləndirilməsinin faydalarına aşağıdakılar daxildir:

• Təchizatçının alıcı ilə eyni mədəniyyətə və ambisiyaya malik olduğunu müəyyən etmək.

• Hər iki təşkilatdakı idarəetmə qruplarının eyni səhifədə olması.

• Təchizatçının alıcının biznes tələblərinə uyğun olaraq əməliyyat genişləndirmək qabiliyyətinə malik olması.

• Təchizatçının qiymətləndirilməsi həm də strateji təhlil prosesinə xidmət edəcək və cari performans və tələb olunan gələcək performans arasında fərqi müəyyən edəcək.

Təchizatçıların qiymətləndirilməsi müqavilədən əvvəl fəaliyyət olsa da, onlar həm də müqavilədən sonra təchizatçının inkişafı fəaliyyətinin bir hissəsi ola bilər. Qiymətləndirmələr həmçinin təchizatçı göstərici kartlarının təhlilini də əhatə edə bilər. Təchizatçının qiymətləndirmələrindən əldə edilən məlumat təchizatçının əməliyyat səmərəliliyinin səviyyəsini nümayiş etdirəcək. Müəyyən edilmiş performans boşluqları satınalma və təchizat qrupları tərəfindən idarə oluna bilər. Strateji səviyyədə təchizatçıların qiymətləndirilməsi hansı potensial təchizatçıların daha da inkişaf etdiriləcəyini müəyyən edə bilər; və bəlkə də daha strateji əlaqələr inkişaf etdirin. Təchizatçı qiymətləndirmələrindən istifadədə uğur qazanmağın səbəbləri:

• Ölçməyə qoyulan vaxt və resurslar reallaşdırılan hər hansı fayda ilə mütənasib olacaqdır.

• Sadə ölçmə sistemləri daha mürəkkəb ölçmə sistemlərinə nisbətən təşkilat daxilində daha çox dəstək qazanır.

• Performansın ölçülməsi qərar qəbul etməyə kömək edən bir vasitə kimi nəzərdən keçirilməlidir.

• Ölçmə meyarları müştərinin prioritetlərinə uyğun olaraq ölçülməlidir.

• Təchizatçı və alıcının eyni səhifədə olmasını təmin etmək üçün istifadə etməzdən əvvəl ölçmə meyarları təchizatçı ilə müzakirə edilməlidir.

• Hər iki təşkilat komanda üzvləri üçün daha çox iş yaratmaqdansa, mövcud məlumatlardan istifadə etməyə təşviq edilməlidir.

• Təchizatçıların fəaliyyətini təşkilatla nəzərə çarpan şəkildə qrafik formada təsvir edin. Bu, sahiblik və qürur hissini artırır.

• Hər iki tərəf üçün qazan-qazan vəziyyətini hədəfləyin.

Alıcı tədarükçünün görkəmli tərəqqisini etiraf etmək üçün tanınma və mükafatlandırma sistemləri qurmalıdır.

Xülasə etmək üçün tədarükçünün qiymətləndirilməsi (aka təchizatçının qiymətləndirilməsi) satınalma mütəxəssisinin əsas vəzifəsidir. Təchizatçının qiymətləndirilməsi həm müqavilədən əvvəl, həm də sonrakı fəaliyyət kimi nəzərdən keçirilə bilər və təchizatçı bazasının daha səmərəli və effektiv idarə olunmasına səbəb ola bilər. Bu, təşkilatları qlobal bazarda daha rəqabətli edə bilər.

Təchizatçı Performansının Monitorinqi

Fəaliyyətin monitorinqi tədarükçünün müqavilə öhdəliklərinə əməl etmək və üstünlük verdiyi halda onları aşmaq qabiliyyətini ölçmək, təhlil etmək və idarə etmək deməkdir. Xüsusilə təkrar biznes və/yaxud daha mürəkkəb xidmət tələbləri ilə, zamanla müqavilə tələbləri ilə müqayisədə performansa nəzarət etmək məna kəsb edir.

