Om 'n uitstekende verskaffer te word, moet jou verskaffers uitstekend word. 

Verskaffer Ontwikkeling

Verskafferontwikkeling is die proses van samewerking met verskaffers om hul prosesse en produkvervaardigingsvermoëns te verbeter. Verskafferskennis en -tegnologie van die produkte wat hulle verskaf kan aangewend word deur verskaffersontwikkeling met die OEM (Original Equipment Manufacturer) of diensverskaffer om koste te verminder en projekrisiko te verlaag. Verskafferontwikkeling is nou verwant aan verskaffersverhoudingsbestuur en is die proses om met sekere gekose verskaffers op 'n een-tot-een basis saam te werk om hul prestasie tot voordeel van die kooporganisasie te verbeter.

'n Doelwit van Q-1 is om verskafferskundigheid en -inisiatiewe te identifiseer wat die OEM kan bevoordeel. 'n Sterk samewerking tussen die OEM en hul verskaffers verkort die ontwikkelingsiklus van produkte en verkort die tyd om te bemark. Q-1 verskaf die strategiese beplanning, struktuur en aktiwiteite wat nodig is vir 'n bekwame en hoogs voordelige voorsieningsketting. Organisasies ondervind gereeld probleme met verskaffers, soos laat aflewerings, swak gehalte en stadige en/of oneffektiewe reaksie op probleme. AGS-Engineering verskaf verskaffersontwikkelingsoplossings vir sulke kwessies deur strategiese beplanning, projekbestuur, opleiding en fasilitering te gebruik om verskafferskundigheid te benut. Q-1 assesseer verskaffers om risikovlakke te bepaal om 'n wedersyds voordelige verhouding te skep en te vestig.

Ons Q-1 SDE's (Supplier Development Engineers) word gekies op grond van kernbevoegdheidsertifiserings wat vir elke kliënt vereis word. AGS-Engineering SDE's is professionele ingenieurs met strategiese verskaffersbetrokkenheidervaring. Q-1 doen beplanning en personeel om aan kliënte se ingenieursbehoeftes te voldoen. Q-1 segmenteer Verskafferontwikkeling strategies in vyf funksies:

1. Strategiese Beplanning en Risiko-definisie

2. Betrokkenheid & Samewerking & Projekbestuur

3. Opleiding en fasilitering

4. Kwaliteitstelsels, proses en kontroles

5. Deurlopende verbetering en toesig

Q-1 kommunikeer met aankope en ingenieurswese deur die publikasie van intuïtiewe rooi, geelgroen grafiese koppelvlakdiagramme. Ons aktiwiteite is gefokus op verskaffers, onderdele en prosesse met die grootste risiko vir jou eindproduk se veiligheid, werkverrigting en reputasie.

Hier is 'n paar van ons dienste op die gebied van verskaffersontwikkeling. Ons kan jou help op enige manier wat pas by jou organisatoriese doelwitte en strategie:

• Verskaffer Ontwikkeling

• Meet Sleutel Verskaffers

• Verskafferbeoordeling

• Monitering van verskafferprestasie

• Verskaffersverhoudingsbestuur

Verskaffer Ontwikkeling

Verskafferontwikkeling is die proses om met sekere verskaffers op 'n een-tot-een basis te werk om hul prestasie (en vermoëns) tot voordeel van die kooporganisasie te verbeter. Verskafferontwikkeling kan die vorm aanneem van 'n eenmalige projek of 'n deurlopende aktiwiteit vir baie jare. Gesamentlike koper/verskaffer-ontwikkelingsaktiwiteit om die geïntegreerde prestasie en vermoëns van beide die verskaffer en die koper te verbeter, word meer algemeen na verwys as vennootskap. Die belangrikste dryfveer vir die ontwikkeling van verskaffers was die mededingende druk van die mark, en dit is deur die besluite van baie individuele aankoopdepartemente wat hierdie krag optree. Namate markplekke meer en meer van plaaslik na nasionaal na wêreldwyd beweeg het, het die sterkte van hierdie mededingende krag dramaties toegeneem. In plaas daarvan om voortdurend van verskaffers te verander, is daar 'n saak wat gemaak moet word om die koste en risiko te verminder deur 'n huidige verskaffer te neem en dit te help om prestasie en vermoëns te ontwikkel wat van waarde vir die kooporganisasie sal wees. Ons glo dat dit die beste is om verskaffersontwikkeling te beskou as 'n langtermyn besigheidstrategie wat die basis is vir 'n geïntegreerde voorsieningsketting. In eenvoudige woorde, Verskafferontwikkeling gaan daaroor om gereelde terugvoer te gee van die verskaffer se prestasie soos ervaar deur die koper se organisasie, tesame met enige kliëntklagtes. Hierdie inligting kan 'n sterk aansporing vir verskaffers verskaf om hul werkverrigting te verbeter, veral op gebiede soos betroubaarheid van produkte, betydse aflewering en kort afleweringstye. Hierdie benadering kan verder versterk word deur die kundigheid in die aankooporganisasie te gebruik om die verskaffer se vermoëns te ontwikkel en die totale toegevoegde waarde in beide produkte en dienste te verhoog. Aankope professionele persone moet ook ontvanklik wees vir die moontlikheid om verskafferskundigheid te omhels en dit in lyn te bring met die aankopende organisasie se besigheidsbehoeftes. Met ander woorde, dit is 'n tweerigting proses. Nog 'n voordeel van hierdie verskaffer-ontwikkelingsbenadering is dat die areas wat gekies word vir verbeterde werkverrigting of vermoë aangepas is vir die spesifieke behoeftes van die aankopende organisasie, en hierdie belyning verseker dat die voordele direk in die organisasie se produkte en dienste deurvloei, sodat dit eweredig word. meer mededingend in sy eie mark. Daar is baie verskillende tipes en benaderings van verskaffersontwikkeling wat geskik is vir verskillende aanbodmarkte en aankopers moet die mees geskikte benadering kies om te pas by die verhouding wat hulle met die verskaffer het. 'n Ooreengekome en weldeurdagte geskilbeslegtingsprosedure binne die kontrak behoort die grondoorsake van die probleem vas te stel en 'n vereiste vir prosedures wat gewysig moet word, of nuwe prosedures wat ingestel moet word, om te verseker dat daar geen toekomstige herhaling van die probleem is nie. 'n Fundamentele voorvereiste vir verskaffer-ontwikkelingstrategie is dat aankope professionele persone hul eie organisasie se korporatiewe doelwitte en besigheidsbehoeftes analiseer, evalueer en waardeer. Die verskafferontwikkelingsprojekte wat aangepak word, moet ter ondersteuning van die aankoopstrategie wees wat op sy beurt die organisasie se hoofstrategie ondersteun. Verskafferontwikkeling vereis tegniese vaardighede, kontrakbestuur en projekbestuursvaardighede, interpersoonlike vaardighede. Kommunikasie moet ontwikkel word tussen die aankooporganisasie en die verskaffer om die idee agter die ontwikkelingsprojek beide intern met kollegas en aan die verskaffer te verkoop. Aankopende organisasie moet die aanbodbasis bestudeer en die mate waarin dit aan sy behoeftes voldoen, evalueer. Verskaffers van sleutelvoorrade en dienste moet gegradeer word volgens hul huidige prestasie en 'n ideale, of verlangde, prestasie ook en vergelyk word met ander verskaffers. Hierdie evaluering moet ook die verhouding tussen die twee partye dek, en hoe dit vergelyk met die voorkeurtipe verhouding. Aangesien verskaffersontwikkeling 'n hulpbron-intensiewe proses is, moet dit slegs onderneem word met daardie verskaffers waaruit werklike besigheidsvoordeel getrek kan word. Die verskaffer se prestasie teen ooreengekome kriteria moet gemeet word ten einde die omvang vir ontwikkeling aan die begin te identifiseer en, sodra die ontwikkelingsproses begin het, om verbetering te moniteer en te bestuur. Verskaffers sal meer gemotiveerd wees om aan 'n ontwikkelingsprogram deel te neem as komplekse gedetailleerde verslagdoening vermy word. Hoogs sigbare sleutelmylpale is die beste moniteringstelsel. Roosters vir spesifieke ontwikkelings moet redelik lank wees. Die verskaffing van aansporings aan verskaffers kan 'n sleutel tot sukses wees. Die verhoging van die kooporganisasie se verbintenis tot 'n verskaffer kan samewerking in 'n ontwikkelingsprogram aanmoedig. Dit kan bereik word deur die verskaffer by 'n voorkeurverskafferlys te voeg. Veral as 'n beduidende verskafferbelegging benodig word vir vermoë of produkontwikkeling, kan die aanbod van 'n langer kontrakperiode nuttig wees. Die ontwikkeling van die verskaffer sal ook tot voordeel van die verskaffer se ander kliënte wees. Dit op sigself kan 'n aansporing vir die verskaffer wees om deel te neem aan 'n verskafferontwikkelingsprojek omdat hulle verhoudings met al hul kliënte as gevolg daarvan kan verbeter. Aankope professionele mense moet altyd die begindoelwitte van die ontwikkeling van 'n verskaffer in gedagte hou. Hierdie inligting moet gebruik word om te bepaal wanneer die proses om 'n verskaffer te ontwikkel tot 'n einde gebring kan word aangesien die doelwitte en teikens gemeet en gelewer is. Watter benadering tot verskafferontwikkeling ook al aangewend word, aankooppersoneel behoort kwantifiseerbare en meetbare resultate te verseker wat tot besigheidsvoordele lei. Insette in 'n verskafferontwikkelingsprogram word van baie partye vereis, met aankopers wat die beste gekwalifiseer is om die algehele program te lei en te bestuur.