​

Müqavilənin başlanğıcında iştirak edən tərəflər üçün istər-istəməz risk və qeyri-müəyyənlik dərəcəsi var. Müqavilə davam etdikcə hər iki tərəf təcrübədən öyrənir və müqavilə şərtləri sınaqdan keçirildiyi üçün risk azalmağa başlayır. Bununla belə, özündən razı olmaq və standartların sürüşməsinə göz yummaq asandır. Buna görə də performansın monitorinqi və ölçülməsinə ehtiyac var. Təchizatçıların fəaliyyətinin monitorinqi satınalmanın əsas aspektidir, lakin o, asanlıqla kifayət qədər resurslarla təmin oluna və ya diqqətdən kənarda qala bilər. Müqavilədən sonrakı performans monitorinqi həyata keçirildikdə, məqsəd ikidir:

1. Təchizatçının müqavilədə müəyyən edilmiş performans meyarlarına cavab verməsini təmin etmək

2. Təkmilləşdirmə üçün yer müəyyən etmək

Hər iki tərəfə müqaviləni necə daha yaxşı yerinə yetirə biləcəklərini başa düşməyə çalışdıqları müntəzəm baxış görüşləri tövsiyə olunur. Alıcılar və təchizatçılar arasında görüşlər ikitərəfli olmalı, hər iki tərəf bir-birindən öyrənməlidir; alıcı təchizatçı rəyi nəticəsində öz fəaliyyətini təkmilləşdirmək imkanı əldə edə bilər. Alıcının tədarükçünü idarə etməyə davam etməsi və problem yarandıqda və onlarla məşğul olması çox vacibdir. Təchizatçılarla bir çox müqavilə əlaqələri mövcuddur ki, burada alıcının sadəcə tədarükçünün fəaliyyətini izləmək əvəzinə birgə məqsədləri razılaşdırmaq və performansı bu məqsədlərə qarşı birgə ölçmək daha vacibdir. Bu cür əlaqə təchizatçıya öz fəaliyyətini izləmək imkanı verir. Satınalma işçiləri həmçinin qeyd etməlidirlər ki, bu proses şəffaflıq və lazım gəldikdə biznes məqsədlərinin paylaşılmasını tələb edir. Performans monitorinqi həm də təchizatçılarla əlaqələrin idarə edilməsinin bir hissəsidir. Təchizatçı ilə əlaqələrə investisiya qoymağın məqsədi alıcının ehtiyaclarını ödəmək üçün təchizatçının fəaliyyətini yaxşılaşdırmaqdır.

Təchizatçı performansının monitorinqinin üç fərqli aspekti var:

​

1. Onların icrası haqqında faktiki və buna görə də obyektiv məlumatların toplanması, məsələn, yerinə yetirilmə vaxtları, yerinə yetirilən keyfiyyət standartları, qiymətlərə uyğunluq və müqavilədə qeyd olunan başqa hər şey. Bu tip məlumatı adətən təşkilatdakı İT sistemlərindən əldə etmək olar.

​

2. Müştərilərin xidmət, reaksiya və s. ilə bağlı təcrübələrinin əldə edilməsi. Bu, mümkün qədər obyektiv olmalıdır, baxmayaraq ki, bəzi hallarda istər-istəməz subyektiv ola bilər. Performans haqqında məlumat toplamağın bir yolu müəyyən edilmiş suallar toplusuna qarşı fərdi müsahibədir. Bu, üz-üzə və ya telefonla ola bilər, lakin interaktiv olmalıdır ki, müsahibə verən şəxs lazım gəldikdə fonu araşdıra bilsin. Satınalma funksiyası istənilən subyektiv qeydlərin etibarlılığını qiymətləndirməli olacaq. Bəzən bu sahədəki mühəndislər kimi insanlardan obyektiv faktiki məlumatların istifadə oluna bilməsi üçün təchizatçı ilə iş təcrübələrinin qeydlərini saxlamaq üçün öhdəlik tələb olunur. Başqa bir yol, kifayət qədər qısa və e-poçt vasitəsilə yayıla bilən müştəri məmnuniyyəti sorğuları keçirməkdir.

​

3. Qiymətləndirmə zamanı təchizatçının alıcı ilə iş təcrübəsi də nəzərə alınmalıdır, çünki onların lazımsız maneələrlə üzləşməsi və ya çətin insanlarla münasibət qurması halları ola bilər.