Meet Sleutel Verskaffers

Verskaffers moet uitvind waaraan hul kliënte hul prestasie meet en dit begin meet. Verskaffers moet gemeet word aan gedeelde doelwitte. Met die ontwikkeling in die tipe verhoudings wat met verskaffers gebou word, staar verkrygingsprofessionele nuwe uitdagings te staan oor hoe hulle die prestasie van die verhouding meet en hoe hulle die balans in afhanklikheid bestuur wanneer hulle 'n kleiner aantal verskaffers gebruik. Kopers moet die afweging tussen die risiko's van die hantering van enkele bronne en die geleenthede wat vennootskap na die tafel kan bring, bestuur. Hoe kan verskaffers erkenning kry vir die wen van nuwe besigheid. Die bestaande bekende verskaffer het meer kans om besigheid te wen as nuwe verskaffers, aangesien die oorskakeling na 'n nuwe verskaffer nie net koste-implikasies het nie, maar ook 'n hoë risiko is, 'n pad na die onbekende. Deur sterk verhoudings met minder verskaffers in lyn te bring, kan daar kommer wees oor die moontlike skep van 'n teenmededingende omgewing. In sommige bedrywe speel baie min verskaffers wêreldwyd die spel in 'n groot mark. Sommige organisasies kyk na die uitgebreide diensaanbiedingsmetode om hulself in die mark te onderskei. Individue, hul houdings, metodes van kommunikasie en gedrag het 'n impak op verhoudings en geen beleid of proses kan elke individu op dieselfde pad stuur nie. Daar is basies 3 tipes vennootskapverhoudings, die mees basiese vlak bied slegs beperkte gekoördineerde aktiwiteite aan. Tweedevlakvennote (tipe 2) is betrokke by CPFR (Samewerkende, Beplanning, Vooruitskatting en Aanvulling) aktiwiteite soos om die POS (verkooppunt) inligting terug te gee aan verskaffers vir ontleding. Die meer ingebedde vennootskap, tipe 3, behels om met die verskaffers te sit en kwessies en oplossings op 'n operasionele en strategiese vlak te bespreek. Vertroue, toewyding en kontinuïteit is die drie belangrikste suksesfaktore vir verhoudingsbestuur en -meting, saam met die volgende boustene:

1. Vertroue en toewyding; verhouding kontinuïteit

2. Belegging in die verhouding

3. Afhanklikheid van die verhouding

4. Persoonlike verhoudings

5. Wederkerigheid en regverdigheid

6. Kommunikasie

7. Gedeelde voordele

Maer teenoor rats, watter een om te kies? Studies het getoon dat rats beter vrugte afwerp as maer. Dit gaan egter oor wat die geskikste is vir jou organisasie. Sommige korporasies gebruik 'n kombinasie van beide skraal en ratse tegnieke in hul voorsieningskettingbeleid. Hul standaardprodukte is eenvormig, regdeur die jaar beskikbaar en gebruik 'n skraal benadering, maar hulle het bykomende seisoenprodukte of seldsame produkte wat sterk op behendigheid staatmaak.