​

Təchizatçının fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün bir sıra əsas amillərdən istifadə edilə bilər və xüsusi hallarda yaxşı təcrübənin əldə edilib-edilmədiyini müəyyən etmək üçün meyar kimi istifadə edilə bilər. Bu əsas performans göstəricilərinə bəzi nümunələr:

​

• Məhsulun keyfiyyəti

• Razılaşdırılmış çatdırılma müddətlərinə qarşı vaxtında çatdırılma performansı

• Daxil olan rəddlərin faizi (çatdırılma dəqiqliyi)

• MTBF (Uğursuzluq Arası Orta Vaxt)

• Zəmanət iddiaları

• Çağırış vaxtı

• Xidmət keyfiyyəti, Müştəri xidmətlərinin cavab müddəti

• Hesabın idarə edilməsinin əlaqəsi, əlçatanlığı və cavabdehliyi

• Xərcləri saxlamaq və ya azaltmaq

Əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) diskret olmalı, asan başa düşülməli və mövcud vəziyyətin sürətli təhlilini asanlaşdırmaq üçün kifayət qədər məlumat təqdim etməlidir. Satınalma qrupu hər bir KPI-nin nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirməli, ədədi çəki təyin etməli və qiymətləndirmə təlimatı ilə razılaşmalıdır.

​

Satınalma mütəxəssisləri tez-tez rast gəlinən “yumşaq” məsələlərdən də xəbərdar olmalıdırlar. Bunlara etik məsələlər, davamlılıq məsələləri, peşəkar əlaqələr, mədəni uyğunluq və innovasiya kimi mülahizələr daxildir.

​

Təchizatçılardan həmişə müqavilə performanslarını daim təkmilləşdirmələri xahiş edilməlidir. Bununla belə, tədarükçünün xərclərin yaxşılaşmasını əks etdirməsi və ya eyni qiymətə daha çox şey verməsi üçün stimullar tələb olunur. Həvəslər müxtəlif formalarda ola bilər.

Fəaliyyətin monitorinqi çox vaxt aparan bir iş ola bilər və buna görə də səy və üsullar müqavilənin dəyəri və əhəmiyyətinə mütənasib olmalıdır.

​

Təchizatçının fəaliyyətinin monitorinqində istifadə olunan tədbirlər, məqsədlər və hədəflər müqavilənin imzalanması zamanı razılaşdırılanları əks etdirməlidir. Buna görə də, ən başlanğıcda davamlı təkmilləşdirmə öhdəliyini müəyyən etmək vacibdir. Müqavilə başlandıqdan sonra birdən-birə bir sıra tədbirlər tətbiq etmək, müqavilə tərəflərinin davamlı təkmilləşdirmə baxımından bu cür tədbirlərin tətbiqinə imkan verən razılaşdırılmış müqavilə dəyişikliyi çərçivəsi olmadığı halda, təchizatçıya ümumiyyətlə ədalətsizlikdir. .

​

Yüksək dəyərli və yüksək riskli mal və xidmətlərin əsas təchizatçıları yaxından performans və əlaqələrin monitorinqini tələb edir. Resursların çoxu onlar üçün işlədilməlidir. Bu, performansın müzakirə edildiyi, məsələlərin həll edildiyi və müvafiq olaraq yeni hədəflərin təyin olunduğu aylıq görüşləri əhatə edə bilər. Əsas təchizatçının uğursuzluğu biznes üçün fəlakətli ola bilər və buna görə də müqavilədə müvafiq möhkəm çıxış bəndləri və fövqəladə hallar planlarının olmasını təmin etmək vacibdir.

​

Biz satınalma üzrə peşəkarları müvafiq hallarda təchizatçıların binalarında təchizatçılarla rəy görüşləri keçirməyə təşviq edirik, çünki bu, onlara təchizatçıların “evində” səmərəlilik səviyyələrini qiymətləndirməyə imkan verir. Bununla belə, bəzi xidmət və ya məhsul təchizatçıları üçün vəziyyət bir qədər fərqli ola bilər.

​

Performans monitorinqi bütün təchizatçılar üçün uyğun olmaya bilər; lakin, müqavilənin icrasını və uyğunluğunu təmin etmək üçün keyfiyyət, qiymət, çatdırılma və xidmət səviyyələrinin monitorinqini aparmaq üçün bütün müqavilələrə təchizatçının ölçülməsi və monitorinqinin daxil edilməsi yaxşı təcrübədir.

​

Təchizatçı mütəmadi olaraq müqavilənin tələblərini yerinə yetirmədikdə (və/və ya rəy və ya təkliflərə vaxtında cavab vermədikdə) müqavilədə göstərilən hüquqi müdafiə vasitələri nəzərdən keçirilməlidir.

​

Performans monitorinqinin davamlı təkmilləşdirməyə gətirib çıxaracağı gözlənildiyi üçün, əksər təchizatçılar müştəri ilə uzunmüddətli işgüzar münasibət gözləyirlər. Bu, tədarükçünün işini qənaətbəxş şəkildə yerinə yetirdiyi təqdirdə, sonrakı dövrlərə uzadılması variantları ilə bir neçə illik müqavilələri əhatə edə bilər.

​

AGS-Engineering alıcının öz bazar sektorlarında mühüm təchizatçıların profilindən xəbərdar olması üçün əsas təchizatçıların artımı, bazar payı və maliyyə vəziyyəti baxımından onların fəaliyyətini izləməyə satınalma üzrə peşəkarları ciddi şəkildə həvəsləndirir. Xüsusilə əsas təchizatçılarla əlaqələri dəstəkləmək və gələcək bazar imkanlarını araşdırmaq üçün həm əməliyyat, həm də strateji səviyyələrdə müntəzəm görüşlər keçirmək məsləhətdir.

​

Təchizatçı Münasibətlərinin İdarə Edilməsi

Satınalma mütəxəssisləri təşkilatın xarici mənbələrdən mal və xidmətlərin əldə edilməsi ehtiyacı nəticəsində onun dəyərini yaradır. Bu məqsədə çatmağın strateji yollarından biri münasibətlərin idarə olunmasıdır. Münasibətlərin iki aspekti var:

​

1. İştirak edən iki tərəf arasında aydın öhdəlik

2. Məqsəd iki tərəf arasında qarşılıqlı əlaqələri anlamaq, razılaşmaq və mümkün olduqda kodlaşdırmaqdır

Təchizatçı Münasibətlərinin İdarə Edilməsi iki qurum, yəni mal və ya xidmətlərin təchizatçısı və müştəri/son istifadəçi arasında qarşılıqlı əlaqədə bu iki aspektin idarə edilməsi prosesidir.

Təchizatçı münasibətlərinin idarə edilməsi fərdi sifarişlərin daha sadə icrasının idarə edilməsindən daha çox, dövr müqavilələri ilə əlaqəli daha mürəkkəb münasibətlərin inkişafına istinad edir. SRM həm alıcı, həm də təchizatçı təşkilatların fəaliyyətini təkmilləşdirməli olduğu üçün qarşılıqlı faydalı ikitərəfli prosesdir. Bu, müəyyən təchizatçılarla proaktiv əlaqələri inkişaf etdirməyi əhatə edir.

Təchizatçılarla münasibətdə alıcılar tərəfindən tətbiq olunan üç ümumi idarəetmə səviyyəsi var. Onlar müəyyən dərəcədə üst-üstə düşə bilər, lakin bunlar:

​

• Müqavilənin işlənib hazırlanması prosesinin idarə edilməsini və müqavilənin icrasını təmin etmək kimi müqavilədən sonrakı administrasiyanı əhatə edən Müqavilə İdarəetməsi.

​

• Müqavilə idarəetməsini özündə cəmləşdirən, lakin əlavə olaraq alıcının ehtiyaclarını ödəmək üçün təchizatçının fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına diqqəti cəlb edən Təchizatçı İdarəetmə.

​

• Müqavilə idarəçiliyi və təchizatçı idarəçiliyini əhatə edən Münasibətlərin İdarə Edilməsi, lakin əlavə olaraq hər iki tərəf gözlənilməz şəraitdə bir-birinin necə reaksiya verəcəyini təxmin edə bilməsi üçün bir-biri ilə kifayət qədər tanış olmağa çalışır.