Verskafferbeoordeling

Sonder 'n stewige, samehangende voorsieningsketting word organisatoriese mededingendheid ernstig benadeel. Die kwaliteit van die verskaffersbasis is van kritieke belang vir die doeltreffendheid van 'n voorsieningsketting. Om verskafferbeoordelings uit te voer is 'n sleuteltaak vir 'n aankoper. Verskafferbeoordeling of ook genoem verskafferevaluering is 'n beoordeling van 'n potensiële verskaffer se vermoë om kwaliteit te beheer. Afleweringstye, hoeveelheid, prys en alle ander faktore moet duidelik in 'n kontrak uiteengesit word. Evaluerings moet uitgevoer word by die voorkontrasfase van verskaffers verkryging. Voorafkontrak-, verskafferbeoordelings vir strategiese verskaffers is deel van 'n goeie verkrygingspraktyk. Hulle sal help om 'n katastrofiese mislukking as gevolg van verskaffer se mislukking binne die voorsieningsketting te versag.

​

Die voordele van verskafferbeoordelings sluit in:

• Bepaal dat die verskaffer dieselfde kultuur en ambisies as die koper het.

• Dat die bestuurspanne by beide organisasies op dieselfde bladsy is.

• Dat die verskaffer die kapasiteit het vir operasionele uitbreiding in ooreenstemming met die koper se besigheidsvereistes.

• 'n Evaluering van die verskaffer sal ook 'n strategiese ontledingsproses dien, en die gaping tussen huidige prestasie en toekomstige prestasie wat vereis word, identifiseer.

Selfs al is verskafferbeoordelings 'n voorkontrakaktiwiteit, kan dit ook deel wees van 'n post-kontrak verskafferontwikkelingsaktiwiteit. Evaluerings kan ook ontleding van verskaffertelkaarte behels. Inligting verkry uit verskafferbeoordelings sal die verskaffer se vlak van bedryfsdoeltreffendheid demonstreer. Prestasiegapings wat geïdentifiseer is, kan deur die koop- en verskaffingspanne bestuur word. Op strategiese vlak kan verskafferbeoordelings identifiseer watter potensiële verskaffers verder moet ontwikkel; en dalk 'n meer strategiese verhouding met. Redes om sukses met die gebruik van verskafferbeoordelings te bevorder:

• Die tyd en hulpbronne wat in meting gebruik word, sal in ooreenstemming wees met enige voordele wat gerealiseer word.

• Eenvoudige meetstelsels kry groter ondersteuning van binne die organisasie as meer komplekse meetstelsels.

• Prestasiemeting moet beskou word as 'n instrument om besluitneming te help.

• Die metingskriteria moet geweeg word volgens die prioriteite van die kliënt.

• Meetkriteria moet met die verskaffer bespreek word voordat dit gebruik word om te verseker dat verskaffer en koper op dieselfde bladsy is

• Beide organisasies moet aangemoedig word om bestaande inligting te gebruik, eerder as om meer werk vir spanlede te skep.

• Stel verskaffers se prestasie in grafiese vorm uit, in 'n prominente by die organisasie. Dit bevorder eienaarskap en 'n gevoel van trots.

• Teiken 'n wen-wen situasie vir beide partye.

Die koper moet erkennings- en beloningstelsels opstel om uitstaande verskaffersvordering te erken.

Om op te som, verskafferbeoordeling (ook bekend as verskafferevaluering) is 'n sleuteltaak van die verkrygingskundige. Verskafferbeoordeling kan beskou word as beide voor- en na-kontrakaktiwiteit, en lei tot meer doeltreffende en doeltreffende bestuur van die verskaffersbasis. Dit kan organisasies meer mededingend in die globale mark maak.

Monitering van verskafferprestasie

Prestasiemonitering beteken die meting, ontleding en bestuur van 'n verskaffer se vermoë om hul kontraktuele verpligtinge na te kom en verkieslik te oorskry. Veral met herhaalde besigheid en/of meer komplekse diensvereistes is dit sinvol om prestasie met verloop van tyd teen kontrakvereistes te monitor.