​

Təchizatçı ilə əlaqələrə sərmayə qoymağın məqsədi alıcının ehtiyaclarını ödəmək üçün onların fəaliyyətini yaxşılaşdırmaqdır. Təchizatçının fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması üçün alıcı dəyişikliklər həyata keçirməli ola bilər. Performansın idarə edilməsi və bu performansı yaxşılaşdırmaq üçün dəyişikliklərin idarə edilməsi və performansın monitorinqi Təchizatçı Münasibətləri İdarəetməsinin əsasını təşkil edir.

​

Təchizatçılarla münasibətlər biznesdə müxtəlifdir. Münasibət qəsdən uzun-uzadı ola bilər, lakin bununla belə, tədarükçünün qeyri-müntəzəm əsasda minimum risklə tələb olunan nisbətən aşağı qiymətli malları təqdim etməsi kimi, onun daha da inkişaf etdirilməsinin biznes faydası olmadıqda səmimi ola bilər. Digər tərəfdən, əlaqələr yaxın, uzunmüddətli ola bilər və ortaq müəssisələr kimi yüksək dəyərli, yüksək riskli layihələrdə uyğun ola bilər.

​

Münasibətlərin idarə edilməsi, müəyyən vəziyyətlərə və təchizatçılara uyğunlaşdırılmış müvafiq strategiyalar, alətlər və metodologiyalardan istifadə elmini dəstəkləyən effektiv satınalma sənəti kimi nəzərdən keçirilə bilər. Təchizatçı Münasibətlərinin İdarə Edilməsi resurs tələb edən bir proses ola bilər ki, bu proses yalnız əlaqədar xərclərdən daha çox ölçülə bilən dəyər əldə oluna bildikdə həyata keçirilməlidir.

​

Təchizatçı müştəri münasibətlərinin idarə edilməsi və ya CRM adlanan SRM-nin ekvivalentini işlədirsə, ilk addım olaraq təchizatçının təşkilatınızı müştəri kimi necə gördüyünü müəyyən etmək faydalı olardı, çünki bu, bir müştəri ilə münasibətlərin idarə olunması və ya edilməməsi barədə qərar verməkdə mühüm amil ola bilər. “münasibət” yanaşması.

​

Strateji satınalmanın bir hissəsi kimi ilkin olaraq həyata keçirilməli olan fəaliyyət təchizatın yerləşdirilməsi prosesidir. Bu, alıcıya təchizatçının alıcıya təsirini və bu təsirin dəyərini müəyyən etməyə imkan verir. Bu prosesdən sonra uyğun münasibət qurmaq üçün strategiya hazırlana bilər. Nümunə olaraq, əgər alıcının tələbi “strateji cəhətdən kritik”dirsə və təchizatçı alıcını “əsas” kimi qəbul edirsə, onda hər iki tərəfin bərabər resursları sərmayə qoymağa hazır olduğu intim münasibət potensialı var. Digər tərəfdən, tədarükçü alıcının “strateji cəhətdən kritik” tələbini “istismar edilə bilən” kimi qəbul edərsə, satınalma üzrə mütəxəssis çox diqqətli olmalı və yeni təchizatçı axtarmalı və ya öz təkliflərini yerinə yetirmək ümidi ilə geniş “təchizatçının kondisionerini” həyata keçirməlidir. biznes daha cəlbedici görünür və istismar riskini azaldır. Təchizatın yerləşdirilməsi texnikası müxtəlif təchizatçılarla əlaqələrin nə dərəcədə idarə edilməli olduğunu və əlaqələrə investisiya edilməli olan resursları müəyyən etmək üçün uyğun bir üsuldur.

​

Münasibətlərin idarə edilməsi məqsədinə nail olmaq üsulu uğurlu şəxsiyyətlərarası münasibətlərə nail olmaq üçün məsul olan bəzi amillərdən çox asılıdır. Onlar:

• Daimi ünsiyyət

• Açıqlıq və məlumat mübadiləsi

• Öhdəlik və bərabərlik

Münasibətlərin idarə edilməsində alıcı diqqətini tədarükçünün təşkilatına yönəldir və tədarükçünün təmin edə biləcəyi naməlum potensial faydalar haqqında öyrənmək üçün açıqlıq və məlumat mübadiləsindən istifadə edir və öz növbəsində təchizatçı satın alan təşkilatın əməliyyatları haqqında bir şey öyrənir və ehtimal ki, imkanları artırmaq üçün imkanları aşkar edə bilər. onların təklifinin faydaları.