​

Daar is onvermydelik 'n mate van risiko en onsekerheid by die aanvang van 'n kontrak vir die betrokke partye. Soos die kontrak voortgaan, leer beide partye uit ondervinding en die risiko begin afneem namate die kontrakvoorwaardes getoets word. Dit is egter maklik om selfvoldaan te raak en gly standaarde ongemerk te laat verbygaan. Daarom is daar 'n behoefte aan monitering en meting van prestasie. Monitering van die prestasie van verskaffers is 'n sleutelaspek van verkryging, maar dit kan maklik onderbeskik of verwaarloos word. Wanneer na-kontrak prestasiemonitering uitgevoer word, is die doel tweeledig:

1. Om te verseker dat die verskaffer voldoen aan die prestasiekriteria wat in die kontrak neergelê is

2. Om ruimte vir verbetering te identifiseer

Gereelde hersieningsvergaderings word aangeraai waar beide partye probeer verstaan hoe hulle die kontrak beter kan laat presteer. Vergaderings tussen kopers en verskaffers behoort tweerigting te wees, met beide partye wat van mekaar leer; die koper kan die geleentheid kry om sy eie prestasie te verbeter as gevolg van terugvoer van verskaffers. Dit is noodsaaklik dat die koper aanhou om die verskaffer te bestuur en probleme te hanteer soos en wanneer dit opduik. Daar is baie kontraktuele verhoudings met verskaffers waar dit belangriker is om oor gesamentlike doelwitte ooreen te kom en prestasie gesamentlik aan hierdie doelwitte te meet in plaas daarvan dat die koper bloot die verskaffer se prestasie monitor. Hierdie tipe verhouding laat die verskaffer toe om sy eie prestasie te monitor. Verkrygingspersoneel moet ook daarop let dat hierdie proses deursigtigheid en, waar toepaslik, die deel van besigheidsdoelwitte vereis. Prestasiemonitering is ook deel van verskafferverhoudingsbestuur. Die doel van belegging in 'n verhouding met 'n verskaffer is om die verskaffer se prestasie te verbeter in die bevrediging van die behoeftes van die koper.

Daar is drie verskillende aspekte aan die monitering van verskaffer se prestasie:

​

1. Insameling van feitelike, en dus objektiewe, inligting oor hul prestasie, soos aanlooptye wat nagekom of gemis word, kwaliteitstandaarde wat nagekom word, prysbepaling en wat ook al in die kontrak uiteengesit word. Hierdie tipe inligting kan gewoonlik van die IT-stelsels in die organisasie verkry word.

​

2. Verkryging van die ervarings van die kliënte ten opsigte van diens, reaksie….ens. Dit moet so objektief as moontlik wees, hoewel dit in sommige gevalle onvermydelik subjektief kan wees. Een manier om inligting oor prestasie in te samel, is deur individuele onderhoude teen 'n gedefinieerde stel vrae. Dit kan van aangesig tot aangesig of oor die telefoon wees, maar moet interaktief wees sodat die onderhoudvoerder die agtergrond kan verken wanneer nodig. Die verkrygingsfunksie sal die geldigheid van enige subjektiewe opmerkings moet assesseer. Soms word toewyding vereis van mense soos ingenieurs in die veld, om rekord te hou van hul ervarings van werk met 'n verskaffer sodat objektiewe feitelike data gebruik kan word. Nog 'n manier is om kliëntetevredenheidsopnames uit te voer wat redelik kort kan wees en per e-pos versprei kan word.

​

3. Die verskaffer se ervaring van werk met die koper moet ook in ag geneem word in die evaluering, aangesien dit die geval kan wees dat hulle onnodige struikelblokke in die gesig staar of met moeilike mense te doen kry.

​

'n Aantal sleutelfaktore kan gebruik word om verskaffersprestasie te assesseer en word as maatstaf gebruik om te bepaal of goeie praktyk in spesifieke situasies bereik word. Enkele voorbeelde van hierdie sleutelprestasie-aanwysers is:

​

• Kwaliteit van produk

• Betydse afleweringsprestasie teen ooreengekome afleweringstye

• Persentasie van inkomende verwerpings (aflewering akkuraatheid)

• MTBF (Gemiddelde tyd tussen mislukking)

• Waarborg eise

• Uitroeptyd

• Dienskwaliteit, reaksietyd vir kliëntediens

• Verhouding, toeganklikheid en responsiwiteit van rekeningbestuur

• Instandhouding of vermindering van koste

Sleutelprestasie-aanwysers (KPI's) moet diskreet wees, maklik verstaanbaar wees en voldoende data verskaf om vinnige ontleding van die huidige situasie te fasiliteer. Die verkrygingspan moet die relatiewe belangrikheid van elke KPI evalueer, numeriese gewig toeken en ooreenkom oor die puntetelling.

​

Verkrygingskundiges moet ook bewus wees van die sogenaamde 'sagte' kwessies wat gereeld teëgekom word. Dit sluit oorwegings in soos etiese kwessies, volhoubaarheidskwessies, professionele verhoudings, kulturele passing en innovasie.

​

Verskaffers moet altyd gevra word om voortdurend hul kontrakprestasie te verbeter. Aansporings word egter vereis vir die verskaffer om verbetering in koste te weerspieël of om meer te gee vir dieselfde prys. Aansporings kan baie vorme aanneem.

Prestasiemonitering kan 'n tydrowende taak wees en dus moet die moeite en metodes in verhouding wees tot die waarde en belangrikheid van die kontrak.

​

Die maatreëls, doelwitte en teikens wat gebruik word om die verskaffer se prestasie te monitor, moet dié weerspieël waarop ooreengekom is toe die kontrak onderteken is. Daarom is dit belangrik om aan die begin 'n verbintenis tot voortdurende verbetering te spesifiseer. Dit is oor die algemeen onregverdig teenoor die verskaffer om skielik 'n reeks maatreëls in te stel nadat die kontrak begin het, tensy daar ooreengekome kontrakvariasieraamwerk is wat die instelling van sulke maatreëls toelaat om aan die aspirasies van die partye tot die kontrak in terme van voortdurende verbetering te voldoen. .

​

Sleutelverskaffers van hoëwaarde- en hoërisikogoedere en -dienste vereis noukeurige prestasie- en verhoudingsmonitering. Die meeste hulpbronne moet vir hulle aangewend word. Dit kan moontlik maandelikse vergaderings behels waar prestasie bespreek word, kwessies opgelos word en nuwe teikens soos toepaslik gestel word. Sleutelverskaffermislukking kan rampspoedig vir 'n besigheid wees, en daarom is dit belangrik om te verseker dat die kontrak gepaste robuuste uittreeklousules en gebeurlikheidsplanne bevat.

​

Ons moedig verkrygingskundiges aan om terugvoervergaderings met verskaffers by die verskaffers se perseel te hou, waar toepaslik, want dit stel hulle in staat om doeltreffendheidsvlakke op die verskaffers se 'tuisveld' te assesseer. Die situasie kan egter ietwat anders wees vir sommige diens- of produkverskaffers.

​

Prestasiemonitering is dalk nie geskik vir alle verskaffers nie; dit is egter goeie praktyk om verskaffermeting en -monitering by alle kontrakte in te sluit sodat kwaliteit, prys, lewering en diensvlakke gemonitor kan word om kontrakprestasie en -nakoming te verseker.

​

In die geval dat 'n verskaffer konsekwent versuim om aan die vereistes van die kontrak te voldoen (en/of nie betyds op terugvoer of voorstelle reageer nie), moet die remedies wat in die kontrak uiteengesit word, oorweeg word.

​

Aangesien prestasiemonitering na verwagting tot voortdurende verbetering sal lei, sal die meeste verskaffers 'n langtermyn besigheidsverhouding met die kliënt verwag. Dit kan kontrakte van etlike jare behels, met opsies om vir verdere tydperke te verleng, indien die verskaffer bevredigend presteer.

​

AGS-Engineering moedig verkrygingspersoneel sterk aan om die prestasie van sleutelverskaffers te monitor in terme van hul groei, markaandeel en finansiële aansien sodat die koper bewus bly van die profiel van belangrike verskaffers binne hul marksektore. Veral met sleutelverskaffers is dit raadsaam om gereelde vergaderings op beide operasionele en strategiese vlakke te hou om die verhoudings te ondersteun en toekomstige markgeleenthede te verken.