Yekun olaraq, bunu daha açıq şəkildə ifadə etsək, bəzi xidmət sahələrimizi aşağıdakı kimi sadalaya bilərik:

• Bacarıq boşluqlarının təhlili

• Bacarıqların İnkişafı

• Təchizatçı Bacarıqlarının Qiymətləndirilməsinə Yardım

• Müştərilərə Təchizatçı, Təklif və Tender Qiymətləndirməsində Yardım

• Müqavilələrin hazırlanmasında və idarə olunmasında müştərilərə köməklik

• Təchizat Təminatı və Uyğunluq

• Risklərin təhlili / azaldılması / risklərin idarə edilməsi

• Performans yoxlanışı

• Təchizatçıların Qiymətləndirilməsində Müştərilərə Yardım

• Təchizatçıların Performans Monitorinqində Müştərilərə Yardım

• Təchizatçıların Davamlı Təkmilləşdirilməsi

• Təchizatçılarla Münasibətlərin İdarə edilməsində Müştərilərə Yardım

• Elektron Ticarət Sistemlərində Müştərilərə Yardım

• Alətlərin, Şablonların, Yoxlama siyahılarının, Sorğuların hazırlanması... və s.

• Təchizatçıların auditi

• Fərdi Bacarıqlar Təlimi

​

​

- KEYFİYYƏT XƏTTİNİN GÜÇLÜDÜR SUNİ İNTELLIGENCE ƏSASLI PROQRAM TƏMİNATI -

Biz yüksək texnoloji şirkət olan QualityLine production Technologies, Ltd.-nin əlavə dəyərli satıcısı olduq, o, sizin dünya miqyasında istehsalat məlumatlarınızla avtomatik inteqrasiya edən və sizin üçün qabaqcıl diaqnostika analitikasını yaradan Süni İntellektə əsaslanan proqram həllini işləyib hazırlayıb. Bu alət bazardakı hər hansı digər vasitədən həqiqətən fərqlənir, çünki o, çox tez və asanlıqla həyata keçirilə bilər və istənilən növ avadanlıq və məlumatlarla, sensorlarınızdan gələn istənilən formatda məlumatlarla, saxlanmış istehsal məlumat mənbələrindən, sınaq stansiyalarından, əllə daxiletmə ..... və s. Bu proqram alətini həyata keçirmək üçün mövcud avadanlıqlarınızı dəyişməyə ehtiyac yoxdur. Əsas performans parametrlərinin real vaxt rejimində monitorinqi ilə yanaşı, bu AI proqramı sizə kök səbəb analitikasını təqdim edir, erkən xəbərdarlıqlar və xəbərdarlıqlar təqdim edir. Bazarda belə bir həll yoxdur. Bu alət istehsalçılara çoxlu nağd pula qənaət edərək, imtinaları, geri qaytarmaları, yenidən işləmələri, dayanma müddətini azaldıb və müştərilərin xoş niyyətini qazanıb. Asan və sürətli !  Bizimlə bir Kəşf Zəngi planlaşdırmaq və bu güclü süni intellektə əsaslanan istehsal analitikası aləti haqqında ətraflı məlumat əldə etmək üçün:

- Yüklənə biləni doldurunQL Anketisoldakı narıncı linkdən e-poçt vasitəsilə bizə qayıdınlayihələr@ags-engineering.com.

- Bu güclü alət haqqında fikir əldə etmək üçün narıncı rəngli yüklənə bilən broşura keçidlərinə nəzər salın.QualityLine Bir Səhifə XülasəsivəQualityLine Xülasə Broşürü

- Həmçinin burada əsas məqama çatan qısa bir video var: KEYFİYYƏT XƏTƏRİ İSTEHSAL ANALİTİKA VİDEOSU