​

Verskaffersverhoudingsbestuur

Verkrygingspersoneel skep waarde vir 'n organisasie as gevolg van sy behoefte om goedere en dienste van eksterne bronne te verkry. Een van die strategiese maniere waarop hierdie doelwit bereik word, is deur verhoudingsbestuur. Verhoudings het twee aspekte:

​

1. Duidelike verbintenis tussen die twee betrokke partye

2. Die doel om die interaksies tussen die twee partye te verstaan, saam te stem en waar moontlik te kodifiseer

Verskaffersverhoudingbestuur is die proses om hierdie twee aspekte te bestuur in die interaksie tussen twee entiteite, naamlik die verskaffer van goedere of dienste en die kliënt/eindgebruiker.

Verskafferverhoudingsbestuur verwys na die meer komplekse verhoudingsontwikkeling wat met tydperkkontrakte geassosieer word, eerder as die meer eenvoudige prestasiebestuur van individuele bestellings. SRM is 'n wedersyds voordelige tweerigtingproses deurdat dit die prestasie van beide die aankoop- en die verskaffingsorganisasies moet verbeter. Dit behels die proaktiewe ontwikkeling van verhoudings met bepaalde verskaffers.

Daar is drie algemene vlakke van bestuur wat deur kopers toegepas word wanneer hulle met verskaffers handel. Hulle kan tot 'n mate oorvleuel, maar hier is hulle:

​

• Kontrakbestuur, wat die bestuur van die proses van die ontwikkeling van 'n kontrak en na-kontrakadministrasie behels, soos om die uitvoering van die kontrak te verseker.

​

• Verskafferbestuur, wat die kontrakbestuur insluit maar addisioneel 'n fokus op die verbetering van die prestasie van die verskaffer in die bevrediging van die behoeftes van die koper behels.

​

• Verhoudingsbestuur, wat kontrakbestuur & verskafferbestuur insluit, maar addisioneel poog beide partye aktief om voldoende vertroud te raak met mekaar dat hulle kan voorspel hoe mekaar onder onverwagte omstandighede sal reageer.

​

Die doel van belegging in 'n verhouding met 'n verskaffer is om hul prestasie te verbeter om aan die behoeftes van die koper te voldoen. Die koper sal dalk veranderinge moet implementeer sodat die verskaffer se prestasie kan verbeter. Prestasiebestuur, en die bestuur van veranderinge om daardie prestasie te verbeter, en monitering van prestasie is die kern van Verskaffersverhoudingsbestuur.

​

Verhoudings met verskaffers verskil in besigheid. 'n Verhouding kan doelbewus armlengte wees, maar nietemin hartlik wanneer daar geen besigheidsvoordeel is om dit verder te ontwikkel nie, soos wat die geval is wanneer 'n verskaffer relatief lae waarde items verskaf wat op 'n onreëlmatige basis benodig word met minimum risiko. Aan die ander kant kan verhoudings hegte, langtermyn wees en op 'n vennootskapsbasis tot stand gebring word soos toepaslik mag wees in hoëwaarde-, hoërisikoprojekte soos gesamentlike ondernemings

​

Verhoudingsbestuur kan beskou word as die kuns van effektiewe verkryging wat die wetenskap van die gebruik van gepaste strategieë, gereedskap en metodologieë ondersteun wat aangepas is vir spesifieke situasies en verskaffers. Verskaffersverhoudingbestuur kan 'n hulpbron-intensiewe proses wees wat slegs onderneem moet word wanneer meetbare waarde uit die verhouding onttrek kan word groter as die koste daaraan verbonde.

​

As 'n verskaffer 'n ekwivalent van SRM bedryf, genaamd kliënteverhoudingsbestuur of CRM, sal dit as 'n eerste stap nuttig wees om vas te stel hoe die verskaffer jou organisasie as 'n kliënt sien, aangesien dit 'n kritieke faktor kan wees in die besluit of om 'n 'verhouding'-benadering.

​

'n Aktiwiteit wat aan die begin onderneem moet word as deel van strategiese verkryging, is die aanbodposisioneringsproses. Dit stel die koper in staat om die effek van die verskaffer op die koper en die waarde van daardie effek te bepaal. Na aanleiding van hierdie proses kan 'n strategie ontwikkel word om 'n gepaste verhouding te bou. As 'n voorbeeld, as die koper se vereiste 'strategies krities' is en die verskaffer die koper as 'kern' ervaar, is daar potensiaal vir 'n intieme verhouding waar beide partye bereid is om gelyke hulpbronne te belê. Aan die ander kant, as die verskaffer die koper se 'strategies-kritiese' vereiste as 'uitbuitbaar' ervaar, moet die verkrygingsprofessie baie versigtig wees en verkieslik 'n nuwe verskaffer soek, of uitgebreide 'verskaffer-kondisionering' onderneem in die hoop om hul besigheid lyk aantrekliker en verminder die risiko van uitbuiting. Die aanbodposisioneringstegniek is 'n gepaste metode om te bepaal tot watter mate verhoudings met verskillende verskaffers bestuur moet word en die hulpbronne wat in die verhouding belê moet word.

​

Die metode om die doelwitverhoudingsbestuur te bereik is hoogs afhanklik van sommige van die faktore wat verantwoordelik is vir die bereiking van suksesvolle interpersoonlike verhoudings. Hulle is:

• Gereelde kommunikasie

• Openheid en deel van inligting

• Toewyding en gelykheid

In verhoudingsbestuur fokus die koper op die verskaffer se organisasie en gebruik openheid en inligtingsdeling om te leer oor onbekende potensiële voordele wat die verskaffer moontlik kan bied en op sy beurt leer die verskaffer iets van die kooporganisasie se bedrywighede en kan moontlik geleenthede raaksien om te verbeter die voordele van hul aanbieding.

Om af te sluit, deur dit meer eksplisiet neer te sit, kan ons sommige van ons diensareas lys as:

• Vaardigheidsgaping-analise

• Vermoensontwikkeling

• Assisteer met die assessering van verskaffers se bevoegdheid

• Kliënte bystaan met verskaffers- en bod- en tender-evaluering

• Om kliënte by te staan met die ontwikkeling en bestuur van kontrakte

• Voorsieningversekering en nakoming

• Risiko-analise / Versagting / Risikobestuur

• Prestasiekontrole

• Help kliënte met verskafferbeoordeling

• Om kliënte by te staan in monitering van verskaffersprestasie

• Deurlopende verbetering van verskaffers

• Kliënte bystaan in verskaffersverhoudingsbestuur

• Hulp van kliënte in e-handelstelsels

• Voorbereiding van gereedskap, sjablone, kontrolelyste, opnames ... ens.

• Ouditering van verskaffers

• Pasgemaakte vaardigheidsopleiding

​

​

- KWALITEITSLYN IS KRAGTIG ARTIFICIAL INTELLIGENCE-GEBASEERDE SAGTEWARE GEREEDSKAP -

Ons het 'n waardetoegevoegde herverkoper geword van QualityLine production Technologies, Bpk., 'n hoë-tegnologie maatskappy wat 'n kunsmatige intelligensie-gebaseerde sagteware-oplossing ontwikkel het wat outomaties integreer met jou wêreldwye vervaardigingsdata en 'n gevorderde diagnostiese analise vir jou skep. Hierdie instrument is regtig anders as enige ander in die mark, want dit kan baie vinnig en maklik geïmplementeer word, en sal werk met enige tipe toerusting en data, data in enige formaat wat van jou sensors af kom, gestoorde vervaardigingsdatabronne, toetsstasies, handmatige invoer .....ens. U hoef nie enige van u bestaande toerusting te verander om hierdie sagteware-instrument te implementeer nie. Behalwe intydse monitering van sleutelprestasieparameters, bied hierdie KI-sagteware jou hoofoorsaakanalise, verskaf vroeë waarskuwings en waarskuwings. Daar is geen oplossing soos hierdie in die mark nie. Hierdie instrument het vervaardigers baie kontant bespaar wat verwerpings, terugsendings, herbewerkings, stilstandtyd verminder en kliënte se klandisiewaarde verkry. Maklik en vinnig !  Om 'n Discovery Call met ons te skeduleer en om meer uit te vind oor hierdie kragtige kunsmatige intelligensie-gebaseerde vervaardigingsanalise-instrument:

- Vul asseblief die aflaaibare inQL Vraelysvanaf die oranje skakel aan die linkerkant en keer terug na ons per e-pos naprojects@ags-engineering.com.

- Kyk na die oranje gekleurde aflaaibare brosjureskakels om 'n idee te kry oor hierdie kragtige hulpmiddel.QualityLine Een bladsy OpsommingenQualityLine Opsomming Brosjure

- Hier is ook 'n kort video wat tot die punt kom: VIDEO van QUALITYLINE VERVAARDIGING ANALITIKA GEREEDSKAP